□ 文/余嶺　袁亞騫　唐小涵

海外項目共享管理模式實踐
——以中國石油PK公司和印尼公司為例

□ 文/余嶺袁亞騫*唐小涵*

中國石油在海外業(yè)務不斷擴張的過程中，向合作伙伴吸收和學習了共享管理的思想和做法。根據(jù)不同國家和地區(qū)政策、合同模式、項目規(guī)模和重要性，以及項目原有管理水平等因素的差異，中國石油現(xiàn)有的共享管理模式也存在形式上的差異。比如，PetroKazakhstan公司（以下簡稱“PK公司”）和印尼公司共享管理模式運營合規(guī)，既為公司持續(xù)發(fā)展提供了強有力的支持，也實現(xiàn)了過程創(chuàng)效和中方效益的最大化。

一、PK公司共享管理模式

PK公司是一家上下游一體化的石油公司，由中油勘探和哈薩克斯坦石油公司（以下簡稱“哈油”）各持67%和33%的股份，購買之初運營管理著53家法人實體。中國石油在接管PK公司10年的時間里，在吸收原西方公司作業(yè)者運營管理優(yōu)點的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務管理需求，建立了以總部職能為核心的共享管理模式。

綜合考慮企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務鏈條長、覆蓋面積廣、股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜等特點，為了有效管控、充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，PK公司在業(yè)務管理上實行板塊化管理（見圖1），將業(yè)務單元劃分為上游板塊、下游板塊、合資板塊和運銷板塊，并依托總部職能運營管理，建立綜合服務公司（PKOSI）作為共享管理機構(gòu)。PK公司通過管理架構(gòu)設(shè)計、授權(quán)安排、制度框架優(yōu)化、協(xié)議互簽、費用分攤5個途徑形成了獨具特色的共享管理模式。

圖1　PK公司業(yè)務板塊

1.優(yōu)化管理架構(gòu)，強化整體管控

PK公司通過主要管理層的任命控制，實現(xiàn)集中決策。例如，PKOSI的總裁同時擔任PKKR、PKOP、PKVI等15家公司的總裁、執(zhí)行董事，可保障重大事項決策權(quán)的高度集中。

同時，優(yōu)化管理流程與匯報路徑。各板塊負責日常運營的副總裁，匯報上級是PKOSI總裁；各板塊的職能部門，業(yè)務匯報上級是PKOSI職能主管副總裁。例如，負責上游板塊的運營副總裁，也接受PKOSI總裁的領(lǐng)導；上游板塊的財務部經(jīng)理，業(yè)務上接受PKOSI財務副總裁的領(lǐng)導。通過匯報路徑的優(yōu)化，加強了總部對各板塊的決策管理職能，也使各板塊的業(yè)務處理流程得到優(yōu)化和統(tǒng)一。

2.強化授權(quán)控制，完善專業(yè)化業(yè)務管理

PK公司建立了獨特的授權(quán)體系，與其管理制度和工作流程相匹配。授權(quán)方式有兩種：一是逐級業(yè)務授權(quán)，二是跨級業(yè)務授權(quán)。

逐級業(yè)務授權(quán)，即總裁、董事會等授權(quán)板塊和職能副總裁負責各公司的業(yè)務。例如，PK公司總裁將PKKR、PKVI、Kolzhan的勘探開發(fā)作業(yè)、采辦及招投標、新項目建設(shè)、社區(qū)關(guān)系業(yè)務等，授權(quán)給上游運營副總裁負責；將原油成品油運銷業(yè)務授權(quán)給運銷板塊副總裁負責；將各公司的人力資源業(yè)務授權(quán)給總部職能人力資源副總裁負責；將計劃預算、財務稅務、資本運營等業(yè)務授權(quán)給總部職能財務副總裁負責等。這樣各公司的計劃和預算、薪酬、HSSE等業(yè)務決策，都能夠在總部職能層面進行專業(yè)統(tǒng)籌管理。

跨級業(yè)務授權(quán)，即通過具體業(yè)務的跨級授權(quán)安排，對既沒有職務安排又沒有上下級匯報關(guān)系的公司或部門進行特定業(yè)務授權(quán)，保證對相關(guān)業(yè)務的有效控制。例如，總裁可直接授予第三級或第四級管理人員銀行賬戶權(quán)限，使其擁有付款簽字、保險安排、合同簽署等業(yè)務職能，但被授權(quán)人不能進行再授權(quán)。

