● 劉宏鵬

基于特殊法人視角的國企高管激勵機制探析

● 劉宏鵬

本文從特殊法人視角出發(fā)，在對激勵機制的主客體進行界定的基礎(chǔ)上，對國企高管現(xiàn)存的激勵機制有效性進行分析，針對行政高管和職業(yè)高管兩類群體的情況，從薪酬激勵、控制權(quán)激勵、政治激勵、聲譽激勵四個方面研討建立有效激勵機制的具體內(nèi)容。

特殊法人 國企高管 激勵機制

在第十八屆三中全會會議上通過的《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確指出：準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能，國有資本加大對公益性企業(yè)的投入，在提供公共服務(wù)方面做出更大貢獻。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。國有企業(yè)要合理增加市場化選聘比例，合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國有企業(yè)管理人員薪酬水平、職務(wù)待遇、職務(wù)消費、業(yè)務(wù)消費。

這一決議的出臺，給出了三個明顯的政策導(dǎo)向：一個是國有企業(yè)的分類改革，一個是職業(yè)經(jīng)理人制度的引入，一個是管理者激勵機制的完善。本文對國有企業(yè)導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人制度后，對于國企高管群體如何建立有效的激勵機制進行研討，而這一研討的前提則正是國有企業(yè)的分類改革。本文對國有企業(yè)分類改革的考察，選擇了特殊法人的視角，這也為提出具有針對性的國企管理者激勵機制開辟了對應(yīng)的路徑方向。

一、國有特殊法人及其職業(yè)經(jīng)理人制度簡介

1. 國有特殊法人制度簡介

國有特殊法人（以下簡稱特殊法人），是最典型意義上的國有企業(yè)，這一概念來源于西方發(fā)達(dá)國家，雖然這些國家是以私人企業(yè)為主的高度發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟，但仍存在一些公企業(yè)（國有企業(yè)）。所謂公企業(yè)是指政府及地方自治體所有或根據(jù)公法設(shè)立并接受公法規(guī)則，實行獨立核算，提供有償服務(wù)的企業(yè)。公企業(yè)大致可劃分為三種基本的組織類型：第一類是由國家直接投資并管理的國營企業(yè)；第二類是具有特定法律地位、受某一政府機構(gòu)管轄但擁有一定經(jīng)營自主權(quán)的國家主辦企業(yè)，以國家獨資為主；第三類是按照普通公司法創(chuàng)辦和經(jīng)營、享有完全經(jīng)營自主權(quán)的公私混合企業(yè)，國家參股或控股。特殊法人這里指的就是第二類國企。這類企業(yè)在任何國家都會存在，美國、英國、日本、臺灣等國家和地區(qū)每成立這樣一個企業(yè)就要出臺一部特殊的法律。

特殊法人是著眼于公企業(yè)的“法定性”，并不完全套用私法領(lǐng)域中的公司法運行，而是根據(jù)國家的特別企業(yè)法設(shè)立和規(guī)范的公企業(yè)。作為特殊法人設(shè)立依據(jù)的特別法，不是指涉及行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的行業(yè)法，而是只涉及所設(shè)立企業(yè)的特別法。特別法規(guī)定的事項包括通常應(yīng)由公司法規(guī)定的法人組織、人事、責(zé)任、財務(wù)等事項。

我國目前的立法領(lǐng)域中尚未采用特殊法人這一專有詞匯，但這并不妨礙我們借鑒西方發(fā)達(dá)國家特殊法人的概念來考察我國的國有企業(yè)。上述提及的三類公企業(yè)，第一類國家直投企業(yè)，這類企業(yè)主要履行政府延伸職能，對其管理可以借鑒和參照政府機構(gòu)的管理方式；第三類國企，處于高度市場化行業(yè)中，幾乎無需履行政府延伸職能，也無特定非市場化目標(biāo)，因此屬于高度市場化管理的企業(yè)，對其管理則可以借鑒和參照行業(yè)其他資本性質(zhì)企業(yè)的管理方式；最復(fù)雜的是第二類國企，屬于西方發(fā)達(dá)國家定義的特殊法人，既承載了特定的政府職能與目標(biāo)，又負(fù)有資產(chǎn)保值增值的營利性追求，集中在“市場失靈”領(lǐng)域以及其他需要政府介入的產(chǎn)業(yè)中，如自然壟斷行業(yè)、政策性壟斷行業(yè)、戰(zhàn)略性行業(yè)等。特殊法人之特殊，也正是體現(xiàn)在其同時具有公益性和效益性雙重目標(biāo)，同時特殊法人中的高管也恰好扮演著政府官員和企業(yè)管理者的雙重角色。這種目標(biāo)和角色的雙重性，導(dǎo)致特殊法人這類國企的高管激勵問題最為復(fù)雜，遠(yuǎn)高于第一類和第三類國企，它是解決國企高管激勵機制的難點。本文正是聚焦于特殊法人這類性質(zhì)的國企，來探索具有針對性的國企高管激勵機制如何有效設(shè)計與完善。

