葛雯斐

西子聯(lián)合控股有限公司是一家以裝備制造為主，跨行業(yè)經(jīng)營的綜合型企業(yè)集團(tuán)。公司旗下產(chǎn)業(yè)涵蓋電梯及電梯部件、鍋爐、立體車庫、起重機(jī)、鋼構(gòu)、房產(chǎn)、商業(yè)、投資等多個領(lǐng)域，創(chuàng)造了節(jié)能電梯、電梯部件、立體車庫、余熱鍋爐業(yè)務(wù)全國第一的佳績。多元的產(chǎn)業(yè)，決定了西子聯(lián)合的ERP與眾不同，用CIO高瓴的話來說，“我們的子公司都是中小型企業(yè)，所以對于中小型企業(yè)要如何實施ERP，一定是最有話語權(quán)的?！?/p>

不同行業(yè)選不同的軟件，實用最關(guān)鍵

“你猜西子聯(lián)合內(nèi)部有幾款ERP軟件？”剛開始高瓴就把記者問倒了，“整整有七款！SAP、Epicor、Infor、金蝶、用友、新中大、易飛都在用。這樣的局面不是我們故意為之，主要與子公司的行業(yè)和財力有關(guān)，選擇貼近行業(yè)、有類似行業(yè)案例、性價比好的軟件商，一般都不會錯?！?/p>

對在ERP理論與實踐領(lǐng)域都浸淫已久的高瓴來說，ERP最重要的是實用性。“因為不實用會挨罵！以前，中國人很注重品牌，認(rèn)為哪個大牌就一定是好的?，F(xiàn)在，更多的是看重案例和實施團(tuán)隊。其實，繁多的ERP軟件商就像是一座座冰山，它們只在海面上露出小小的一角，而海面下的冰山面積到底有多大，無法一眼辨識。所以，一定要透徹地去分析它，就如有些ERP軟件功能很花哨，但不一定實用，要懂得取舍?！?/p>

高瓴舉例說：“最近，西子聯(lián)合在做電梯子公司的ERP項目，有SAP和Infor兩家軟件公司參與競標(biāo)。Infor給出的案例是一家與西子聯(lián)合電梯子公司有80%以上重疊度的電梯企業(yè)，并帶我們參觀了實施情況。相似度如此之高的案例，可以簡化我們的操作難度、加快實施速度、提高實施成功率，而且價格只要SAP公司的一半，所以我們就選擇了Infor公司。當(dāng)然，Infor也不是十全十美、完全符合條件的。比方，西子聯(lián)合的公司代碼是四位數(shù)的，Infor的軟件內(nèi)只有三位數(shù)的代碼，但是這樣的小問題，我只需要花半天時間編個程序，使它可以自動在前面加個‘0就解決了。所以，不要讓小問題影響選擇，錢要花在刀刃上?！?/p>

又如，房地產(chǎn)行業(yè)是一個非常有中國特色的本土行業(yè)，有很多的操作模式、既定規(guī)范與普通的ERP流程不同，所以，西子聯(lián)合房產(chǎn)子公司在挑選ERP軟件商時，就選擇了國內(nèi)在房地產(chǎn)行業(yè)有特定解決方案的用友軟件商。

當(dāng)然，在選擇ERP軟件商時，不是只要低價就是好的。高瓴回憶起在西子聯(lián)合鍋爐子公司——杭鍋集團(tuán)實施ERP時的場景：“起初，杭鍋集團(tuán)想使用用友的ERP軟件，但是在把杭鍋集團(tuán)內(nèi)部端到端的需求全面梳理后，發(fā)現(xiàn)很多需求用友滿足不了。所以，我們果斷地推翻計劃，重新招標(biāo)。當(dāng)時來了8家供應(yīng)商，有5家推薦SAP，推薦金蝶、用友、Oracel的各一家，最終我們選擇了SAP。因為，SAP能夠更好地滿足杭鍋國際化的需求，而且杭鍋集團(tuán)是項目管理型企業(yè)，SAP在項目制造方面有近乎壟斷的優(yōu)勢，其他軟件無法比擬。如果要自己開發(fā)，就要花費(fèi)很多時間。所以，經(jīng)過各方對比，最終選擇了SAP，雖然價格貴，但是能使杭鍋集團(tuán)在內(nèi)部管理上錦上添花，就物有所值。”

