李磊

鞍鋼房產(chǎn)物業(yè)公司是集城市供熱、房屋維修及物業(yè)管理、工程施工于一體的服務(wù)企業(yè)，擔(dān)負著鞍山市1100余萬平方米的冬季供暖、房屋維修及設(shè)施大修等工作任務(wù)。本文結(jié)合物業(yè)公司人力資源崗位優(yōu)化實踐，研究總結(jié)了人力資源優(yōu)化工作的先進思路和有效措施。

一、以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的人力資源崗位優(yōu)化管理實踐背景

1.鞍鋼發(fā)展的要求

近年來，鋼鐵全行業(yè)面臨著市場供大于求、節(jié)能環(huán)保壓力加大等嚴峻考驗，始終處于盈虧邊緣，全行業(yè)利潤率基本為零，鋼鐵主業(yè)更是處于虧損狀態(tài)。由“微利”經(jīng)營的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲憷苯?jīng)營，已成為當(dāng)下鋼鐵行業(yè)的新常態(tài)，鞍鋼面臨著極為嚴峻的市場形勢。鞍鋼必須要通過苦練內(nèi)功才能煥發(fā)新的生機，因此，作為企業(yè)成本構(gòu)成中較大支出，人力資源成本成為鞍鋼要攻克的重要課題。只有不斷加大人力資源優(yōu)化力度，徹底實現(xiàn)從思想觀念的激活，到管理工具的創(chuàng)新，才能縮小與同行業(yè)先進企業(yè)的差距，在新常態(tài)中尋求新突破。

2.企業(yè)自身發(fā)展的要求

通過與同行業(yè)企業(yè)對標(biāo)，物業(yè)公司與瓦房店裕豐供暖公司人力資源指標(biāo)在勞動生產(chǎn)率及人工成本等方面偏高需要改進。

（1）勞動生產(chǎn)率情況：人均維修面積，物業(yè)公司6114㎡/人、裕豐公司13000㎡/人。

（2）人工成本情況：單位產(chǎn)品人工成本方面，物業(yè)公司7.44元/㎡，裕豐公司6.8元/㎡；人工成本占總成本比重方面，物業(yè)公司占37.4%，裕豐公司占36.74%。

物業(yè)公司勞動生產(chǎn)率和單位產(chǎn)品人工成本均低于裕豐供暖公司，人工成本占比偏大。因此，全面實施人力資源優(yōu)化，已經(jīng)成為我公司有效應(yīng)對當(dāng)前嚴峻形勢，全面提升企業(yè)核心競爭力，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。

二、以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的人力資源崗位優(yōu)化管理實踐的內(nèi)涵和做法

物業(yè)公司為實現(xiàn)“認真貫徹落實鞍鋼首次黨代會精神，加速轉(zhuǎn)型升級，深化內(nèi)部改革，推進科技進步，做強供暖業(yè)務(wù)，做優(yōu)物業(yè)管理，做好工程業(yè)務(wù)，實現(xiàn)完全成本下的自主經(jīng)營、收支平衡”的目標(biāo)，以鞍山鋼鐵“立體ABC人力資源優(yōu)化配置模型”為設(shè)計藍本，以企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為指引，開展了組織優(yōu)化、全員競崗升級、實施ABC崗位薪酬分配、業(yè)務(wù)整合及功能外包設(shè)計等改革工作，形成了以市場為導(dǎo)向、以崗位為依托、以業(yè)績評價為主體的用人新機制，有力推動了物業(yè)公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成。

主要做法是：

1.全員宣貫，營造良好的改革氛圍

深入抓好“六種發(fā)展理念”的宣傳學(xué)習(xí)，以推進三項制度改革、發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)形勢任務(wù)等為重點，結(jié)合物業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，通過干部大會、調(diào)度會、專家講座、印發(fā)宣傳教育提綱、開設(shè)學(xué)習(xí)廣角、領(lǐng)導(dǎo)班子成員下班組宣貫和與一線職工座談、上黨課等方式，廣泛宣傳公司改革的重要意義和內(nèi)容，引導(dǎo)廣大干部職工加深對公司三項制度改革的理解。破除因循守舊、墨守成規(guī)、消極等靠、小進則滿等陳舊觀念，從公司整體利益和大多數(shù)職工的利益出發(fā)，以極大的勇氣和決心，支持改革、參與改革，樹立全員競爭上崗意識，增強危機感，營造改革的良好氛圍。