2. 特殊法人職業(yè)經(jīng)理人制度簡介

在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟國家，在特別法律的規(guī)制下，政府設(shè)立一個國有資產(chǎn)所有者代表機構(gòu)，突出了政府的產(chǎn)權(quán)控制，避免了過度的行政干預(yù)，給與經(jīng)營者適度的控制權(quán)激勵。對于特殊法人企業(yè)，各國政府保持對董事會的控制力（如擁有相當(dāng)大的權(quán)力任命董事），但經(jīng)理人的任命權(quán)實際上掌控在董事會手中，一般實行市場化原則，相當(dāng)高比例的特殊法人企業(yè)的經(jīng)營者選拔途徑來源于職業(yè)經(jīng)理人市場。薪酬也由雙方協(xié)商，與業(yè)績緊密聯(lián)系，這說明國際上特殊法人企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)高度職業(yè)化和市場化。同時實行比較嚴(yán)格的監(jiān)控制度，保證國有資本的安全運營和基礎(chǔ)職能作用的實現(xiàn)。

我國經(jīng)濟環(huán)境的巨變和企業(yè)自身的進化要求特殊法人企業(yè)經(jīng)營者制度能夠與現(xiàn)代經(jīng)濟韻律合拍。盡管企業(yè)具有特殊性質(zhì)，但只要特殊法人以企業(yè)形態(tài)存在，對其進行經(jīng)營管理就離不開通曉現(xiàn)代企業(yè)管理知識、擁有豐富管理技能和經(jīng)驗的高級經(jīng)理人員，這也正是職業(yè)經(jīng)理人所具備的條件。因此在特殊法人企業(yè)內(nèi)部，以現(xiàn)代企業(yè)治理體系為平臺，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，已經(jīng)成為特殊法人尋求突破性發(fā)展的必由之路。

在此方面的實踐中，我國的改革步伐起步相對較晚，一定程度上制約了特殊法人企業(yè)雙效的提高和國民經(jīng)濟更快的發(fā)展。為此，參考國際上的成熟實踐經(jīng)驗，我國從2003年啟動了中央企業(yè)全球招聘的序幕，至今參加公開招聘中央企業(yè)總數(shù)有上百家，招聘職位總數(shù)達(dá)到幾百個，超過6000人報名，為央企選拔出100多名高層經(jīng)營管理者。

將職業(yè)經(jīng)理人制度引入國有特殊法人中，其前提條件是首先要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)治理體系，設(shè)立科學(xué)規(guī)范運作的董事會、監(jiān)事會以及相應(yīng)的外部治理體系，為職業(yè)經(jīng)理人制度中的選拔、激勵、約束三大機制的有效運行奠定良好的制度基礎(chǔ)，其中激勵機制是職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)在特殊法人中成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是我國過去特殊法人發(fā)展中未能很好解決的瓶頸問題。

二、特殊法人高管激勵機制的主客體問題

1. 激勵機制設(shè)計主體的明確

激勵機制的設(shè)計權(quán)應(yīng)該掌握在委托代理鏈條中的委托人手中，按照委托人目標(biāo)利益最大化原則來實現(xiàn)對代理人的激勵相容。然而需要指出的是，雖然代理人的職權(quán)范圍一部分可以依據(jù)法律、法規(guī)、契約來確定，但這種職權(quán)的明晰更多是法理上粗線條的邏輯定義，由于信息的不對稱和契約的不完備性，在具體的生產(chǎn)運營上，更多的權(quán)力往往落入委托人手中，濟學(xué)上討論頗多的道德風(fēng)險和逆向選擇現(xiàn)象由此而生。

退一步講，在特殊法人企業(yè)中，即便沒有出現(xiàn)明顯的道德風(fēng)險和逆向選擇問題，但由于國有企業(yè)特有的所有者缺位現(xiàn)象以及委托代理鏈條冗長，會進一步放大委托代理關(guān)系的失衡，從而導(dǎo)致代理人掌握更多權(quán)限，從利己主義視角出發(fā)，代理人必然會選擇自身效益最大化的行動方案，而往往將委托人或企業(yè)目標(biāo)放在第二位。

由此，作為激勵機制設(shè)計主體的政府，與被激勵對象的國企高管之間就形成了非常微妙的關(guān)系，當(dāng)政府對特殊法人監(jiān)管過嚴(yán)時，容易導(dǎo)致特殊法人的高管激勵不足；而當(dāng)政府對特殊法人監(jiān)管過松時，容易導(dǎo)致特殊法人的高管激勵過度。而當(dāng)選擇了不恰當(dāng)人員來擔(dān)任高管時，還容易出現(xiàn)激勵無效的局面。

過去十多年的實踐中，國資委直接管理下屬的眾多國有企業(yè)，往往會出現(xiàn)管理精力分散，不容易對國有企業(yè)形成有效的監(jiān)管和治理；同時國資委既扮演政策制訂者和執(zhí)行者的雙重角色。在這種情況下，國有企業(yè)一定程度上會陷入內(nèi)部人控制的局面，作為委托代理鏈條上代理人的國企高管，就有機會利用這種不平衡的委托代理關(guān)系為自身謀求收益，甚至出現(xiàn)了國企高管自己為自己制訂薪酬計劃的現(xiàn)象。

按照我國目前最新的國企改革思路，要將運行十余年的“國資委—國有企業(yè)”兩層管理體制，變革為“國資委—國有資產(chǎn)運營（投資）公司—國有企業(yè)”三層管理體制，國資委主要負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政策制訂、宏觀管理和監(jiān)控，而國有資產(chǎn)運營公司或國有資產(chǎn)投資公司主要負(fù)責(zé)具體履行出資人角色，保證國有資產(chǎn)的保值增值。