3.建立內(nèi)控體系，確保業(yè)務流程標準化

PK公司以人力資源、財務、HSSE、IT&T、法律等總部職能業(yè)務為管控重點，建立了67項規(guī)章制度，并設(shè)立了投訴審查委員會、大額采購委員會和小額采購委員會3個專業(yè)委員會，完善了共享管理內(nèi)部控制體系，保證了各業(yè)務管理流程規(guī)范化和標準化，從而達到總部職能的有效控制和共享管理的目的。

4.簽訂管理服務協(xié)議，實現(xiàn)業(yè)務鏈共享管理

承擔共享職能的公司或部門與各公司簽訂管理服務協(xié)議，提供投資和理財、招聘和薪酬、后勤和技術(shù)支持、商務和財務管理、會計、健康安全環(huán)保、生產(chǎn)、談判、法律等服務，服務對象根據(jù)每年業(yè)務管理實際進行動態(tài)調(diào)整。這樣，在保障各公司有效運營的基礎(chǔ)上，通過專業(yè)化的管理服務加強了對各公司的業(yè)務管控。

5.建立費用分攤機制，合理分攤管理費用

共享管理機構(gòu)服務于多家項目公司，其成本費用需要分攤。PKOSI根據(jù)合規(guī)、足額、零利潤的原則，遵照服務協(xié)議以實際發(fā)生額確定分攤金額，分攤的費用包括總部職能機構(gòu)的全部公共費用（辦公、差旅、培訓、薪酬、IT&T、后勤費用等）。分攤流程的主要步驟如下：

一是設(shè)立成本中心。根據(jù)管理職能設(shè)置財務、法律、人力資源等49個成本中心，每個成本中心在SAP系統(tǒng)中都有唯一的費用編碼，每年根據(jù)PKOSI與各受益項目公司的協(xié)議變化情況，對成本中心進行更新，保證成本中心設(shè)置的有效性。

二是對成本中心進行分類。PKOSI將成本中心分為間接服務（A類）和直接服務（B類）兩種。其中，B類費用又分為無法精確計量人工服務成本（B1）、可精確計量人工服務成本（B2）以及部分可精確計量人工服務成本（B3）三種類型。

三是將各類費用按照員工每月上報的月度工時表，運用精確計量的方法，準確計算出各個用戶的最終實際應承擔的費用。從而保證所有共享費用的合規(guī)、公平、足額的分攤。

二、印尼公司共享管理模式

印尼公司（PetroChina International Companies in Indonesia）于2002年4月12日正式成立，共擁有9個合同區(qū)塊（均為法人實體），中方權(quán)益各不相同，其中5個區(qū)塊由中方擔任作業(yè)者，4個區(qū)塊為聯(lián)合作業(yè)或非作業(yè)者。印尼公司在13年的發(fā)展歷程中，充分吸收原作業(yè)者DEVON公司的運營管理優(yōu)點，立足自身發(fā)展需求，借鑒國際最佳實踐，建立了符合自身特點的共享管理模式。

面對9個獨立區(qū)塊、5種作業(yè)方式、8個合作伙伴的管理實際，結(jié)合各項目公司所在資源國監(jiān)管要求、運營環(huán)境、管理方式等的特點和差異，印尼公司通過共享管理組織架構(gòu)、內(nèi)控和管理制度體系、管理服務協(xié)議、費用分攤機制和統(tǒng)一高效的信息化平臺5個途徑形成了適合其上游業(yè)務發(fā)展特點的共享管理模式。

1.共享管理組織架構(gòu)的設(shè)計

印尼公司通過設(shè)計頂層共享管理機構(gòu)（不是獨立法人實體），對9個區(qū)塊各類生產(chǎn)經(jīng)營事項實施統(tǒng)一管理。印尼公司根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況、內(nèi)部管理需求和外部環(huán)境變化等，每3年對共享管理機構(gòu)的組織架構(gòu)、部門崗位設(shè)置和人員編制等要素進行整體優(yōu)化調(diào)整。機構(gòu)的構(gòu)建與調(diào)整均需獲得合作伙伴及SKKMigas（印尼上游油氣業(yè)務管理機構(gòu)）的批準。

印尼公司實現(xiàn)了業(yè)務層面的共性集中、個性分散的管理方式，集中各區(qū)塊的綜合管理、服務與支持等職能部門。一是設(shè)立勘探支持部、鉆井工程部和HSE部3個綜合支持部門，在相應領(lǐng)域?qū)Ω鲄^(qū)塊制定統(tǒng)一標準，并實行統(tǒng)一部署、統(tǒng)一優(yōu)化，有效實現(xiàn)統(tǒng)籌優(yōu)化，提升了技術(shù)支持力度。二是設(shè)立計劃、法律、財務等16個職能管理部門，向各區(qū)塊提供統(tǒng)一的管理和支持服務，增強了管控力度，提升了規(guī)范化、標準化水平。

