馮濟舟

（中國光大銀行總行，北京 100033）

中國經(jīng)濟至改革開放以來保持了震驚世界的發(fā)展，國內(nèi)銀行通過不斷的深化改革，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，整體經(jīng)濟實力大幅度提升。但自2011年以來中國GDP水平增速水平逐步放緩，銀行業(yè)收入增長水平也至2011年以來逐步下降，國家經(jīng)濟發(fā)展水平直接影響著銀行業(yè)發(fā)展變化，習總書記強調(diào)，我國發(fā)展仍然處于重要戰(zhàn)略機遇期，從當前我國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，我們要增強信心，適應“新常態(tài)”?！靶鲁B(tài)”的大環(huán)境“逼迫”國內(nèi)銀行必須進行轉型，以適應不斷發(fā)展的經(jīng)濟形勢。近期，招商銀行、興業(yè)銀行、平安銀行均提出進行戰(zhàn)略轉型，突出核心競爭力，并相繼開始整合行內(nèi)資源，其中都提出將“全球交易銀行”作為下階段經(jīng)營發(fā)展的核心。

一、全球交易銀行理念內(nèi)涵

全球交易銀行是商業(yè)銀行以企業(yè)客戶經(jīng)營活動為中心，為客戶提供覆蓋交易全過程的一攬子綜合金融服務方案，包含現(xiàn)金管理、國際貿(mào)易結算、供應鏈金融、和資產(chǎn)托管等業(yè)務，是商業(yè)銀行面向企業(yè)客戶并針對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的供、產(chǎn)、銷等交易行為而提供的銀行服務，以滿足企業(yè)客戶流動資金管理需要、管理企業(yè)供應鏈關系需要和企業(yè)跨境資金管理需求。

（一）GTB主要特征

1.整合銀行資源，提供一攬子綜合金融服務方案?，F(xiàn)國內(nèi)外GTB管理模式是通過整合商業(yè)銀行內(nèi)外部資源，將現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融、供應鏈金融、資產(chǎn)托管等業(yè)務進行整合，為企業(yè)或個人客戶提供一攬子綜合金融解決方案。提供解決方案主要有以下4個方面：

第一，現(xiàn)金管理是GTB的核心?，F(xiàn)金管理業(yè)務是指通過柜面、網(wǎng)上銀行、銀企通等渠道，為客戶提供的現(xiàn)金池、資金歸集與下?lián)堋⑹崭犊?、賬戶管理、統(tǒng)計查詢等一系列綜合性金融服務，同時滿足客戶支付結算、投融資管理等多方面的業(yè)務需求。

第二，貿(mào)易金融是GTB的生命線。商業(yè)銀行通過對企業(yè)客戶代客結售匯業(yè)務（含資本金結匯業(yè)務）；國際結算(分為自辦或代辦，含跨境人民幣、保函和國內(nèi)信用證業(yè)務)及相關的貿(mào)易融資業(yè)務；保理及應收賬款質(zhì)押融資業(yè)務；商品融資業(yè)務等服務的同時帶來中間業(yè)務收入，它是使商業(yè)銀行能夠獲得較低成本的負債資金且獲取更多客戶資源、維持客戶關系，同時降低商業(yè)銀行經(jīng)營風險。

第三，供應鏈金融是GTB的業(yè)務拓展。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務發(fā)展迅速，以互聯(lián)網(wǎng)+供應鏈金融的模式成為國外GTB運營的新方式，各企業(yè)之間加速信息共享，上下游不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條以提升產(chǎn)業(yè)效率，商業(yè)銀行基于動產(chǎn)的供應鏈金融需求最大、違約率也最低，進一步拓展業(yè)務資源。

第四，資產(chǎn)托管是GTB的業(yè)務延伸。資產(chǎn)托管是使得GTB的服務對象向金融機構客戶延伸一種途徑，有利于商業(yè)銀行獲得較低成本的負債資本和增加中間業(yè)務收入。資產(chǎn)托管整合到GTB中，可以將資金流動的相關服務延伸到為金融主體的中去。

2.企業(yè)客戶經(jīng)營活動為中心。GTB遵循以客戶為中心的管理理念，提供企業(yè)客戶提供日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的供、產(chǎn)、銷全流程服務。加快GTB業(yè)務發(fā)展，商業(yè)銀行可以從3個方面提升客戶服務能力：

第一，提升專業(yè)化服務水平。在將企業(yè)客戶按照重點區(qū)域、重點行業(yè)和行業(yè)群類等進行分類的基礎上，GTB將提供定制化特色服務。

第二，塑造差異化咨詢服務能力。咨詢服務的能力可以用來衡量客戶經(jīng)理對業(yè)務的熟悉程度，GTB業(yè)務范圍內(nèi)對咨詢服務能力的要求與其他相關業(yè)務等是不一樣的，如商業(yè)銀行客戶經(jīng)理要求熟練了解各業(yè)務條線產(chǎn)品結構和聯(lián)動關系。