按照這一改革架構(gòu)，國有資產(chǎn)運營公司或國有資產(chǎn)投資公司承接了傳統(tǒng)上國資委所履行的出資人角色，屬于政府職能的企業(yè)化延伸，因此這兩類公司可以歸入到第一類國有企業(yè)，對其管理可以參照政府機構(gòu)的管理方式。也正是這兩類機構(gòu)，要扮演下屬特殊法人企業(yè)激勵機制的設(shè)計主體角色。這樣可以使得國資委能夠集中有限的精力來履行其國資領(lǐng)域中的政府職能，而國有資產(chǎn)運營公司或國有資產(chǎn)投資公司來履行出資人職能，從而實現(xiàn)政企分開、政管分開。由于有了第二層次的國有資產(chǎn)運營公司或投資公司來履行出資人職能，可以有效地將激勵機制設(shè)計主體落到實處。

2. 激勵機制客體性質(zhì)的厘清

特殊法人高管自然是設(shè)計激勵機制所針對的客體，這一群體包括了公司董事長、副董事長、董事（執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事）、監(jiān)事長及監(jiān)事、總經(jīng)理（總裁、CEO）、副總經(jīng)理、總會計師及總法律顧問等?？腕w性質(zhì)的不同，自然就意味著激勵機制的內(nèi)容應(yīng)該有所不同。不過很遺憾的是，在過去幾十年的改革中，并沒有嚴(yán)格區(qū)分高管的性質(zhì)，進而導(dǎo)致激勵機制失去應(yīng)有之效，要么是激勵過度，要么是激勵不足，要么是激勵無效。

長期以來，按照黨管干部的原則，基本上國企高管實行組織任命模式，高管既具有企業(yè)成員的身份，同時也具有政府行政等級。特殊法人的高管與政府官員之間形成了彼此雙向流動的現(xiàn)象。高管的行政等級身份，可以在很大程度上確保政府作為出資人管理機構(gòu)對國企的有效控制，保證政府意圖在國企中的落實，保證特殊法人公益性目標(biāo)不被效益性目標(biāo)所排擠。

但這種雙重身份帶來了激勵機制上的混亂，國企高管既能夠享受行政等級所帶來的政治激勵，也能夠享受企業(yè)所給予的遠(yuǎn)高于同樣行政等級公務(wù)員的薪酬水平。這種過度激勵的結(jié)果，吸引了相當(dāng)多的政府公務(wù)員無論能力是否匹配，也愿意躋身國企高管的行列，尤其是一部分升遷無望的政府官員，轉(zhuǎn)而尋求國企所能帶來的高薪報酬。這樣的情形對于其他政府人員，以及同樣崗位上的職業(yè)經(jīng)理人，意味著事實上的不公平，既不利于國企高管的有效選聘，也不利于職業(yè)經(jīng)理人的有效導(dǎo)入。

社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善，必然要大力鼓勵優(yōu)秀人才的合理流動，鼓勵運用市場化的手段實現(xiàn)人才的合理配置。而國企改革的深入發(fā)展要求越來越多通曉現(xiàn)代化管理知識與技能的人才加入其中，僅僅局限于政府和國企自身的選材范圍會嚴(yán)重限制優(yōu)秀人才的流入。也正是基于這一原因，我國開始嘗試在國企中導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人制度，甚至在國際范圍內(nèi)來遴選優(yōu)秀人才。這些市場化選聘的高管，許多并不具備國企干部身份，而是來源于民營企業(yè)、外資企業(yè)、非政府組織乃至國際上的職業(yè)經(jīng)理人。他們在身份性質(zhì)上與組織任命的高管群體是不同的，因此應(yīng)該采取市場化的激勵機制。

一方面，我國國企將在較長的時間內(nèi)處于循序漸進的轉(zhuǎn)軌改革過程中，另一方面，特殊法人同時要兼顧公益性和效益性目標(biāo)，這兩種情況都意味和在特殊法人企業(yè)中，高管的構(gòu)成必然同時來自于組織任命和市場選聘兩方面。因此，對于國企高管的激勵機制，必須區(qū)分高管的身份屬性。組織任命模式的行政化高管，在參照政府公務(wù)員系統(tǒng)的激勵機制基礎(chǔ)上進行嚴(yán)格規(guī)范，這樣可以繼續(xù)保持國企高管與政府官員之間雙向流動的路徑，也能夠防范過度激勵的發(fā)生。而對于市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，則依照市場化的定價原則，實現(xiàn)與外部人才市場的有效對接。

三、特殊法人高管激勵機制的具體形式

迄今為止，國有企業(yè)（包括特殊法人企業(yè)）高管群體沒有形成一個獨立的企業(yè)家階層?，F(xiàn)行的組織任命模式所指派的高管更多的是以政府官員身份來履職（以下稱為行政高管），職業(yè)經(jīng)理人群體尚未成為主流選聘對象（以下稱為職業(yè)高管）。高管激勵機制主要有四個方面構(gòu)成：薪酬激勵、控制權(quán)激勵、政治激勵、聲譽激勵。依據(jù)中國社科院工經(jīng)所課題組等眾多研究者的分析，可以概括出如下規(guī)律，行政高管群體的薪酬激勵、控制權(quán)激勵存在錯配的問題，政治激勵效果較好，聲譽激勵最為淡漠。而職業(yè)高管群體的薪酬激勵弱化，控制權(quán)激勵錯配，政治激勵扭曲，聲譽激勵不足等問題。上述問題會導(dǎo)致激勵機制的嚴(yán)重失效，這會促使企業(yè)不可避免的產(chǎn)生雙效低下的結(jié)果。因此，有必要結(jié)合高管性質(zhì)，對各種激勵機制的具體形式進行有針對性的設(shè)計。