在中方擔任完全作業(yè)者的4個區(qū)塊（Jabung、Basin、Bangko、Madura），印尼公司以項目為管理單元設(shè)立15個業(yè)務部門，在勘探開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、地面工程等業(yè)務領(lǐng)域?qū)?個區(qū)塊實施垂直專業(yè)化管理，提高對區(qū)塊生產(chǎn)運行過程的動態(tài)監(jiān)控跟蹤和精細化管理水平。

印尼公司的共享管理組織架構(gòu)如圖2所示。

2.完善的管理制度及內(nèi)控體系

印尼公司遵循集約化、專業(yè)化的管理要求，結(jié)合共享管理運行實際，形成了一整套結(jié)構(gòu)清晰、層次簡潔、內(nèi)容完善、符合國際規(guī)范的管理制度及內(nèi)控體系。

印尼公司的管理制度體系包含：制度、程序23大類260項，范圍覆蓋總務管理、人力資源、材料管理、信息技術(shù)、財務總賬和資金、現(xiàn)場生產(chǎn)等所有經(jīng)營管理領(lǐng)域，并且每項制度有標準的操作程序；崗位描述290項，具體細化到每個崗位的職責范圍、工作要求、知識能力、工作環(huán)境與條件等各個方面。印尼公司內(nèi)控體系包含工程建設(shè)、物資采購、服務采購、銷售、人事管理等9個重要領(lǐng)域的業(yè)務。

圖2　印尼公司共享管理組織架構(gòu)

3.管理服務協(xié)議

印尼公司作為共享管理服務機構(gòu)與9個區(qū)塊的法人實體分別簽訂了管理服務協(xié)議，這種服務協(xié)議是非正式的服務合同，但得到了合作方和印尼政府的許可，具有與服務合同相同的效力，從而保證了共享管理服務模式的合規(guī)性和可執(zhí)行性。管理服務協(xié)議明確了具體的服務內(nèi)容、成本分攤比例和分攤計算方式，在獲得合作方和印尼政府的認可后，一般不再變動。

4.費用分攤機制

按照產(chǎn)品分成合同的規(guī)定，印尼公司所屬每個區(qū)塊的投資和成本將從各區(qū)塊的收益中回收，即不同區(qū)塊是不同的成本中心。成本分攤就是將印尼公司產(chǎn)生的管理費用、薪資福利、人員住宿費用、差旅費和辦公室租金等成本，按比例分攤到各區(qū)塊。印尼公司成本分攤的費用主要分為兩類：一是公司管理層以及19個綜合支持和管理職能部門產(chǎn)生的費用、雅加達辦公室費用等；二是15個業(yè)務部門產(chǎn)生的費用。兩類費用按比例進行成本分攤計算后加總，得到印尼公司在各區(qū)塊的分攤額度。

相應地，在管理和支持活動過程中所發(fā)生的工作福利、住宿差旅等人工費用，印尼公司會根據(jù)其為不同區(qū)塊提供綜合支持和管理職能所付出工作時間的情況，確定分攤比例（通過員工填寫的工作時間考勤表反映），并對其服務時間進行拆分計算，如圖3所示。

圖3　印尼公司成本分攤

5.統(tǒng)一的信息化管理平臺

印尼公司將現(xiàn)代信息技術(shù)與共享管理模式相結(jié)合，考慮各專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務特點，以“業(yè)務主導、全面覆蓋、深度融合”為原則，采用J. D. Edwards作為集成ERP系統(tǒng)，成功設(shè)計搭建了業(yè)務協(xié)同、數(shù)據(jù)共享的信息化管理平臺。

印尼公司通過應用JDE系統(tǒng)便捷的可視化界面和強大的數(shù)據(jù)支持功能，較好地實現(xiàn)了對人、財、物及油田生產(chǎn)的實時動態(tài)監(jiān)控和數(shù)據(jù)信息的集中處理分析。公司的JDE系統(tǒng)共包含18個模塊，全面覆蓋共享管理機構(gòu)和5個完全作業(yè)區(qū)塊。

三、共享管理模式的構(gòu)建

通過對PK公司和印尼公司共享管理模式的研究，我們進一步總結(jié)出國際化共享管理模式的構(gòu)建思路和基本框架?？茖W的組織架構(gòu)、完善的管理制度體系、合規(guī)的管理服務協(xié)議、合理的費用分攤機制4個要素是構(gòu)建共享管理模式的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)設(shè)計

