鐘時(shí)

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東萊州人，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白色家電第一品牌——海爾。他是中共十四大、十五大、十六大、十七大全國(guó)人大代表，連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。

張瑞敏是海爾集團(tuán)創(chuàng)始人。他曾說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。

他先后獲得以下殊榮：

1996年，獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”;1999年，獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“全球30位最受尊重的企業(yè)家”稱號(hào);2001年，獲2001年度中國(guó)“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”、“2001CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”稱號(hào);2002年，獲“感動(dòng)中國(guó)2002年年度人物”稱號(hào);2004年，獲美國(guó)《財(cái)富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”稱號(hào);2005年，獲《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”（位居榜首）稱號(hào);2006年，獲“亞洲品牌創(chuàng)新終身成就獎(jiǎng)”稱號(hào);2007年，獲“全國(guó)質(zhì)量工作先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào);2008年，獲“中國(guó)改革30周年功勛人物”、“30年中國(guó)品牌人物貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”稱號(hào);2009年，獲“中國(guó)品牌杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“新中國(guó)成立60周年突出貢獻(xiàn)人物”和CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物“十年商業(yè)領(lǐng)袖人物”稱號(hào);2010年，獲“60年中國(guó)品牌功勛人物”、美國(guó)《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力商界領(lǐng)袖”稱號(hào);2011年，獲全球政商領(lǐng)袖峰會(huì)2011年度“全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”和經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)社主辦的201中國(guó)自主創(chuàng)新年會(huì)“十大創(chuàng)新人物”稱號(hào);2012年，獲第七屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”（是唯一獲此殊榮的家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）;2013年，獲“亞洲品牌永遠(yuǎn)精神領(lǐng)袖獎(jiǎng)”;2014年，獲2014鳳凰財(cái)經(jīng)峰會(huì)年度“改革動(dòng)力獎(jiǎng)”;2015年，獲美國(guó)最佳實(shí)踐研究所（ BPI）頒發(fā)的“杰出首席執(zhí)行官”稱號(hào)等。

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。30年來(lái)，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額2007億元，同比增長(zhǎng)11%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%。根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。海爾“五大戰(zhàn)略”領(lǐng)跑世界

張瑞敏確立了“名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。目前，海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)家電第一品牌，并在世界獲得越來(lái)越高的美譽(yù)度。

名片戰(zhàn)略。張瑞敏說： “要抓住改革開放的機(jī)遇，以‘要么不干，要干就要爭(zhēng)第一的觀念，以‘為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)?！碑?dāng)時(shí)，抓住改革開放機(jī)遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來(lái)設(shè)備差，引進(jìn)很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來(lái)要好得多，市場(chǎng)又供不應(yīng)求，賣就行了。但是，張瑞敏說，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。

“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑?！睆埲鹈粽f，“當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是：引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)?！彼f，當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱，我?guī)ь^砸毀了76臺(tái)不合格冰箱，在那個(gè)物資短缺，冰箱需要憑票購(gòu)買的年代，這個(gè)舉動(dòng)曾讓很多人不解。砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。

多元化戰(zhàn)略。張瑞敏說： “抓住機(jī)遇，積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)?！彼f，“當(dāng)時(shí)，海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域，但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段，其目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。”

張瑞敏說： “我當(dāng)時(shí)提出一個(gè)口號(hào)是‘多換思想少換人，不換思想就換人。注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。”他說， “我覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)?！?/p>

國(guó)際化戰(zhàn)略。張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。

張瑞敏說： “這個(gè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越開放，但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。當(dāng)時(shí)，海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑，一是在美國(guó)南卡建廠;二是購(gòu)并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)媒體說美國(guó)的工廠都到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終?！彼f， “我知道，到美國(guó)設(shè)廠肯定沒有成本的優(yōu)勢(shì)，但今天來(lái)看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。并購(gòu)意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定，但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個(gè)很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾‘三位一體戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用?！?/p>

全球化戰(zhàn)略。張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個(gè)性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。

張瑞敏說： “當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，我率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路?！彼f， “要做到零庫(kù)存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會(huì)形成庫(kù)存?！?