1. 薪酬激勵機制

標(biāo)準(zhǔn)的委托—代理理論給出了兩個通用性的觀點：其一，在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束條件下而使委托人的預(yù)期效用最大化的激勵機制或契約中，代理人必須承擔(dān)部分風(fēng)險；其二，如果代理人是一個風(fēng)險中性者，可通過使代理人承受完全風(fēng)險的方法達(dá)到最優(yōu)激勵結(jié)果。歸結(jié)起來，建立激勵經(jīng)理人的報酬機制應(yīng)當(dāng)主要解決如下三個問題：①報酬構(gòu)成、結(jié)構(gòu)變化對經(jīng)理人激勵程度的影響，進而確定最優(yōu)報酬結(jié)構(gòu)；②報酬數(shù)量、數(shù)量變化對經(jīng)理人激勵程度的影響，進而確定最優(yōu)報酬數(shù)量；③以什么樣的業(yè)績指標(biāo)體系衡量經(jīng)理人的努力程度和能力，以實現(xiàn)風(fēng)險性收入的最優(yōu)激勵效果。

對于行政高管，其薪酬將包括基本薪酬和中長期激勵兩個部分，基本薪酬將參照公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)進行制定，并通過高管與普通員工相差的倍數(shù)，實行限高等規(guī)范操作?；拘匠陸?yīng)該由兩部分組成，一部分是基本年薪，一部分是績效年薪?；灸晷綉?yīng)該根據(jù)所在企業(yè)、或者樣本國企的職工年平均工資來比照確定，實行倍數(shù)限高管理，一般不應(yīng)超過職工年平均工資的2倍。而績效年薪則以年終獎的形式為宜，一般而言績效年薪的數(shù)額不應(yīng)超過基本年薪的2倍。中長期激勵主要采取任期激勵收入的方式，可以根據(jù)具體情況采用股票、期權(quán)或延期支付等形式，且任期激勵收入也應(yīng)實行限高措施，一般不應(yīng)超過總年薪的30%。按照上述制度設(shè)計，行政高管的總收入，則被控制在職工平均收入的8倍范圍以內(nèi)。

從特殊法人的視角來看，國企行政高管的收入尤其是風(fēng)險性收入應(yīng)該主要與公益性指標(biāo)掛鉤。公益性指標(biāo)，也可稱作社會性指標(biāo)，如社會貢獻指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、綠色環(huán)保類指標(biāo)等。特殊法人具有基礎(chǔ)服務(wù)職能、經(jīng)濟調(diào)節(jié)和控制職能、引導(dǎo)開拓職能、社會政治職能等特殊職能作用。這些職能為特殊法人在兩方面提出了要求：一是公益性，即特殊法人應(yīng)該為國民經(jīng)濟增長、其他企業(yè)的發(fā)展、整個社會的進步做出貢獻，不能僅以經(jīng)濟利益為核心，甚至在必要的時候，必須喪失經(jīng)濟效益而求得公益性作用的發(fā)揮。二是效率，特殊法人企業(yè)可以在一定條件下喪失效益，但增加效率必須成為其核心目標(biāo)之一。特殊法人一般處于國民經(jīng)濟上游環(huán)節(jié)，其效率成為決定整個社會經(jīng)濟發(fā)展速度的關(guān)鍵因素。因此，在衡量特殊法人行政高管績效的時候，一方面要考慮到企業(yè)的公益性作用，為國民經(jīng)濟發(fā)展所實現(xiàn)的公益性貢獻的大??；另一方面，要考慮企業(yè)自身的效率提高的快慢以及達(dá)到的程度，公益性貢獻越大，效率越高，則高管的績效越好。

當(dāng)然，與效益指標(biāo)不同，有一些公益性指標(biāo)和效率指標(biāo)無法用具體的量化數(shù)字進行描述。這要求特殊法人股東機構(gòu)、董事會在與行政高管簽訂契約的時候，盡量事先將這一部分職能要求內(nèi)容和相應(yīng)的獎懲進行事先界定，對于由于承擔(dān)社會性目標(biāo)而導(dǎo)致的不確定性，應(yīng)該在契約中做出相應(yīng)的規(guī)定，也即在合同中盡可能的明確每一項政府目標(biāo)的內(nèi)容及其對企業(yè)成本、盈利的影響和相應(yīng)的補償辦法；同時，在日常和事后的內(nèi)部治理體系中，由于面臨諸多不確定性尤其是政策的變化，要隨時根據(jù)情況依據(jù)特定的程序?qū)冃Э己酥笜?biāo)進行修改。根本原則在于維護國家和企業(yè)的利益，同時對行政高管能夠起到真正有效激勵。

職業(yè)高管應(yīng)該根據(jù)市場化的辦法確定其薪酬。從人力資本理論角度來看，職業(yè)高管的報酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價值。因此，從市場化的角度看，職業(yè)高管的薪酬制度應(yīng)該采取議薪制，不實行最高上限的封頂限制，同時應(yīng)該加大風(fēng)險性收入的占比，即績效年薪、任期激勵收入的比重要顯著高于行政高管。

