王政

現(xiàn)今集團型企業(yè)合并資產(chǎn)負債表中，往往會出現(xiàn)這樣一種表象：報表左邊是較多的銀行存款，按活期或協(xié)定利率獲取存款收益，右邊是較多的銀行借款，按貸款利率支付借款利息。在財務報表分析者眼中，這就有了財務籌劃的空間，如何使高企的銀行存款和銀行借款同時下降，以減少整個集團的利息支出，就顯得非常有意義。

一、加強資金集中管理的優(yōu)勢

在財務管理者看來，加強資金集中管理，無疑是解決存貸雙高問題的最佳途徑。加強資金集中管理的優(yōu)勢是明顯的，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.高效集約使用資金，減少集團利息支出

母公司將子公司的資金歸集起來，統(tǒng)一調(diào)度使用，將某些子公司的盈余資金轉(zhuǎn)借給其他有資金需求的子公司，對整個集團來說，資金在集團內(nèi)部流動，那些原本向銀行借款的子公司轉(zhuǎn)向母公司借款，集團層面實現(xiàn)存貸雙降，整個集團的利息支出隨之下降。集團內(nèi)部借款流程相對簡單，資金到賬及時，滿足子公司生產(chǎn)經(jīng)營所需。目前，集團型企業(yè)實行資金集中管理的模式大致有以下幾種類型：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式。

2.提高企業(yè)資信等級，降低企業(yè)融資成本

可以想象，如果各家子公司單獨與銀行進行金融業(yè)務談判，由于子公司經(jīng)營規(guī)模有限、資產(chǎn)實力不強，資源集中度不高，在談判桌上與銀行的議價能力就顯得弱勢。如果實行資金集中管理，母公司可以集子公司諸多優(yōu)勢于一體，資源集中度大幅提高，進而增強與銀行談判的議價籌碼，提高銀行的合作積極性，并利用各商業(yè)銀行間的競爭性，降低融資風險與成本，比如獲得整體授信、降低貸款利率等優(yōu)惠；同時實行資金集中管理后，還可以提高與銀行合作的層次，獲得更多的銀行讓步利益。

3.展示資金管控能力，提升行業(yè)競爭優(yōu)勢

實行資金集中管理后，企業(yè)的資金管理水平會逐步得到提高，伴隨著集團利息支出的下降，企業(yè)的盈利能力勢必增強，加強資金管理的優(yōu)勢得以實現(xiàn)，榜樣的力量會吸引業(yè)內(nèi)外人士慕名而來取經(jīng)，企業(yè)的市場知名度會越來越大，企業(yè)的社會認可度也越來越高。如上所述，處于同一行業(yè)的兩家企業(yè)，其中一家實行資金集中管理，另一家未實行資金集中管理，在商品質(zhì)量、價格、品牌都處于同一水平的情況下，實行資金集中管理的企業(yè)由于在財務成本上更具有優(yōu)勢，它可以把商品售價定得更低來向競爭對手施壓，繼而打敗競爭對手，鞏固自己的行業(yè)地位。

二、加強資金集中管理的弊端

正如世間萬物都具有兩面性，資金集中管理在展示其獨特魅力的同時，也不可避免地暴露出有違市場經(jīng)濟法則的短板，如果操作不當，甚至會給企業(yè)帶來滅頂之災。

1.資金調(diào)度重“感情”輕“審核”，違背優(yōu)勝劣汰的市場法則

由于是集團內(nèi)部的資金調(diào)度，母公司考慮到借款單位都是自己的“親生兒子”，忽視子公司已經(jīng)存在的經(jīng)營與管理風險，抱著幫扶一把的心態(tài)，違背優(yōu)勝劣汰的市場法則，將資金借給已處于經(jīng)營不善，甚至倒閉邊緣的子公司，希望輸血后能夠起死回生。結(jié)果往往事與愿違，子公司最終破產(chǎn)倒閉，母公司借款最終血本無歸。因此，集團內(nèi)部如果沒有外部銀行的嚴格信用管制要求，對子公司經(jīng)營情況不進行客觀、公正的評價，不按照市場法則借貸資金，資金集中管理帶來的后果將是災難性的，甚至可能會導致整個集團無維持正常經(jīng)營的運營資金，走向破產(chǎn)也不是不可能的。

2.助長子公司以小搏大的心態(tài)，經(jīng)營或投資損失擴大化

當市場出現(xiàn)潛在的盈利機會時，子公司往往存在經(jīng)營或投資沖動，希望最大限度地利用財務杠桿，使其收益最大化。銀行等外部金融機構因為有一套嚴格的信貸審核程序，很有可能根據(jù)子公司已經(jīng)高企的資產(chǎn)負債率或項目盈利前景的不確定性而拒絕放貸。此時，子公司就只能求助集團這位“財神”，遞上前景一片光明的可行性分析報告，集團管理層若不當“鐵面判官”，那子公司的借款申請很有可能順利獲批，原本按照自身實力無法開展的項目，現(xiàn)在集團的大力支持下得以實現(xiàn)。殊不知市場形勢是瞬息萬變的，昨天的陽光并不代表今天依舊萬里無云，放大的財務杠桿有可能獲得超額利潤，亦可能放大風險和損失。2008年金融危機中，很多企業(yè)由于錯判未來的經(jīng)濟形勢，盲目放大財務杠桿，在經(jīng)營和投資項目中經(jīng)歷了刻骨銘心的重大損失，至今悔恨不已。

