□ 本刊記者　袁偉　特約記者　黃軍　通訊員　趙慧穎

由散到聚由弱到強的圖騰
——中國石油管道公司呼和浩特分公司全員績效考核調(diào)查

□ 本刊記者袁偉特約記者黃軍通訊員趙慧穎

2015年6月份，管道公司總經(jīng)理丁建林（右）到呼和浩特輸油氣分公司進行績效調(diào)研。

張志峰和中國石油管道公司北京（呼和浩特）分公司的班子成員絲毫沒有想到，他們兩年前啟動的事，今天會“整出這么大動靜”。

好經(jīng)念到底

2012年6月，張志峰調(diào)任“一套班子、兩個牌子”的北京（呼和浩特）輸油氣分公司任經(jīng)理。張志峰面臨的重要任務(wù)是：長呼線投產(chǎn)，重點工作向內(nèi)蒙古轉(zhuǎn)移。

成立于1976年的北京輸油氣分公司，多年來一直由700多人管理著146公里老管線（主要是任丘至北京的原油管道，即任京線）。1989年，困境之下的北輸公司進入新疆，開始從事勞務(wù)技術(shù)服務(wù)。此后的20多年間，北輸人便輾轉(zhuǎn)于全國各地的管道市場搞技術(shù)服務(wù)，隊伍散，項目多，思想也散，“打工”意識漸強，“主人翁”意識褪色。

長（長慶）呼（呼和浩特）管道的投產(chǎn)，成為北輸公司絕地逢生的一個契機。然而，從繁華時尚的京都，轉(zhuǎn)移到“風(fēng)吹草低見牛羊”的塞北，由各自為戰(zhàn)到號令而動，動員任務(wù)異常艱巨，管理任務(wù)更艱巨。

北輸公司思想工作、行政手段、薪酬分配三管齊下，其中，作為分公司改革創(chuàng)新、調(diào)配人力資源的一項支持性政策，出臺了《獎金分配方案》。

這個《方案》核心是：上長呼線，多5萬元，留在老線和后勤，這5萬元就沒了。以經(jīng)濟杠桿為主、行政調(diào)整為輔的人員流動機制初步形成。

《方案》有了，能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵看考核?！皼]有制度，不成方圓，沒有考核，談不上提升”。領(lǐng)導(dǎo)班子達成共識：以嚴考核、硬兌現(xiàn)的手段，打破“大鍋飯”。

分公司祭起了一個強有力的管理手段——全員績效考核。

為扭轉(zhuǎn)“干好干壞一個樣、你好我好大家好、干部能上不能下”的管理無序、無效狀態(tài)，分公司大力倡導(dǎo)“三年不換新頻道、不提新口號，一本好經(jīng)念到頭、一張藍圖繪到底”的“全員考核”理念。

通過完善薪酬分配制度、建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊、推行“四位一體”全員考核和干部“四位一體””考核體系，將考核結(jié)果與干部任免、職稱評定、評優(yōu)評先、獎勵分配等掛鉤，夯實分公司基礎(chǔ)，規(guī)范各項管理，推動全員執(zhí)行力的提升，推動科職干部“能者上、平者讓、庸者下”管理目標(biāo)的實現(xiàn)，從而形成長效機制推動分公司整體管理水平的提檔升級。

隨之，配套實施的《預(yù)算管理辦法》、《科級干部退出管理辦法》、《基層對機關(guān)科室及人員評價管理辦法》、《分公司干部問責(zé)管理細則》也相繼發(fā)布。數(shù)易其稿之后，“四位一體”考核體系全面確立。

經(jīng)過兩年的調(diào)整，部分員工守家過日子的思維觀念和新舊管線收入差距激勵不足的情況基本得到改變。

管控求實效

然而，長期形成的“闖市場”理念與自己當(dāng)家作主、主導(dǎo)生產(chǎn)運營的理念發(fā)生沖突，多年來形成的“打工”意識與公司現(xiàn)行的管理要求差異明顯，管理不精細、基礎(chǔ)不扎實、責(zé)任心不強等問題制約著分公司管理水平的提升。

從分公司機關(guān)到基層站隊，大家都始終堅持一個觀點：制度源于工作，用于工作，改于工作。

對于考核體系的不斷完善，人事科長陳濤介紹說：“在執(zhí)行過程中，我們本著先硬化、再細化、后固化的原則，通過不斷地完善考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，使績效考核工作逐步規(guī)范、透明、公平，最終得到各單位及員工的認可?！?/p>