經(jīng)典激勵理論中的公平理論認(rèn)為，個體不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬與其他人報酬的關(guān)系。期望理論認(rèn)為，個體激勵強度的大小，是個體對實現(xiàn)目標(biāo)后所得報酬滿足個人需要的評價與個體對采取某種程度的行為可能實現(xiàn)目標(biāo)的概率估計的乘積。因此在設(shè)計報酬體系的時候，必須充分考慮到特殊法人運營的特點和難度，一是規(guī)模巨大，體系龐雜，運營起來具有相當(dāng)?shù)碾y度；二是和一般企業(yè)相比，控制權(quán)受明顯的約束作用。因此，為了吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進入特殊法人企業(yè)，其總體收入原則上不低于經(jīng)理人市場上的“同質(zhì)價格”。

盡管對于特殊法人而言，公益性和效率要求非常重要，甚至可以視作是特殊法人產(chǎn)生的根本原因。但國有特殊法人畢竟是企業(yè)，具有企業(yè)性追求效益的內(nèi)在要求。而且，在實現(xiàn)基礎(chǔ)職能作用的基礎(chǔ)上，企業(yè)追求效益目標(biāo)與效率和公益性目標(biāo)并不矛盾，自身效益的上升意味著國家財政負(fù)擔(dān)的減輕和企業(yè)自有資產(chǎn)的增加，自身能力和作用的增長，可以有效的促進公益性目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，對職業(yè)高管的薪酬激勵，應(yīng)該主要通過風(fēng)險性收入與企業(yè)效益指標(biāo)掛鉤來實現(xiàn)，從而激發(fā)職業(yè)高管努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益目標(biāo)。此類企業(yè)效益指標(biāo)一般包括經(jīng)營效益指標(biāo)、保值增值指標(biāo)、財務(wù)穩(wěn)健指標(biāo)等。

特殊法人企業(yè)是典型的多重行為目標(biāo)組織，高管享有非常大的相機決策的余地，所以期望通過對代理人的激勵來實現(xiàn)優(yōu)化資源配置的目的存在較大難度。高管有可能放棄追求國有資本的運行效率和價值增值，而是在委托人的多重目標(biāo)之間選擇對自身最有利的行為方式。依據(jù)多任務(wù)激勵理論，當(dāng)代理人從事多項工作時，對任何給定工作的激勵不僅取決于該項工作本身的可觀測性，而且取決于其他工作的可觀測性。因此，必須結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實際情況將上述指標(biāo)盡可能的具有可衡量性，同時和高管的分管業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，體現(xiàn)出足夠強的針對性和適用性。

無論是公益性和效率指標(biāo)，還是效益指標(biāo)，可供選擇的標(biāo)準(zhǔn)都非常之多，有些指標(biāo)之間還存在著相互矛盾關(guān)系，因此必須謹(jǐn)慎的進行挑選。其確定原則是根據(jù)行業(yè)與企業(yè)實際情況的不同，從兩類指標(biāo)中選擇有代表性的、可以量化的指標(biāo)來計算經(jīng)理人的風(fēng)險收入。這些指標(biāo)應(yīng)該盡量涵蓋經(jīng)理人經(jīng)營管理水平、對國家的貢獻、對社會的貢獻、對企業(yè)的貢獻等諸多方面。為了保持客觀性，各種指標(biāo)的選擇與衡量應(yīng)該由履行出資人職權(quán)的國有資產(chǎn)運營（投資）公司來主導(dǎo)，并輔以獨立外部會計、審計機構(gòu)進行。

2. 控制權(quán)激勵機制

薪酬機制與控制權(quán)機制有較大的替代性，因此在確定高管的報酬收入同時，還必須考慮到控制權(quán)激勵機制的作用。從產(chǎn)權(quán)理論觀點來看，企業(yè)產(chǎn)權(quán)是剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的統(tǒng)一。在委托—代理關(guān)系中的不完全合同下，委托人（所有者）可通過契約把企業(yè)的控制權(quán)委托給代理人行使，這部分權(quán)利是在契約中明確規(guī)定的，而沒有明確規(guī)定的那部分控制權(quán)，被稱為剩余控制權(quán)，由企業(yè)所有者所有，以保證自己的利益不受侵犯。剩余索取權(quán)是指在其他各方合同獲得企業(yè)的利益之后，剩余的收益由所有者索取。可見在享有部分控制權(quán)的經(jīng)營者無法獲得企業(yè)剩余的情況下，必然會利用手中的剩余控制權(quán)，利用信息不對稱的優(yōu)勢來侵蝕企業(yè)的剩余。因此為了使經(jīng)理的行為不偏離企業(yè)利潤最大化目標(biāo)，一是將經(jīng)營者的貨幣收入與企業(yè)的利潤掛鉤，二是采取某種方式是經(jīng)營者持有企業(yè)的股份，成為所有者之一，使經(jīng)營者與所有者共同承擔(dān)風(fēng)險，即剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的統(tǒng)一。

控制權(quán)是指經(jīng)理人的經(jīng)營控制權(quán)，表現(xiàn)為排他性的使用企業(yè)資產(chǎn)、對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理決策的權(quán)力，包括日常的生產(chǎn)運營、銷售、雇用等權(quán)力。直觀地看，經(jīng)理人的報酬無疑是最直接的激勵機制，但實際上經(jīng)理人的控制權(quán)更具有根本的激勵作用，因為經(jīng)理人獲得經(jīng)營控制權(quán)是其激勵問題產(chǎn)生的前提，經(jīng)理人獲得的報酬可看作是對其運用經(jīng)營控制權(quán)成果的回報。