要引導(dǎo)老板，不要替老板做決定

當(dāng)記者提及如何說服老板實施ERP時，高瓴搖搖頭，說道：“千萬不要去說服老板做ERP，CIO要做的工作是去引導(dǎo)老板做決策。首先，要把企業(yè)內(nèi)部存在的問題全部梳理羅列出來交給老板，使他能對企業(yè)的痛點一目了然，知道需要解決的問題是什么；然后，再拿出ERP的功能匹配表，將ERP的功能一一與存在的問題匹配，如此用事實說話，不需要勸服，老板就知道必須要上ERP系統(tǒng)。正如經(jīng)典勵志名言所說：自己選的路，跪著也要走完。只有‘一把手自己做了要上ERP的決定，才會在隨后的實施過程中更好地支持這個項目?！?/p>

決定上ERP系統(tǒng)后，選型問題隨之而來，高瓴建議CIO在選型過程中要有技巧、有魄力。

“如果不考慮錢的因素，你會選哪個軟件商？”這是高瓴在選型會議上經(jīng)常會提的問題。特別是在選SAP或其他軟件公司間猶豫不決時，用這種提問式的引導(dǎo)，大家都會不約而同地選擇SAP?！凹词共皇怯肧AP，也可以比一比軟件商的各項功能、價格差，再算一算投入和產(chǎn)出比，再決定用哪一個。這樣，一般都能較快地選定軟件商。”

除了要有技巧，魄力也必不可少。高瓴回憶起幾年前的一次會議：“幾位決策人覺得各個軟件都有各自的優(yōu)劣之處，拖了很久都沒有選出最終的結(jié)果。所以，我就把決策人都叫在一起開會，表示不選出最后結(jié)果就不散會。下午5點開始的會議，我以為要開到8、9點，沒想到6點就結(jié)束了。所以，一定要果斷、有魄力?！?/p>

藍(lán)圖是實施總綱領(lǐng)，一定要畫清晰

ERP的實施過程無外乎前期準(zhǔn)備、調(diào)研——畫藍(lán)圖——實施——測試——數(shù)據(jù)導(dǎo)入等幾個重要步驟?！爱嬎{(lán)圖是最重要的，不畫清楚推翻重做是實施ERP中最大的風(fēng)險。”在高瓴看來，畫藍(lán)圖過程中有八個關(guān)鍵點需要注意。

首先，實行“前緊后松”策略，一定不能隱瞞問題。高瓴解釋說：“在前期整理問題時，要快、狠、準(zhǔn)。情愿大家前期加班，拍著桌子天天吵架，把問題都吵干凈了，那么以后的實施過程就會簡單很多?！?/p>

第二，藍(lán)圖的模版非常重要?！坝械哪０搴芎唵?，只簡單地畫流程圖就應(yīng)付了。這樣的藍(lán)圖，將來一定會讓你吃夠苦頭，光有一個流程圖是沒有意義的，我們現(xiàn)在的做法是先畫流程圖，然后設(shè)置流程編碼，再進(jìn)行串接，直到在這些流程間來回串接完全沒有問題，才能算過關(guān)?！备哧舱f。

第三，一定要寫流程描述。因為寫流程描述的過程，也是一個梳理問題的過程，把流程里的每一步都用“5W1H”（即where、when、who、what、why、how）清楚表達(dá)，對實施有很大幫助。

第四，要寫實施前后的對比。實施后，企業(yè)內(nèi)部一定會與現(xiàn)狀發(fā)生改變，通過寫對比，把實施重點找出來，大家在實施的過程中才能知道往哪兒用力。

第五，獎懲政策要到位?！耙郧耙徽浿挥幸粋€條碼，現(xiàn)在，每一箱貨都有不同的條碼，需要一一輸入數(shù)據(jù)庫，所以，操作人員的抱怨是不可避免的，這時，就需要有明確的制度告訴他，為什么要這么做，更要告訴他如果不這么做會有什么懲罰措施等?！备哧才e例道。

第六，要有超前意識，充分考慮例外、特殊情況。如果在畫藍(lán)圖時沒有把這些情況考慮清楚，等真正實施時遇到這些情況，就容易被員工質(zhì)疑，從而減慢實施進(jìn)度，對整個項目造成影響。

第七，確定授權(quán)范圍。在畫藍(lán)圖時，就要落實每一步流程的負(fù)責(zé)人，落實任務(wù)后，給予每個人不同的授權(quán)范圍，有利于最后的責(zé)任追查。

第八，開發(fā)報表。在實施過程中，很多企業(yè)把報表開發(fā)放在偏后的位置，而高瓴認(rèn)為，報表在畫藍(lán)圖時就應(yīng)該開發(fā)好，并要詳細(xì)到規(guī)定字段等微小細(xì)節(jié)。

