文 / 埃里克·漢農(nóng)（Eric Hannon） 麥肯錫法蘭克福分公司全球副董事

桑德·史密斯（Sander Smits） 麥肯錫阿姆斯特丹分公司全球董事

弗洛里安·維戈（Florian Weig） 麥肯錫慕尼黑分公司全球資深董事

譯 / 王玉潔

打開黑箱，評估研發(fā)效率

文 / 埃里克·漢農(nóng)（Eric Hannon） 麥肯錫法蘭克福分公司全球副董事

桑德·史密斯（Sander Smits） 麥肯錫阿姆斯特丹分公司全球董事

弗洛里安·維戈（Florian Weig） 麥肯錫慕尼黑分公司全球資深董事

譯 / 王玉潔

研發(fā)部往往是企業(yè)中最大的“黑箱”，因其績效通常難以衡量。怎樣照亮黑箱，提升研發(fā)效率？

在當(dāng)今企業(yè)，評估生產(chǎn)力和績效似乎是輕而易舉的事情。譬如在生產(chǎn)制造和物流行業(yè)，只需瞥一眼生產(chǎn)車間、庫房或裝貨場，便可對該企業(yè)的經(jīng)營狀況了然于心。即使是曾經(jīng)難以準(zhǔn)確評估的廣告預(yù)算績效，如今也因數(shù)字技術(shù)的發(fā)展而變得更加易于掌握。

然而，評估研發(fā)部的生產(chǎn)力，就像無法解開的戈爾迪之結(jié)一樣，是個難解之謎。研發(fā)部產(chǎn)出的不是有形產(chǎn)品，而是各種構(gòu)思和概念，這些很難進(jìn)行績效評估。在這種情況下，多數(shù)公司沿用的是一些陳舊的評估方法，例如評估研發(fā)支出占企業(yè)總收入的百分比、新產(chǎn)品的銷售比率或新產(chǎn)品從研發(fā)到上市所花費的時間等。然而，這些指標(biāo)都無法有效評估整個研發(fā)部或研發(fā)團(tuán)隊的績效，也無法說明某個開始很看好的項目卻突然失敗的原因。

我們一直在努力尋找破解這一難題的方法。雖然我們并不能給出決定性答案，但就像亞歷山大大帝沒有徒手解結(jié)，而是揮劍斬斷戈爾迪之結(jié)那樣，我們用一個公式，為棘手難題提供了一個便捷的解決路徑。該公式使用了創(chuàng)新性評估方法，用項目總毛利貢獻(xiàn)乘以項目成熟度，再除以項目研發(fā)成本（圖1）。它的主要優(yōu)勢是，首先，評估標(biāo)準(zhǔn)單一，便于衡量；其次，能夠評估研發(fā)部在實際影響范圍內(nèi)的貢獻(xiàn)率；最后，通過評估單個項目和整個研發(fā)部生產(chǎn)率，可以使管理者和普通員工了解實際情況。

為何要重新評估研發(fā)生產(chǎn)率

圖1　研發(fā)部生產(chǎn)率（絕對值）測算公式

過去研發(fā)部生產(chǎn)率似乎并不重要。但在今天，巨大的競爭壓力，迫使企業(yè)不斷壓縮研發(fā)部預(yù)算，即使是大舉投入拉動增長的企業(yè)，都會要求研發(fā)部以相同或較少的資源實現(xiàn)較大收益。一位首席技術(shù)官承認(rèn)，他的方法是“不斷地壓縮預(yù)算，直到研發(fā)部人員大聲抱怨為止”，此時他才覺得預(yù)算控制到了合適的水平。

另一方面，隨著產(chǎn)品多樣化、功能性需求、客戶定制化需求的不斷增加，研發(fā)部成本與復(fù)雜性也在持續(xù)上升。因此，努力應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的研發(fā)部經(jīng)理和必須控制研發(fā)成本的其他高管之間發(fā)生爭執(zhí)就不足為奇了。在一些行業(yè)中，如半導(dǎo)體行業(yè)，摩爾定律不斷超越物理極限，矛盾顯然會變得更加尖銳。

許多企業(yè)面臨挫折的根源在于，研發(fā)部難以持續(xù)提高生產(chǎn)率。一個原因，是與其他部門相比，研發(fā)部的任務(wù)更具不可重復(fù)性。另一個原因是，相對而言，研發(fā)部項目組的改組現(xiàn)象更加頻繁。而且，研發(fā)部經(jīng)理通常在研發(fā)后期需要做出昂貴的調(diào)整或是救火時，才會意識到項目出了問題。產(chǎn)品的許多技術(shù)缺陷往往在即將推向市場之時才會被發(fā)現(xiàn)。因此，在問題項目最后幾周或幾個月的救火期間，通常很難確切地說明工程師小時數(shù)都花在哪里了，也不知道是誰在做。