控制權(quán)機制的激勵有效性和激勵強度取決于經(jīng)理人的貢獻和他所獲得的控制權(quán)之間的對稱性。擁有控制權(quán)可以滿足企業(yè)家三方面的需要：第一，在一定程度上滿足經(jīng)理人施展才能、體現(xiàn)“企業(yè)家精神”的自我實現(xiàn)需要；第二，滿足控制他人或者感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要；第三，使經(jīng)理人具有職位特權(quán)，享受在職消費，為其帶來報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。

在控制權(quán)激勵上，我國國有特殊法人企業(yè)曾進行過非常有益的探索改革，也取得了非常寶貴的經(jīng)驗。比如，上世紀(jì)80年代的放權(quán)讓利、全面經(jīng)濟責(zé)任承包制等。但由于所有者缺位問題始終沒有解決，一種情況是，政府主管部門減少甚至放棄了對企業(yè)的干預(yù)，國企高管擁有了過多的控制權(quán)，形成了不良內(nèi)部人控制局面。控制權(quán)沒有成為激勵經(jīng)理人努力取得優(yōu)秀業(yè)績的動力，反而成為經(jīng)理人謀取私人利益的工具。另一種情況是，企業(yè)經(jīng)營者仍無足夠的經(jīng)營自主權(quán)，上級主管部門常常干預(yù)企業(yè)的正常經(jīng)營，企業(yè)雙效低下。如何進行有效的控制權(quán)激勵成為特殊法人企業(yè)面臨的重要激勵問題。因此為了實現(xiàn)有效的控制權(quán)激勵作用，必須構(gòu)建科學(xué)的公司治理體系，給與經(jīng)理人適當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，并采取相應(yīng)的約束手段，實現(xiàn)最佳控制權(quán)激勵效果。

控制權(quán)激勵中的契約控制權(quán)，可以由公司章程和相關(guān)合同等來界定，這些都是事先專門界定公司控制權(quán)配置的重要途徑，具有較強的針對性和現(xiàn)實性。關(guān)于公司控制權(quán)的總體規(guī)劃和配置原則，在這上述契約中都會有清晰的描述，這些也是決定控制權(quán)激勵的合約基礎(chǔ)。但這其中能做出明確詳細(xì)劃分的只能是針對特定控制權(quán)，關(guān)于剩余控制權(quán)的劃分和配置則是由公司治理體系解決的，因此完整而有效的高管控制權(quán)激勵機制的建立，取決于科學(xué)的公司治理體系的建立和有效運作。

具體而言，控制權(quán)激勵是通過授予高管一定程度上的經(jīng)營控制權(quán)同時進行相應(yīng)的約束來實現(xiàn)激勵作用的制度安排。控制權(quán)是由國有資產(chǎn)運營（投資）公司或董事會賦予的，受國有資產(chǎn)運營（投資）公司和董事會的指導(dǎo)和監(jiān)督，也即內(nèi)部治理機制的制衡；經(jīng)理市場等外部治理機制能夠?qū)?jīng)理層的施加激勵約束作用。因此，在國有特殊法人企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的控制權(quán)激勵機制，首先要把控制權(quán)激勵內(nèi)化于公司治理體系中。

從特殊法人產(chǎn)權(quán)性質(zhì)出發(fā)，要求防范經(jīng)營者控制權(quán)過多，進而導(dǎo)致內(nèi)部人控制的局面；從特殊法人的特殊性質(zhì)出發(fā)，要求國家作為所有者代表擁有比私人企業(yè)更多的剩余控制權(quán)。比如強制性的生產(chǎn)和投資計劃、價格控制、制訂銷售、限制性的勞工政策等，這些決策一般都是由政府掌控，直接施加給企業(yè)的。以上兩個方面都要求進行控制權(quán)上移，交由國有資產(chǎn)運營（投資）公司或董事會進行更多的決策和控制。

但這并不意味管理者喪失應(yīng)有的控制權(quán)，相反高管需要加強如下控制權(quán)：改革企業(yè)運營模式，變革組織結(jié)構(gòu)，增進企業(yè)效率，提高企業(yè)效益。在這些方面，高管應(yīng)該擁有較多的權(quán)限。而在投資、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場進入等方面，特殊法人企業(yè)高管的控制權(quán)要小于一般性企業(yè)，上述涉及特殊法人經(jīng)營性質(zhì)的內(nèi)容一般要由國資委或其他政府機構(gòu)通過法定程序制訂。

3. 政治激勵機制

對于行政高管，由于其一直保留行政等級，并且隨時可以向政府組織調(diào)動，因此對于該類高管，在國有特殊法人擔(dān)任職務(wù)一直具有較強的政治激勵效果。行政高管這種半官半商的特殊身份，雖然飽受職業(yè)化、市場化觀點的詬病，但結(jié)合轉(zhuǎn)軌時期的國情背景，從激勵機制的角度看，也的確給相當(dāng)多的行政高管提供了具有中國特色的激勵效果，讓行政高管相比職業(yè)經(jīng)理人而言，多了一種特有的激勵路徑。