3.母公司承擔資金償付的責任上升，資金兌付風險上移

如前所述，集團加強資金集中管理后，母公司擁有的信貸資源大幅增加，外部金融機構更愿意和母公司加強信貸合作，與母公司簽訂整體授信協(xié)議，將信貸資金投放給母公司，再由母公司根據(jù)內(nèi)部的信貸政策分配給子公司。如此一來，銀行的信貸風險大大降低，畢竟母公司的償債能力總體高于子公司，這也對母公司的資金償付能力提出了更高的要求，如果子公司不能及時歸還母公司資金，那母公司就需另籌資金來償還銀行到期債務，到期兌付銀行資金的風險從原來的子公司上移至母公司。

三、加強資金集中管理的建議

筆者認為，加強資金集中管理的戰(zhàn)略大方向是正確的，但在具體實施過程中還要講究戰(zhàn)術策略，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，選擇適合自己的管控模式。本人根據(jù)工作經(jīng)歷，提出以下建議，供大家參考：

1.按市場化的要求審核放款，切勿“感情用事”

市場經(jīng)濟的法則是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中存活下來，必須提供更好的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務，贏得市場的認可，打敗競爭對手。如果子公司提供的商品和服務不為市場所接收，創(chuàng)新研發(fā)能力也上不來，相當于自身已失去造血功能。此時，集團應該從培育子公司創(chuàng)新研發(fā)能力入手，恢復其造血功能，如果是單純提供資金支持，那也只能暫時緩解子公司的經(jīng)營困局，治標不治本，難以扭轉(zhuǎn)子公司最終被市場淘汰的命運。因此，集團對子公司的放款審核，應從所處行業(yè)、企業(yè)境況等內(nèi)外部因素入手，進行客觀、公正、全面的分析，采用科學的評判方法，切勿“感情用事”。

2.充分利用法人治理結(jié)構，合理引導子公司用款需求

如前所述，股權多元化的子公司存在以小搏大、充分利用財務杠桿，實現(xiàn)收益最大化的擴張沖動。如果擴張成功，個人股東可獲取超額利潤；如果擴張失敗，個人股東僅損失股本金，母公司不僅損失股本金，對子公司的借款也將血本無歸。為防止上述不利情況的出現(xiàn)，母公司可要求子公司先同比例增資，讓個人股東追加投入，擴大股本金規(guī)模，使資產(chǎn)負債率降至安全邊際內(nèi)，再準予借款。個人股東隨著股本金的追加，其身家性命都押在公司里，更多的是考慮股本金的安全，以小博大的擴張沖動會隨之降低，只有非常有把握的項目才會向集團申請借款。

3.擔保、抵押、質(zhì)押等財產(chǎn)保全措施必須到位，盡可能減少潛在損失

作為集團型的母子公司，關系自然非常緊密，但是母公司切忌因“感情面子”而忽略財產(chǎn)保全手續(xù)。市場瞬息萬變，不怕一萬，就怕萬一，如果子公司突遭不測，喪失償還能力，被宣布破產(chǎn)清算，其有限的剩余財產(chǎn)由全體債權人平均分配，母公司的借款很可能僅兌付一小部分，甚至全部無法兌付，蒙受巨大損失。如此看來，古人“親兄弟，明算賬”的思想是多么的英明神武，只有事先辦理了擔保、抵押、質(zhì)押等財產(chǎn)保全手續(xù)，確保母公司擁有優(yōu)先受償權，才能最大限度的減少潛在損失。

4.積極探索融資方式，降低融資成本

上述一系列苛刻的放貸條件自然會引起子公司的強烈反彈，向母公司申請借款的積極性會大打折扣，因為感受不到內(nèi)部借款的任何好處，子公司會重新考慮外部借款，存貸雙降的局面就難以為繼。打破這一困局的最佳方法就是提供較銀行更優(yōu)惠的借款，盈利是企業(yè)的首要目標，只要母公司提供的融資成本較銀行更為優(yōu)惠，子公司權衡利弊后還是會向苛刻的放貸條件妥協(xié)。為達成上述目標，母公司需要著重開展兩項工作：一是積極尋求自身的低成本融資渠道，如短期融資券、中期票據(jù)等直接融資方式，只要企業(yè)的信用等級高，發(fā)行時點選擇佳，發(fā)行利率會較同期銀行貸款利率低1-2個百分點，這就為母公司向子公司提供低成本融資騰挪出了空間；二是縮小資金存貸利差，讓子公司享受到資金集中管理帶來的紅利，母公司還有一塊低成本的資金來源—部分經(jīng)營業(yè)態(tài)穩(wěn)定、資金有富余的子公司存款，母公司需支付的存款利率較發(fā)債利率更低，故此類資金的放貸利率較同期銀行貸款利率有更大的優(yōu)惠空間，對子公司而言，吸引力更大。