對研發(fā)部績效的評價，當(dāng)前最常見的方法是評估研發(fā)部的收入成本比：用已開發(fā)產(chǎn)品的收入除以用于未來產(chǎn)品開發(fā)的總支出。這對于已步入成長穩(wěn)定期或者成長停滯期的企業(yè)而言或許是有用的，因為這些企業(yè)預(yù)期收入增長非常穩(wěn)定或持平。但對于其他企業(yè)而言，采用這種方法會使企業(yè)低估投入所帶來的未來收入，或者會在產(chǎn)品線市場表現(xiàn)欠佳時高估其收入。許多研究表明，研發(fā)部成入成本比，與任何一種企業(yè)成功指標(biāo)都不存在明確的相關(guān)性。

詳解新研發(fā)評估公式

當(dāng)我們深度解析研發(fā)部績效難題時，很快就會遇到“如何評估研發(fā)部實際成果”這個問題。由于所有計算生產(chǎn)率的公式都是產(chǎn)出除以投入，在我們的新公式中，投入變量為“研發(fā)項目成本”，這也是多數(shù)現(xiàn)有研發(fā)部生產(chǎn)率評估方法所采用的變量。而對于較難確定的產(chǎn)出變量，我們首先采用項目毛利貢獻(xiàn)，其次采用了補(bǔ)充性變量——產(chǎn)品成熟度，即滿足技術(shù)和業(yè)務(wù)要求的項目進(jìn)度。我們選擇這些變量是為提高其整體解釋效力以及研發(fā)流程中特定階段的可見性。

研發(fā)收益成本比指標(biāo)，對于已步入成長穩(wěn)定期或者成長停滯期的企業(yè)而言或許是有用的。但對于任何并非如此的企業(yè)而言，則會使企業(yè)人為地低估投入所帶來的未來增長，并會在產(chǎn)品線表現(xiàn)欠佳時錯誤地高估其收益。

總毛利貢獻(xiàn)我們將總毛利貢獻(xiàn)作為公式的分子，它代表著產(chǎn)品對消費者的經(jīng)濟(jì)價值。我們將固定成本排除，這可以使我們對研發(fā)部工作的直接影響進(jìn)行跟蹤評估。通過持續(xù)觀察項目的總毛利貢獻(xiàn)，可以幫助企業(yè)更直觀地評估當(dāng)前項目的信息，并決定繼續(xù)推進(jìn)還是取消項目。這可以有效地將評估標(biāo)準(zhǔn)與某種可產(chǎn)生影響的行為關(guān)聯(lián)起來。

項目的毛利貢獻(xiàn)可以通過項目回溯進(jìn)行測算。所以，當(dāng)企業(yè)計算項目成熟度時，可以通過項目回溯，確定研發(fā)部已實現(xiàn)的項目生產(chǎn)率。但是當(dāng)管理人員考慮正在進(jìn)行的項目或待啟動項目時，并不知道是否會獲得潛在毛利貢獻(xiàn)，因此必須依賴于可靠的預(yù)測。預(yù)測越準(zhǔn)確，公式作為先行指標(biāo)的有效性就越高，因此準(zhǔn)確預(yù)測是公式成立的前提。即使對那些易于對業(yè)務(wù)產(chǎn)生過度樂觀或悲觀情緒的企業(yè)來說，估算也是決定項目是否通過的基礎(chǔ)。在評估過程中，即使是有缺陷的估算，也可以較早地看到項目生產(chǎn)率相對于預(yù)期是否出現(xiàn)了下降，而這通常是判斷項目無法實現(xiàn)預(yù)期毛利貢獻(xiàn)的可靠指標(biāo)。因此該公式適用于成熟增長的企業(yè)，對于研發(fā)支出不確定的新創(chuàng)企業(yè)不太適用。