但隨著職業(yè)經(jīng)理人制度的導(dǎo)入和深化，職業(yè)高管是否能夠享受到類似的政治激勵，存在一定的爭議。從鼓勵人才的跨領(lǐng)域自由流動，以及拓寬選才范疇的角度看，在符合行政組織基本制度的前提下，允許職業(yè)高管能否具有類似于行政高管的政治激勵機制，是未來改革的一個突破方向。允許商而優(yōu)則仕，則意味著打通了行政高管和職業(yè)高管之間割裂的雙體制，讓政治激勵這一長期激勵方式能夠覆蓋更廣泛的優(yōu)秀人群。

對于長期在特殊法人企業(yè)中擔(dān)任經(jīng)營管理工作的職業(yè)經(jīng)理，結(jié)合其個人意愿、年齡等情況，當(dāng)其確實取得了突出的業(yè)績時，在適當(dāng)?shù)臅r候可轉(zhuǎn)入政府部門或國有資產(chǎn)所有者代表機構(gòu)工作。這種政治激勵從表面看，這在人事制度上存在政企不分的疑問；然而，從人才的優(yōu)化配置和人力資本專用性的最佳發(fā)揮來看，這恰恰是在特殊法人內(nèi)部引入職業(yè)經(jīng)理人制度后的創(chuàng)新。

在國有特殊法人內(nèi)部引入和建立職業(yè)經(jīng)理人制度，并不意味著高管只能在其位置或者經(jīng)理人市場上流動。由于特殊法人的特殊行業(yè)性質(zhì)，在這類企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)一段時期的經(jīng)營管理職責(zé)以后，將培養(yǎng)起非常寶貴的行業(yè)專有知識和特殊管理運營技能，隨著職業(yè)經(jīng)理人離開特殊法人企業(yè)，這種特有知識和技能將流失。對于職業(yè)經(jīng)理人個人來說，這是個人優(yōu)勢的喪失；對于整個社會和國家而言，這是人力財富的喪失。

因此，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在特殊法人企業(yè)里工作了相當(dāng)長的時間后，當(dāng)其年齡增長使其不在適合在經(jīng)營管理第一線工作時，可考慮轉(zhuǎn)入國有資產(chǎn)所有者代表機構(gòu)或者政府相關(guān)部門，或作為政府代表進入特殊法人董事會或者監(jiān)事會，可以使其充分發(fā)揮其自身知識、經(jīng)驗、技能的優(yōu)勢，為特殊法人的發(fā)展繼續(xù)貢獻其力量。這一點可視作對職業(yè)高管的“政治激勵”，一條職業(yè)化道路走完以后的可選擇的退出途徑。由于獲得政治激勵的前提條件是在特殊法人企業(yè)工作相當(dāng)長的時期并且取得較佳的業(yè)績，所以這一點可以起到對職業(yè)高管的長期激勵機制。當(dāng)然，政治激勵的有效性不僅與職業(yè)經(jīng)理人的個人情況有著直接的關(guān)系，也與政府機構(gòu)改革、公務(wù)員制度演變進程緊密相關(guān)。

4. 聲譽激勵

聲譽激勵作用的發(fā)揮，取決于經(jīng)理人市場的信號傳導(dǎo)機制。由于行政高管的職業(yè)成長路徑基本上絕緣于職業(yè)經(jīng)理人市場。因此，傳統(tǒng)來看，行政高管的聲譽激勵機制較為微弱，僅在國企及政府內(nèi)部范圍內(nèi)發(fā)揮了一定的作用。未來行政高管的聲譽激勵，取決于行政高管轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展速度。目前已經(jīng)顯露出行政高管向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化的趨勢有所增強，這意味著聲譽激勵的作用正在行政高管群體中有所放大。雖然激勵力度偏弱，但隨著跨領(lǐng)域人才流動和統(tǒng)一經(jīng)理人市場的建立，聲譽激勵所能發(fā)揮的作用值得關(guān)注。

職業(yè)高管的聲譽激勵機制是明顯高于行政高管的，這是由于聲譽激勵是職業(yè)高管在就業(yè)市場中的身價顯露信號和談判博益工具。從自身需求的角度看，作為職業(yè)高管，其追求良好聲譽，是經(jīng)理人的成就發(fā)展需要，也可以歸為尊重和自我實現(xiàn)需要。也即經(jīng)理人努力工作是期望得到高度評價和尊重，期望有所作為和成就，期望通過企業(yè)的發(fā)展證實自己的經(jīng)營才能和價值，達(dá)到自我實現(xiàn)。從激勵時效性的角度看，對于職業(yè)高管而言，聲譽激勵的作用在于沒有良好的職業(yè)聲譽會導(dǎo)致其職業(yè)生涯的結(jié)束，而擁有良好職業(yè)聲譽則會增加其在經(jīng)理人市場上討價還價的能力。

聲譽機制的有效性在于職業(yè)高管的聲譽是體現(xiàn)其創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及努力程度、敬業(yè)精神等方面的共享信息。這些信息只有在正確無誤并且迅速有效的傳輸過程中，才會發(fā)揮出其巨大的激勵作用。上述過程的實現(xiàn)依賴于職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)育完善程度。一個體系健全、運轉(zhuǎn)良好、具有規(guī)模效應(yīng)的充分競爭的經(jīng)理人市場是保證經(jīng)理人聲譽“質(zhì)量”最有效的制度保障。當(dāng)然，我國在這方面發(fā)展程度距離成熟市場經(jīng)濟國家，還存在較大的差距，職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后已經(jīng)成為將職業(yè)高管引入特殊法人企業(yè)中的瓶頸因素。