張瑞敏說： “在營(yíng)銷體系上，第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí)，我又進(jìn)了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對(duì)用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫(kù)存下的即需即供，完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國(guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽講名額，結(jié)果有600余人申請(qǐng)，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見的?！蔽靼嘌繧ESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中，張瑞敏的觀點(diǎn)和見解，讓全場(chǎng)聽眾聚精凝神。

家電巨人變身“車庫(kù)咖啡”

張瑞敏和他的同事們已經(jīng)把一個(gè)集體企業(yè)變成國(guó)際知名的跨國(guó)企業(yè)，并且他們正在通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求，使中國(guó)在世界市場(chǎng)舞臺(tái)上有了真正的企業(yè)形象。

今年1月8日，在青島舉行的海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)上，張瑞敏再提轉(zhuǎn)型新思路，大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代該怎么從求生存、轉(zhuǎn)型到求創(chuàng)新。張瑞敏的方法是：解構(gòu)。

10年歷程，海爾集團(tuán)這個(gè)世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國(guó)最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

“車庫(kù)咖啡”，是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的代名詞。

“中國(guó)制造業(yè)真挺危險(xiǎn)?！睆埲鹈粽f，“中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確，但大型制造企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談?！?/p>

張瑞敏說： “過去10年，海爾集中做了一件事，去掉2萬(wàn)名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的‘航母，解構(gòu)成了一支并聯(lián)‘艦隊(duì)。”他說， “現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。”

海爾雷神游戲筆記本小微團(tuán)隊(duì)就是由“85后”的“三李”創(chuàng)建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)深入挖掘了3萬(wàn)條用戶數(shù)據(jù)，整合代工廠和設(shè)計(jì)資源，還在去年年底引入了天使投資。一年間，雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，僅去年11月11日一天就售出1萬(wàn)臺(tái)，給海爾集團(tuán)上繳了1200萬(wàn)元凈利潤(rùn)。

龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來(lái)集團(tuán)的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺(tái)主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

“我們只提供平臺(tái)?！睆埲鹈粽f， “我們讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤(rùn)分配權(quán)，同時(shí)把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)?！?/p>

在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看，海爾集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)慢慢演變成一個(gè)“生態(tài)圈”，一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”。

“過去企業(yè)是一個(gè)如‘航母般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個(gè)齒輪或螺絲，就趴窩了;現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了5塊，其他生長(zhǎng)茂盛，還有新生力量?！彼@樣解釋道。

這個(gè)“生態(tài)圈”中，匯聚了平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客共6萬(wàn)多人;像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體200多個(gè);已誕生470個(gè)項(xiàng)目，匯聚1322家風(fēng)投公司……

一個(gè)過去看來(lái)“巨無(wú)霸”一樣的大型企業(yè)，開始整體轉(zhuǎn)型成一個(gè)巨型“互聯(lián)網(wǎng)+”和“車庫(kù)咖啡”。

結(jié)語(yǔ)

創(chuàng)新是企業(yè)生命力的來(lái)源，也是企業(yè)發(fā)展永恒的話題。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)跨入“新常態(tài)”，企業(yè)也面臨著再創(chuàng)新、再轉(zhuǎn)型。企業(yè)不僅要主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，適應(yīng)環(huán)境，還要不斷自我完善、自我突破。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，對(duì)于“新常態(tài)”時(shí)期的企業(yè)來(lái)說，是大勢(shì)所趨，不可阻擋。不轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，不適應(yīng)環(huán)境變化，只能被淘汰出局。

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“新常態(tài)”。 “新常態(tài)”的基本特征之一，就是我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)放緩到中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式從粗放式增長(zhǎng)變成創(chuàng)新和消費(fèi)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，這意味著靠經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)拉動(dòng)電器企業(yè)高增長(zhǎng)、高盈利時(shí)代已經(jīng)過去，電器貿(mào)易企業(yè)應(yīng)立足自身找出路，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新求發(fā)展。

大眾創(chuàng)新、萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)，從“車庫(kù)”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能：通過搭建創(chuàng)新平臺(tái)，提供機(jī)制、資源和資金，而這些都是創(chuàng)業(yè)不可缺少、求之不得的能量塊。