產(chǎn)品成熟度盡管項目毛利貢獻(xiàn)對于研發(fā)產(chǎn)出評估不可或缺，但并不充分，因為這一變量并不能涵蓋所有階段的問題。項目獲得預(yù)期毛利貢獻(xiàn)的可能性，部分取決于推廣階段的產(chǎn)品成熟度，即接近驗證并確認(rèn)符合技術(shù)和業(yè)務(wù)要求階段的程度。當(dāng)然，其他因素也會影響產(chǎn)品和服務(wù)潛力的充分挖掘，包括營銷方式和推廣時間。我們的經(jīng)驗表明，推廣時產(chǎn)品成熟度越高，充分實現(xiàn)預(yù)期毛利貢獻(xiàn)的可能性越高。這不僅因為產(chǎn)品成熟度較大程度決定著上市時間，而且因為后期對開發(fā)中產(chǎn)品進(jìn)行修改成本要比前期大得多。如果后期對產(chǎn)品進(jìn)行修改，企業(yè)可能需要花大量資金重做模具或重新設(shè)計界面元素或特征。而較高的成本意味著較低的毛利貢獻(xiàn)。

企業(yè)必須能夠?qū)崟r地評估研發(fā)項目的成熟度。具備這一能力的企業(yè)并不多，但快速趕制出一個不完善但可用的評估系統(tǒng)并不難，企業(yè)只需簡單了解項目通過每個質(zhì)量門期間的關(guān)鍵維度，如成本、功能和質(zhì)量等。如果以始終如一的方式進(jìn)行報告，這些維度可為基本的評估系統(tǒng)提供等效要素。

但是，若要尋求一個精確的生產(chǎn)率公式，就需要一個更加完善的系統(tǒng)性方法，如核實項目進(jìn)度，即在日益縮窄的可容許偏差范圍中滿足績效要求的程度。這一方法需要評估每款產(chǎn)品特定的技術(shù)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而不是采用泛泛的通用標(biāo)準(zhǔn)。該方法可使企業(yè)評估項目中單個組件的成熟度，以及整個產(chǎn)品和服務(wù)的成熟度。（見附文《絕對或相對生產(chǎn)率？》）

當(dāng)然，除了上市時間外還有其他原因表明，成熟度是研發(fā)部產(chǎn)出的重要評估要素，策略制定部門和營銷部門看重的成熟的產(chǎn)品設(shè)計，也是成熟度成為重要評估要素的一個主要原因。

要素整合公式中總毛利貢獻(xiàn)、成熟度和研發(fā)成本三要素可一起量化研發(fā)部總體績效和生產(chǎn)率的各個方面，使企業(yè)管理人員更加自信地實施改進(jìn)措施。

根據(jù)預(yù)期毛利貢獻(xiàn)對項目進(jìn)行權(quán)衡，我們可以將精力主要集中到對企業(yè)成功至關(guān)重要的事情上，并明確指定期限內(nèi)研發(fā)部可創(chuàng)造的價值。研發(fā)部只有交付成熟產(chǎn)品后才會因其價值貢獻(xiàn)而受到好評。未能交付成熟產(chǎn)品的項目團(tuán)隊則不太可能獲得預(yù)期毛利貢獻(xiàn)，甚至?xí)艿较鄳?yīng)處罰。

公式的有效性在于其可促使企業(yè)采取正確措施。通過強(qiáng)調(diào)項目預(yù)測的重要性獲得較高的毛利貢獻(xiàn)，這可以幫助企業(yè)管理人員將注意力集中到對企業(yè)未來成功至關(guān)重要的項目中。該公式鼓勵企業(yè)加快產(chǎn)品上市速度，因為交付成熟產(chǎn)品的速度越快，表明生產(chǎn)率越高。也可促使項目有效地推進(jìn)，因為消耗的投入越少，生產(chǎn)率也越高。

如何讓公式發(fā)揮效用

評估生產(chǎn)率盡管有一定的價值，但公式本身并不能改變研發(fā)部的效率。這一公式必須與現(xiàn)有管理流程相結(jié)合，或據(jù)此制定新的管理流程才能發(fā)揮效用。有一家公司采用這一公式對其前五年的所有研發(fā)項目進(jìn)行了一次性分析，以期確定研發(fā)部生產(chǎn)率評估基線，并作為未來努力衡量標(biāo)準(zhǔn)。為觀察生產(chǎn)率的變化，該公司每年都會用這個公式，對當(dāng)前各項目和各項目團(tuán)隊分別進(jìn)行兩次和四次評估。該公司需要花幾年時間才能追蹤到特定產(chǎn)品的效益及其市場表現(xiàn)，但這種努力是值得的，我們已經(jīng)能夠看到其效益了：幫助企業(yè)確定研發(fā)方向，提高團(tuán)隊績效，制定客觀決策和駕馭變革。

研發(fā)部的一些團(tuán)隊工作效率非常高，也有一些團(tuán)隊效率低下。管理人員通常很難確定各個團(tuán)隊的績效，一些人通常憑直覺判斷團(tuán)隊績效的高低，缺乏量化績效的工具，也無法進(jìn)行團(tuán)隊間比較。