四、激勵機制的總結(jié)和整合

從特殊法人的視角來審視國企高管的激勵機制，一方面要借鑒國內(nèi)外發(fā)展和改革的經(jīng)驗性做法，另一方面要體現(xiàn)我國實際國情和特殊法人的性質(zhì)特點。將薪酬激勵機制、控制權(quán)激勵機制、政治激勵機制、聲譽激勵機制進行有機結(jié)合，是增強國企高管激勵效果的現(xiàn)實選擇。

薪酬激勵上實行分類改革，根據(jù)高管性質(zhì)的差別來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。行政高管的薪酬要體現(xiàn)一定的風(fēng)險收入，同時更需要與政府公務(wù)員薪酬制度進行有效對接和比照。針對職業(yè)高管，要強化和提高風(fēng)險收入的比重，同時采取市場化的議薪制。

在規(guī)范契約控制權(quán)激勵的同時，需要重點加強公司治理體系在剩余控制權(quán)激勵中的作用發(fā)揮。通過國有資產(chǎn)運營（投資）公司、董事會等一系列公司治理主體的積極主導(dǎo)下，來對國企高管進行有效適度、科學(xué)授權(quán)。同時還要在強化內(nèi)外部治理約束作用，對高管進行有效約束，達(dá)到最佳控制權(quán)激勵效果。

政治激勵機制雙體制路徑的打通，將是特殊法人企業(yè)高管激勵機制上的重要突破。在一定的條件下，政治激勵機制可以成為國企針對高管的特有激勵手段，既保持了原有行政高管的激勵效果，也開拓了職業(yè)高管的發(fā)展路徑，催生了對國企高管進行激勵的長期動力。

聲譽機制的效應(yīng)正在逐漸顯現(xiàn)的過程中，雖然在行政高管范疇內(nèi)較為薄弱，但隨著行政高管職業(yè)化程度的提高，其激勵作用有待進一步提升。而聲譽激勵機制對于職業(yè)高管的作用不言而喻，隨著我國人才市場的發(fā)育和成熟，職業(yè)高管的聲譽激勵強度將進一步提升。

將上述幾種激勵機制進行有機的整合，如下圖所示，綜合作用于對國企高管的激勵過程中，滿足管理者個體存在的多樣化激勵需求，使其行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，在取得個人效用最大化的同時實現(xiàn)國企的最佳績效。

如圖1所示，基于特殊法人視角，國企高管激勵機制的效應(yīng)發(fā)揮，將遵循如下設(shè)計路徑：對薪酬激勵機制分類改革，控制權(quán)激勵機制進行規(guī)范，政治激勵機制打通雙體制路徑，聲譽激勵機制實現(xiàn)市場化效應(yīng)，同時注意四種激勵機制之間的配比和平衡，體現(xiàn)出薪酬激勵是核心，控制權(quán)激勵是強化劑，政治激勵是突破點，聲譽激勵是補充。當(dāng)然，改革現(xiàn)有激勵機制還必須與國企高管的選拔機制、職業(yè)經(jīng)理人市場的培育、企業(yè)內(nèi)外部治理的建設(shè)密切聯(lián)系、相互配套。

圖1　國企高管激勵機制的整合

1. 中國企業(yè)聯(lián)合會課題組：《2014中國職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀調(diào)查》，載《企業(yè)管理》， 2015年第2期，第6-14頁。

2. 中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所課題組：《論新時期全面深化國有經(jīng)濟改革重大任務(wù)》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2014年第9期，第5-17頁。

3. 黃群慧，余菁：《新時期的新思路：國有企業(yè)分類改革與治理》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2013年第11期，第5-24頁。

4. 姜林海：《國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人成長綜合推進機制研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第7期，第74-81頁。

5. 歐陽麗宇，吳敏先：《關(guān)于市直國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的思考》，載《東北師大學(xué)報（ 哲學(xué)社會科學(xué)版）》，2011年第6期，第212-214頁。

6. Joh Cauley， Todd Sadler， Agency Cost and Crisis of China’s SOEs——A Comment and Further Observations. China Economic Review， 2001（12）， pp.293-297.

7. Justin Tan， Innovation and Risk-Taking in a Transitional Economy： a Comparative Study of Chinese Managers and Entrepreneurs. Journal of Venturing， 2001（16）， pp.359-376.

■ 責(zé)編/李志軍 Tel：010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

Research of Motivation Mechanism of Senior Managers in State-Owned Enterprises from a Perspective of Special Legal Corporations

Liu Hongpeng
（Management College ，Tianjin Normal University）

This article defines the subjects and objects of motivation mechanism， and analyzes the effectiveness of motivation mechanism of senior managers in stateowned enterprises from a perspective of special legal corporations. According to administrative senior managers and professional senior managers， it explores how to form effective mechanism which includes of compensational motivation， control power motivation， political motivation and reputational motivation.

Special Legal Corporation； Senior Managers in SOEs； Motivation Mechanism

劉宏鵬，天津師范大學(xué)管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。電子郵箱：bird76cn@126.com。

本文系天津市哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題（TJGL15-045）和天津市哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題（TJGL15-043）階段性研究成果。