第三，提供完善的技術支撐。GTB各個層面需在具體業(yè)務實施前實現(xiàn)跨條線、跨部門的無縫對接，不僅僅需要空間上的整合，更重要的是技術上的實質(zhì)交融。例如，如現(xiàn)金管理更加關注以現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理、以集中化控制為核心的流動性管理，幫助企業(yè)客戶實現(xiàn)預算管理、已經(jīng)營運資金安全；貿(mào)易金融部更關注各種票據(jù)流，為客戶提供國際結算等相關服務；資產(chǎn)托管部則更關注資產(chǎn)保管、資金清算、投資監(jiān)督、業(yè)務資料保管的基礎上以為客戶量身打造個性化的托管服務方案。

（二）GTB主要優(yōu)勢

1.收入的穩(wěn)定性和跨周期性。GTB的業(yè)務及產(chǎn)品與所服務企業(yè)客戶的商品、資本、金融資產(chǎn)緊密聯(lián)系。只要GTB服務對象持續(xù)經(jīng)營，GTB業(yè)務流就不會中斷。即使是2008年金融危機，同期投行業(yè)務大幅度下降，但GTB業(yè)務并未受到?jīng)_擊，GTB的手續(xù)費和利息收入較為穩(wěn)定。

2.提高銀行與企業(yè)客戶粘合度和市場份額的有效措施?？蛻粢坏┡c商業(yè)銀行GTB部門建立合作關系，通常會持續(xù)很長時間。

3.提升業(yè)務收入。由于為客戶提供全方位的GTB服務，所以能夠全面了解客戶的需求，充分的有針對性的進行交叉業(yè)務銷售，全方位提高銀行收入水平。

4.由于GTB業(yè)務主要是負債驅動型，通常風險資本占用比例較低。

二、國內(nèi)外商業(yè)銀行GTB組織結構和建設經(jīng)驗

基于國內(nèi)利潤中心和成本中心業(yè)務部門構建模式，國內(nèi)銀行絕大多數(shù)將GTB劃分到中后臺部門即成本中心，特別是其中是結算劃入后線部門。但對比國外很多銀行將GTB直接劃分為利潤中心，并設立了單獨的業(yè)務部門，國內(nèi)外帶有GTB性質(zhì)的業(yè)務部門設置情況。

基于以上情況，主要分析國內(nèi)外商業(yè)銀行GTB組織結構如下：

（一）國外商業(yè)銀行GTB組織結構

1.交易有獨立損益表。獨立核算，業(yè)務部門擁有相對獨立的自主經(jīng)營權、對部門內(nèi)資源都擁有相對獨立的支配權，并具有完整的會計報表體系，作為銀行獨立的利潤中心存在。這種模式更多為新興GTB，如摩根大通、蘇格蘭皇家銀行、摩根大通等?，F(xiàn)該種模式下有兩種形式：

（1）GTB處于集團組織結構中的一級層次業(yè)務單元：摩根大通

摩根大通的GTB是以財務與證券服務命名，主要服務于大型跨國公司及金融機構，涵蓋貿(mào)易金融、現(xiàn)金管理、投資及證券服務三條業(yè)務線，獨立損益表。

（2）GTB在集團一級層次業(yè)務單元公司機構業(yè)務單元之下，與投資銀行、信貸等業(yè)務并列的一個獨立單元，代表：花旗銀行、德意志銀行等。

德意志銀行組織結構是將業(yè)務具體劃分成公司業(yè)務與投資銀行、個人業(yè)務與資產(chǎn)管理兩個部分。公司與投資銀行部下設兩個二級部門即GTB、公司銀行與證券是信貸及投資銀行業(yè)務部門。GTB根據(jù)業(yè)務不同分為3各板塊：公司貿(mào)易融資及現(xiàn)金管理、結構貿(mào)易融資及現(xiàn)金管理、證券服務，圖3為德意志銀行主要組織結構。

2.無獨立損益表。GTB為集團層次一級公司客戶或業(yè)務板塊下的一個單元。代表：匯豐銀行。

匯豐銀行將組織結構具體劃分成個人銀行與財富管理、商業(yè)銀行、全球銀行業(yè)與市場、集團私人銀行四大部分，圖4為匯豐集團主要組織結構。

在全球銀行業(yè)與市場板塊中，GTB作為一個獨立的部門劃分為貿(mào)易服務、支付與現(xiàn)金管理、證券服務3個業(yè)務條線。與商業(yè)銀行部中的交易業(yè)務相比，該業(yè)務部門更注重與客戶的長期關系，更多制定需求強烈的產(chǎn)品和針對特定客戶的解決方案，使得業(yè)務發(fā)展更加全球化，將GTB與融資、信貸、投資組合在一個業(yè)務部門之下，可更好地服務大公司和機構的綜合需求。商業(yè)銀行其中也有GTB業(yè)務包含貿(mào)易融資、支付與現(xiàn)金管理等。對于高端私人客戶，提出的針對包含在GTB里的如公司投資銀行、市場及私人銀行則采取集團總部集中化管理模式。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行GTB組織結構