“我們也吃過藍(lán)圖沒畫清晰的苦頭?！备哧舱f，在西子聯(lián)合航空子公司實行ERP是“被逼的”。為了成為空客、波音公司的核心供應(yīng)商，必須要有可以對項目整個過程進(jìn)行控制和追蹤的軟件，迫不得已才上了ERP系統(tǒng)?！鞍凑５牟襟E，是應(yīng)該每個部門提需求，經(jīng)過IT部門整合規(guī)劃后，再上ERP。而我們剛好相反，是空客、波音公司希望我們做成什么樣，我們就怎么做。這是個非常痛苦的過程，犯了ERP實施的大忌。等到真正開始使用時，才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的各種問題，到最后只能從頭再來，二次上線，既浪費(fèi)時間，又使公司內(nèi)部對實施ERP產(chǎn)生質(zhì)疑，造成了惡劣的影響。所以，藍(lán)圖是一切實施過程的源泉，一定要畫得清晰明了?！?/p>

兩個竅門，助推ERP實施

不上條形碼的ERP，不是好ERP。因為ERP實施后，操作人員的工作量會比之前增加，抱怨、質(zhì)疑是避免不了的情況，而使用了條形碼后，效率可以成倍數(shù)增加，而且一整套條形碼的成本只要不到20萬，相較于ERP系統(tǒng)動則7、800萬的巨額資金來講，占的比例非常小，但是產(chǎn)生的效果卻很大。所以，上ERP一定要上條形碼。

先上BI（商業(yè)智能），倒逼子公司實施ERP。企業(yè)常規(guī)的做法，是先上OA，再上ERP，最后才上BI。因為沒有數(shù)據(jù)分析，BI就只是一個“空架子”。而高瓴卻又不同的看法，“在西子聯(lián)合，我選了SAP的BO和Oracel的海波龍做合并，BI來做分析，所有下屬的100多家子公司，都接入到BI系統(tǒng)中。有SAP的公司，可以直接對接BI，而一些沒有ERP系統(tǒng)的公司，我做了一個Excel上報平臺，子公司按要求將數(shù)據(jù)填入平臺系統(tǒng)，再由系統(tǒng)整合到BI中，再交由老板審查。在查看報表過程中，有問題的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會自動亮紅燈報警，如果這家公司有ERP系統(tǒng)，老板就可以查看公司內(nèi)部所有數(shù)據(jù)，包括最底層的憑證數(shù)據(jù)，而如果沒有ERP系統(tǒng)，老板就只能看到Excel上報平臺中那些簡單的數(shù)據(jù)。如此大的反差對比，就會促使老板去督促子公司盡快上ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，我們花了兩年時間做BI的過程很辛苦，但是磨刀不誤砍柴工，現(xiàn)在，子公司都是排著隊等著上ERP了。”高瓴自豪地說。

ERP未來的合作方向

在高瓴看來，ERP已經(jīng)成為企業(yè)的必備品。實施目前炒得火熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”與“工業(yè)4.0”，前提條件就是已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)。因為“互聯(lián)網(wǎng)+”與“工業(yè)4.0”都強(qiáng)調(diào)“柔性化”，如果沒有系統(tǒng)，柔性定制就無從談起。

在制造型企業(yè)中，高瓴還提出了兩個合作方向供大家參考。一個方向，是與銀行合作。高瓴舉例說：“目前，西子聯(lián)合正與工商銀行一起在做工銀聚項目，工商銀行出錢在網(wǎng)上做交互平臺，與西子聯(lián)合的ERP系統(tǒng)連接。我們的供應(yīng)商可以用西子聯(lián)合的訂單在工銀聚上以相對優(yōu)惠的利率貸款，等西子聯(lián)合收到貨物通過工銀聚付款后，工銀聚就會將還清貸款后剩余的錢直接打給供應(yīng)商。這樣，既簡化了貸款流程，又盤活了資金，相信將來這樣的發(fā)展模式會越來越多?！绷硪粋€方向，是與運(yùn)營商合作。主要功能是可以改變公司的整個IT架構(gòu)。以往，西子聯(lián)合每年都要花幾百萬經(jīng)費(fèi)購買電腦，而現(xiàn)在，通過對辦公移動端的開發(fā)，IT構(gòu)架正在往移動端與云平臺靠攏。通過與運(yùn)營商的合作，可以免費(fèi)使用平板電腦、手機(jī)等移動設(shè)備，而且提供免費(fèi)維護(hù)，使公司的IT硬件支出大大縮減，進(jìn)而改變了整個公司的IT架構(gòu)，使辦公更加方便、快捷。

最后，高瓴說：“西子聯(lián)合在浙江省可謂是ERP軟件商的集中營，我們非常歡迎大家來公司一道交流、學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)。”