確定研發(fā)方向該公式的關(guān)鍵優(yōu)勢是通過單一標(biāo)準(zhǔn)解決所有層面的問題，從單個工程團(tuán)隊到整個研發(fā)線。同樣，這一公式是綜合績效管理體系的支柱，可統(tǒng)領(lǐng)整個公司研發(fā)工作。這一統(tǒng)領(lǐng)性公式也有一定的靈活性：企業(yè)可以選擇公式的獨立部分，了解研發(fā)部不同的環(huán)節(jié)，進(jìn)而對特定環(huán)節(jié)的效率或整個研發(fā)部的效率實施影響。

首席技術(shù)官可對整個研發(fā)部生產(chǎn)率進(jìn)行年度評估，量化上一年的增長，并向董事會提交有說服力的報告。只看分子，首席技術(shù)官可報告研發(fā)部的價值貢獻(xiàn)。而將產(chǎn)品組合的預(yù)期毛利貢獻(xiàn)乘以評估期實現(xiàn)的各成熟度，就可以得到研發(fā)部創(chuàng)造的總價值。

不僅如此，通過總毛利貢獻(xiàn)和單個項目的研發(fā)成本，首席技術(shù)官可以確定一個標(biāo)準(zhǔn)，對整個產(chǎn)品研發(fā)線進(jìn)行優(yōu)先級排序并更好地組合，完成最佳資源配置。而通過成熟度除以研發(fā)成本，首席技術(shù)官則可以更好地評估工作團(tuán)隊的效率。這種透明性是提高研發(fā)部績效的有效工具。

提高團(tuán)隊績效研發(fā)部的一些團(tuán)隊工作效率非常高，也有一些團(tuán)隊效率低下。管理人員通常很難確定各個團(tuán)隊的績效，至少不夠客觀。一些人通常憑直覺判斷團(tuán)隊績效的高低，缺乏量化績效的工具，也無法進(jìn)行團(tuán)隊間比較。

通過公式右側(cè)——成熟度除以相應(yīng)的研發(fā)成本，對團(tuán)隊生產(chǎn)率進(jìn)行排序，可即刻看到團(tuán)隊的績效。對于大型企業(yè)來說，一次性提高所有工程團(tuán)隊績效幾乎是不可能的。不同項目和團(tuán)隊的出發(fā)點和改進(jìn)需求存在較大差異。企業(yè)應(yīng)將有限資源投入到提升空間最大的項目中。通過這一公式進(jìn)行分析是內(nèi)部行為，效率較低的團(tuán)隊?wèi)?yīng)向效率較高的團(tuán)隊學(xué)習(xí)。我們研究發(fā)現(xiàn)，通過采用內(nèi)部學(xué)習(xí)，可以使研發(fā)團(tuán)隊績效平均提高20%。

制定客觀的決策這一方法可以使企業(yè)管理人員避免憑直覺確定預(yù)算的行為，也可改變績效提高目標(biāo)嚴(yán)重偏離研發(fā)部實際的現(xiàn)象。管理人員可以更好地了解其基于既往生產(chǎn)率為部門制定的要求，為產(chǎn)品研發(fā)部提供更加可靠的預(yù)算。當(dāng)管理人員知道了單個研發(fā)團(tuán)隊的生產(chǎn)率后，便可以計算單個項目的預(yù)計成本，甚至細(xì)化到每個部門的貢獻(xiàn)。

駕馭變革這一績效評估系統(tǒng)提供的透明性，對任何想評估研發(fā)部生產(chǎn)率的大型企業(yè)來說都是非常有價值的。與企業(yè)其他部門的效益提升舉措相比——如降低物料成本通常會以有形的單價體現(xiàn)出來，研發(fā)部效率提升的顯現(xiàn)時間通常極為短暫。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多可提高研發(fā)效率、節(jié)省數(shù)百萬美元的變革措施，通常不會促使企業(yè)管理人員對研發(fā)部預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。

我們的方法可使管理人員客觀地評估轉(zhuǎn)變措施帶來的影響。即使研發(fā)預(yù)算不變，較快或較好的研發(fā)也會反映在整體生產(chǎn)率上。研發(fā)部對于管理人員來說通常不夠透明。無論是管理人員還是專業(yè)人員，都難以準(zhǔn)確評估研發(fā)部的實際績效。通過明確輸出，這一簡單公式可為企業(yè)提供一種單一的評估方法，用于確定研發(fā)部生產(chǎn)率，進(jìn)而更好地制定決策并提高績效。