2.優(yōu)化組織機構(gòu)和崗位設(shè)置，提高體系運營效能

（1）以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，優(yōu)化組織機構(gòu)

按照“整體設(shè)計，分步實施”的原則，管理部門按 “精干、高效”的原則進行調(diào)整；基層單位按“職能專業(yè)化、適應(yīng)發(fā)展”的原則，分成房屋、供暖維修服務(wù)、客戶服務(wù)、工程施工4個板塊由28個縮減為22個。在崗職工勞動生產(chǎn)率由2010年的0.8萬平/人提高到目前1.2萬平/人。

（2）以ABC立體模型為指引，優(yōu)化崗位設(shè)置

①崗位優(yōu)化。實行崗位中的司泵與軟水合并；夏季房屋設(shè)施維修崗位中的配管、木工、瓦工、防水工整合為房屋設(shè)施維修工；催費業(yè)務(wù)與稽查業(yè)務(wù)整合，由稽查人員承擔(dān)。

②ABC分類管理。一是將管理和專業(yè)技術(shù)正式編制崗位、爐（泵站）長、小區(qū)負責(zé)人等重要程度相對較高、責(zé)任較大、骨干作用發(fā)揮較突出的387個崗位，設(shè)置為a類崗位。二是將管理和專業(yè)技術(shù)過渡編制崗位、收費員、房屋維修配管、電鉗工、稽查員等重要程度相對一般、有一定責(zé)任、在生產(chǎn)服務(wù)中發(fā)揮主要作用的1484個崗位，設(shè)置為b類崗位。三是將保潔綠化、經(jīng)警、保安等重要程度相對較低、可逐步實行業(yè)務(wù)外包的109 個崗位，設(shè)置為c類崗位。

3.實施全員競聘上崗，激發(fā)全員活力

本次改革中，物業(yè)公司實施了由班子成員到工人的逐級全員競爭上崗。按照制定方案、公布崗位、自愿報名、資格審查、面試答辯、民主測評、資歷評價、綜合排名、組織考核、討論任用、履行手續(xù)的競聘程序進行。本次全員解聘競聘工作中，共組織面試答辯37場，共有評委463人次參加、民主測評共有職工362人次參加。

4.堅持薪酬導(dǎo)向原則，科學(xué)建立分配體系

在崗位績效工資制基礎(chǔ)上，以abc崗位薪酬為導(dǎo)向，結(jié)合物業(yè)公司實際，制定了《物業(yè)公司薪酬管理辦法》，確定了各崗位薪酬水平，進一步解決管理技術(shù)與生產(chǎn)服務(wù)崗位差距較大、一線職工收入水平較低問題。

一是調(diào)節(jié)職級，縮小干部工人收入差距。經(jīng)多次測算，考慮到一線職工收入偏低，將管理和專業(yè)技術(shù)崗位的職級下調(diào)、生產(chǎn)服務(wù)崗位的職級上調(diào)，正職由52級降至51級、副職由50級降至48A、一般干部崗位由48A-45A降至45A-44A、生產(chǎn)服務(wù)崗位普遍上調(diào)，與一般干部崗位職級零縫隙銜接，減少了低收入人群的人數(shù)。

二是實行各單位職工工資與效益掛鉤，引入差異化的職工工資與效益聯(lián)動辦法，實現(xiàn)效益增、工資增，效益降、工資降，拉開分配的檔次和差距。加強績效考核，做到崗位績效考評全覆蓋，為崗位晉升、薪酬分配及人員培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。

三是加大向關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線艱苦崗位傾斜力度，增強收入分配激勵和導(dǎo)向作用。重點突出生產(chǎn)服務(wù)崗位中的關(guān)鍵和骨干崗位，通過績效調(diào)節(jié)金，實現(xiàn)每年a類和b類崗位中的關(guān)鍵和骨干崗位收入增長比例達到7-8%左右。