生產(chǎn)科長馬宏偉對記者回憶了考核前期的“一波三折”。考核結(jié)果應(yīng)用到績效獎金后，各輸油站較起了真：現(xiàn)場存在的設(shè)備問題已經(jīng)上報了，分公司不解決，為什么要扣輸油站的分？設(shè)備維護保養(yǎng)到底哪些應(yīng)該由輸油站負責(zé)，哪些由維修隊負責(zé)，扣分項目應(yīng)該說清楚。

針對這些異議，生產(chǎn)科及時進行了總結(jié)，匯總的主要問題一是分公司編制的考核標(biāo)準(zhǔn)中生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理所賦分值權(quán)重不足；二是現(xiàn)場設(shè)備檢查表內(nèi)容不全、不細；三是關(guān)于儀表通訊專業(yè)及隊伍管理等內(nèi)容不適合基層輸油站；四是評分標(biāo)準(zhǔn)過于簡單化。

在第二次考核前，生產(chǎn)科對上述問題進行了整改。通過對考核標(biāo)準(zhǔn)的“刪、調(diào)、并、減、增”，各站第一次考核中存在的問題都有了明顯改觀，異議也大大減少。同時，通過考核也加快了生產(chǎn)中存在隱患的整治，而由于考核結(jié)果的較真，也進一步提升了生產(chǎn)科的生產(chǎn)管理能力。

科室與站隊的考核是同步推進的。各科室的《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》主要圍繞體系文件、內(nèi)控流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等作業(yè)文件編制本部門的工作指引表，統(tǒng)一制訂考核標(biāo)準(zhǔn)并賦分。

第一次考核發(fā)現(xiàn)了一些問題，分公司及時根據(jù)這次考核中存在的問題進行了調(diào)整。各科室將本科室需要其他部門執(zhí)行的業(yè)務(wù)制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，編入到非本科室的管理手冊當(dāng)中。在考核中，每一個科室都要對其他科室按照本科室編制考核標(biāo)準(zhǔn)進行考核打分，加上本科室主控業(yè)務(wù)考核得分為每一個科室的最終得分。機關(guān)科室考核方式和內(nèi)容的調(diào)整，大大提高了各科室之間配合的執(zhí)行力。

在站隊層面，土默特右旗站的做法極具代表性。

這個站定期對考核標(biāo)準(zhǔn)進行研討和修訂，對“小概率”考核指標(biāo)做“減法”，如對未履行請假手續(xù)、違反作息時間影響他人休息等發(fā)生概率極小的事件進行刪減，讓考核評分中減少一些“必得分”。而對重點任務(wù)或目標(biāo)性考核指標(biāo)做“加法”。

兩年來，分公司共三次修訂《崗位工作指引表》，堵塞了存在的管理及考核漏洞，從而保證了落實的進度、質(zhì)量和效果，并輔以辦公室和專業(yè)科室工作督辦和催辦的方式，使每項工作都有結(jié)果、見實效。

執(zhí)行求提升

績效考核團成員對照一體化考核大表檢查運行設(shè)備的維保及完好情況。

2014年7月份，土默特右旗站按照考核標(biāo)準(zhǔn)對照現(xiàn)場檢查后，有員工找到站長馮毅，問為什么給他扣分。馮毅調(diào)取記錄后，和他直接去現(xiàn)場對證，讓這個員工明白，不是和他過不去，考核的目的就是要他下次不再出現(xiàn)同樣的問題。

馮毅說，我們站在檢查過程中注重客觀數(shù)據(jù)的收集，嚴格按標(biāo)準(zhǔn)扣分。剛開始員工還不太理解，覺得我們太死板、太嚴厲，但我們嚴格按照公平公正原則，增加考核的透明度，采用照像機取證、調(diào)取監(jiān)控錄像、直接與員工現(xiàn)場對證等方法，將客觀事件給員工自己看，讓員工被考核后心服口服。

在分公司首次考核動員會上，黨委書記段軍就強調(diào)：“要通過‘全員考核’，來檢驗各項制度執(zhí)行的力度。開展考核工作，就是要解決員工提出的‘為什么’問題，對工作的推動作用和管理水平的提升是開展考核工作的最終落腳點?！?/p>