為優(yōu)化項目公司治理結(jié)構(gòu)，突破股權(quán)結(jié)構(gòu)管理范圍限制，首先要設(shè)計具有共享管理職能的組織機構(gòu)，以職業(yè)經(jīng)理人的角色履行契約責任，為同一區(qū)域內(nèi)各項目公司提供綜合管理、技術(shù)支持等管理服務，對共享職能管理事項進行垂直管理，以實現(xiàn)資源共享，強化管控力度，提高執(zhí)行效率。

圖4　共享管理組織架構(gòu)

如圖4所示，某區(qū)域內(nèi)設(shè)立共享管理機構(gòu)，并設(shè)置各類綜合管理部門（計劃、財務、資金、內(nèi)控、人力資源、法律事務等），通過管理服務協(xié)議的形式，對各公司給予綜合管理、技術(shù)支持等職能的指導和服務。各項目公司根據(jù)自身發(fā)展需求，設(shè)置管理及業(yè)務部門，向共享管理機構(gòu)的業(yè)務對口部門匯報。

2.管理制度體系建設(shè)

共享管理機構(gòu)在全區(qū)域各項目公司內(nèi)系統(tǒng)開展管理制度體系的頂層設(shè)計和統(tǒng)籌優(yōu)化，將所有管理要求體現(xiàn)為制度程序形式，消除管理交叉和空白，對各業(yè)務管理子體系以及各項目日常運營實際進行高度整合。

3.管理服務協(xié)議的確定

共享管理機構(gòu)向各項目公司提供管理服務，以簽訂協(xié)議的形式確定管理服務的內(nèi)容及費用標準，服務內(nèi)容可視每家項目公司的具體情況而定。這樣就保障了整個共享過程的合規(guī)，避免了提供的管理服務與費用收取受到資源國監(jiān)管機構(gòu)及合作伙伴的質(zhì)疑。

4.費用分攤機制的設(shè)計

共享管理機構(gòu)服務于多家項目公司，其產(chǎn)生的成本費用需要在各家項目公司進行分攤。

如圖5所示，共享管理機構(gòu)通過費用分攤機制，可將共享管理部門產(chǎn)生的各類費用，通過協(xié)議確定的方式，分攤到各受益項目公司。

共享管理機構(gòu)將實際發(fā)生的各類公共費用，根據(jù)一定的分類標準統(tǒng)一歸入成本中心。成本中心按照共享管理部門為各項目公司提供管理與技術(shù)支持服務的時間，按照一定比例，科學準確地計算出各項目公司應被分攤的費用，然后列入各公司賬簿中。

圖5　共享管理費用分攤機制

四、共享管理模式的推廣

中國石油海外項目根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的需要，在不斷完善和提升管理水平的同時，開始推廣應用共享管理模式，并取得初步成效。

加拿大步銳能源公司（以下簡稱“步銳公司”）是中國石油于2010年成立的，主要負責管理中國石油的加拿大項目。自2012年以來，步銳公司開展公司治理與管控體系的建設(shè)，將構(gòu)建共享管理平臺作為一項重要的工作。通過組織架構(gòu)的整合設(shè)計、業(yè)務流程的優(yōu)化、資源的整合和共享等一系列工作，步銳公司于2014年底正式成為中國石油加拿大業(yè)務的統(tǒng)一運營管理平臺，實現(xiàn)了資金管理、會計核算、稅收籌劃、保險業(yè)務的集中，以及預算管理、行政后勤保障和中方管理統(tǒng)一的“四集中三統(tǒng)一”的共享管理模式，實現(xiàn)了加拿大境內(nèi)所有項目的稅庫共享、所得稅最優(yōu)，為未來就現(xiàn)有資產(chǎn)與第三方開展合作預留了最優(yōu)化的稅收空間和投資路徑。

2015年初，中國石油的秘魯、乍得及澳大利亞三家國別公司也正式啟動了共享管理平臺的建設(shè)。目前，構(gòu)建工作正處于整體方案的設(shè)計階段，將從組織機構(gòu)的頂層設(shè)計、共享業(yè)務的確定和制度流程再造等關(guān)鍵要素入手。共享管理模式的構(gòu)建將為各國家內(nèi)各資產(chǎn)項目提供優(yōu)質(zhì)高效的商務、技術(shù)和管理支持，真正實現(xiàn)加強管控、提升效率、降低成本的目標。

作者單位：中國石油經(jīng)濟技術(shù)研究院*中國石油海外勘探開發(fā)公司

（本文獲中國石油企業(yè)協(xié)會行業(yè)部級2015年度全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀論文評審一等獎）