四是實行薪酬分配分類管理，拉開分配差距。拉開骨干、一般等人員差距，收入分配向骨干人員傾斜。對于敏感崗位、熱門崗位職級和調(diào)節(jié)獎下調(diào)，苦累臟差崗位職級和調(diào)節(jié)獎上幅。對于出工不出力人員給予零增長，甚至負增長。

三、以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的人力資源崗位優(yōu)化管理實踐效果

1.樹立競爭意識，增強了全員危機感

實施由班子成員到工人的逐級全員競爭上崗，搭建全員競崗升級平臺，依靠競爭擇優(yōu)機制，使優(yōu)秀人才脫穎而出，與企業(yè)同呼吸共命運，推動物業(yè)發(fā)展。本次改革，干部降職使用55人，提職使用14人，干部隊伍精簡13%。

2.優(yōu)化崗位設(shè)置，提高了勞動生產(chǎn)率

科學(xué)地制定了組織機構(gòu)、崗位設(shè)置及定員的未來五年長遠規(guī)劃。取消c類崗位，鼓勵b類崗位向a類崗位晉級，最終達到頂點歸集，提高了勞動效率。勞動生產(chǎn)率由2010年的0.8萬平/人達到1.2萬平/人，單位產(chǎn)品人工成本控制在6.62元/平方米。

3.堅持薪酬引導(dǎo)，實現(xiàn)了人力資源優(yōu)化

在崗位績效工資制基礎(chǔ)上，確定abc遞進式崗位薪酬導(dǎo)向，并根據(jù)物業(yè)公司實際，采取限高調(diào)低的方式，重點突出生產(chǎn)服務(wù)崗位中的關(guān)鍵和骨干崗位，使其薪酬水平有所提升，引導(dǎo)職工向關(guān)鍵和骨干崗位競崗升級，達到了人力資源不斷優(yōu)化的目標(biāo)。

4.合理解決歷史遺留問題，化解錯綜復(fù)雜的矛盾，為其他單位提供范例

一是執(zhí)行距離法定退休年齡三年的中層領(lǐng)導(dǎo)干部退出領(lǐng)導(dǎo)崗位政策，解決了干部超編配備的問題，壓縮了干部人數(shù)，而且實現(xiàn)了新老交替、干部隊伍的良性循環(huán)。本次退出領(lǐng)導(dǎo)崗位人員15名。

二是“以工代干”人員數(shù)量大幅減少。通過明確“以工代干”人員身份、崗位、薪酬等問題，轉(zhuǎn)變了“以工代干”人員的思想觀念，理解了競爭上崗、優(yōu)勝劣汰、薪隨崗變的人力資源管理新思路。

三是合理設(shè)置過渡編制崗位。既解決了由于歷史問題造成的富余干部問題，也明確了依據(jù)工作業(yè)績、完成指標(biāo)情況、個人日常和年度考核成績等因素，競爭上正式編制崗位的條件。并對正式編制崗位人員有所觸動，形成壓力。從而促使管理和專業(yè)技術(shù)崗位人員形成你超我趕、不甘落后、奮力向前的工作氛圍。

5.激發(fā)全員工作積極性，生產(chǎn)經(jīng)營成果顯著

2014年物業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營工作中實現(xiàn)了歷史上的多個第一次。第一次依靠自己的力量，采取資產(chǎn)普查、收費面積核準(zhǔn)、資源整合、供暖“假停真供”清查等措施，增加收入，實現(xiàn)了減少集團補貼540萬元；第一次自行消化工資增長成本，實現(xiàn)職工收入提高10%；公司通過網(wǎng)點租金增收、供暖專項監(jiān)察、余熱開發(fā)利用、開發(fā)工程項目等舉措，實現(xiàn)創(chuàng)效1781萬元。物業(yè)公司邁出了扭虧的堅實一步，得到了集團公司的充分肯定和表揚。