2012年成立的呼和浩特分公司，科室及站隊負責(zé)人大都來自技術(shù)服務(wù)市場，對體系文件不熟悉，對公司的管理流程更是陌生。

自明確了以全員考核手段來夯實基礎(chǔ)的思路后，分公司就開展了大規(guī)模培訓(xùn)和觀摩學(xué)習(xí)，強化體系執(zhí)行和與先進的對標(biāo)，進行多次評審和意見征集，通過強化溝通等系列舉措，逐步提升管理人員的執(zhí)行能力。

2014年一季度考核結(jié)束后，出現(xiàn)個別科室考核站隊分差較大現(xiàn)象。分公司要求科長向考核組長和主管領(lǐng)導(dǎo)分別匯報了扣分原因，增強了科室執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)的嚴肅性，同時也為機關(guān)科室樹立起了實事求是的工作作風(fēng)，為防止走過場、搞人情、扎實推進考核工作打下了基礎(chǔ)。這種敢于打分、敢于糾偏、明晰存在問題、指明改進方法的既講考評、又講情義的考核方式，得到了員工的認可和擁護。

記者手頭的一份考核通報顯示，科室對站隊的考核，在2014年一季度83.42分基礎(chǔ)上，每個季度得分分別以3.5分左右的比例遞增；機關(guān)科室在2015年一季度91.87分基礎(chǔ)上，二季度增加0.5分，三季度增加3分，問題數(shù)從二季度的225項減少到143項。

顯然，各單位的績效分值在節(jié)節(jié)攀升，存在問題的數(shù)量在逐漸遞減。

凝聚謀發(fā)展

齊淑芳家在北京，之前是電工，到呼市后才轉(zhuǎn)的綜合運行工。新的崗位需要從頭學(xué)，但快50歲的人了，記性不大好，她就多花時間彌補，總擔(dān)心由于自身的不足影響站隊績效得分。現(xiàn)在不管是設(shè)備操作還是化驗技能，崗位上的應(yīng)知應(yīng)會，她基本都掌握了。

呼和浩特輸油站的管道保護技師李佳青2016年就要退休了，他希望在退休之前，將自己掌握的知識和技能毫無保留的傳授給同事們，把管道保護工作做細做扎實，不拖考核的后腿。

從事了幾十年管道工作的李佳青認為，績效考核制度更加明確和細化了每個人和崗位的職責(zé)。工作就是要有標(biāo)準(zhǔn)、有制度，操作就是要有程序、有規(guī)范。只有知道任務(wù)是什么、干什么、具體干哪些、怎么干，再加上個人的努力工作，才能做出成績來。

考核能不能落實，不外乎有三種原因：想不想干，會不會干，敢不敢干，這就是分公司一直在抓的工作作風(fēng)。考核凝練出的這句話：“基礎(chǔ)工作的不落實就等同于執(zhí)行力不到位”，已潛移默化的融入到每位員工的行為意識中。

分公司開展全員考核工作，凝聚了員工隊伍，增強了員工的責(zé)任心，管理目標(biāo)也得到了逐步的提高。通過考核，員工的團隊意識得到了加強，技術(shù)能力得到了提升。從分公司去年崗位員工應(yīng)知應(yīng)會考試成績看，考試平均分數(shù)由一季度的68.25分，上升到四季度的81.17分。

據(jù)統(tǒng)計，依據(jù)全員考核結(jié)果和《科級干部退出管理辦法》，同時根據(jù)員工工作能力和個性特點，2014年，分公司調(diào)整了16名中層干部崗位和100多名操作崗位員工，實現(xiàn)了人力資源的合理調(diào)配。2014年的嚴考核、硬兌現(xiàn)，以季度個人2400元的差距，合理拉開了各單位的績效獎金，這種打破“大鍋飯”局面的全員考核手段，調(diào)動了員工的工作熱情，推動了執(zhí)行力的提升。

呼和浩特分公司的實踐證明，全方位、多視角、立體化的全員考核，強化了科室與站隊間的溝通，增進了科室間、站隊間的橫向交流，基礎(chǔ)管理工作得到了全面改善。實現(xiàn)了思想、動力的由散到聚，也實現(xiàn)了管理的由弱到強。