國內(nèi)商業(yè)銀行GTB均屬于集團一級層次業(yè)務單元，無單獨損益表。截至目前國內(nèi)公開明確成立GTB的有廣發(fā)銀行和招商銀行。

1.廣發(fā)銀行。廣發(fā)銀行于2012年5月成立環(huán)球交易服務部，成為國內(nèi)首家全面整合貿(mào)易融資部、資產(chǎn)托管部和現(xiàn)金管理部合并為財資管理部。

廣發(fā)銀行搭建了集合現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資和在線供應鏈金融為主體的GTB金融方案和組織架構。通過資金歸集、跨行賬戶管理、多級賬簿、票據(jù)池、銀企直聯(lián)、POS分賬等關鍵產(chǎn)品的組合運用，為企業(yè)提供包含支付結算、信息服務、集團關系管理在內(nèi)的全方位財資管理服務；另外再貿(mào)易融資方面推出銀行保單、出口保理福費廷、風險參與、在線保理、銀關通、租賃公司借款保函、出口信保融資等創(chuàng)新型貿(mào)易融資產(chǎn)品，增加出口押匯池融資、退稅貸款池融資等業(yè)務新模式，依據(jù)客戶特性定制集交易結算、融資、避險、增值為一體的綜合解決方案。廣發(fā)銀行還將企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)和現(xiàn)金管理等系統(tǒng)平臺融入GTS系統(tǒng)。GTS在豐富貿(mào)易融資業(yè)務產(chǎn)品鏈的同時，又降低了貿(mào)易融資環(huán)節(jié)的信貸審批風險，而且現(xiàn)金管理和貿(mào)易融資融合模式還可以帶來成本較低的負債資金。

2.招商銀行。招商銀行于2015年初正式宣布將原現(xiàn)金管理部與貿(mào)易金融部合并，成立GTB部，現(xiàn)招行的GTB業(yè)務可能會涵蓋供應鏈金融、結算與現(xiàn)金管理、跨境金融、貿(mào)易融資和互聯(lián)網(wǎng)金融五大業(yè)務板塊。招商銀行擬實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同與融合，可能會有以下整合模式：一是以“泛供應鏈”的思路推動供應鏈金融與現(xiàn)金管理融合；二是構建基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)資產(chǎn)證券化經(jīng)營平臺，推進互聯(lián)網(wǎng)金融與供應鏈金融、貿(mào)易金融的融合；三是把握創(chuàng)新型結算業(yè)務“互聯(lián)網(wǎng)化、移動化、遠程化”的發(fā)展趨勢，加速本外幣、境內(nèi)外結算業(yè)務與電子銀行渠道融合；四是打造全新的全球現(xiàn)金管理平臺，統(tǒng)籌整合招商銀行跨境金融海外聯(lián)動平臺的服務資源，建立以“全球一戶通”為形象的服務體系。

三、對于國內(nèi)銀行GTB發(fā)展的啟示

（一）GTB加大與銀行外部機構的合作

公司條線業(yè)務環(huán)境持續(xù)發(fā)生著變化，主要表現(xiàn)為商業(yè)銀行與企業(yè)客戶多層面的交易、聯(lián)接越來越頻繁、復雜。國內(nèi)大多數(shù)銀行雖未成立GTB，但目前可借鑒GTB運作方法不斷與外部環(huán)境相協(xié)調(diào)。因為IT技術使許多GTB業(yè)務處理商品化、簡約化、標準化，各機構之間的合作可采取并購、非正式聯(lián)盟、合資等方式?，F(xiàn)國內(nèi)銀行已經(jīng)出現(xiàn)了商業(yè)銀行與外部企事業(yè)單位通過第三方支付系統(tǒng)或網(wǎng)絡運營商之間的合作模式。國外銀行存在本國銀行和海外金融機構合作營銷本國銀行GTB的業(yè)務模式，向同業(yè)銷售其IT產(chǎn)品及服務以拓展其收入來源。

（二）支付結算業(yè)務為基礎進一步提升GTB產(chǎn)品的深度廣度

支付結算業(yè)務是一種分散且融合在各條線的跨業(yè)部門業(yè)務，使得它處于銀行和企業(yè)客戶關系的基礎，GTB要實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展包括現(xiàn)金管理、貿(mào)易服務、資金托管等，都是從支付結算業(yè)務中延伸出來，鑒于此，國內(nèi)銀行可以從該業(yè)務主干上衍生出許多息差和收費項目。近年來，越來越多的跨國公司和大、中型企業(yè)更傾向于采用將收付實現(xiàn)集中化管理，以增加內(nèi)部資金的流動性，及時支持經(jīng)營和融資需求，并有較為強烈的期望讓銀行在相關業(yè)務區(qū)域集中地處理其在各國分支機構的支付結算需求，包括當?shù)丶翱鐕?、多幣種、多渠道、多種類支付，這要求銀行有能力提供個性化SAP或ERP鏈接服務，以滿足單一支付結算需求。

（三）將貿(mào)易服務融入企業(yè)客戶財務管理的一部分

GTB特別注重根據(jù)企業(yè)客戶的各類需求將銀行內(nèi)業(yè)務進行資源整合，在現(xiàn)金管理中融入貿(mào)易融資、結算功能，圍繞現(xiàn)金流的要求來整合貿(mào)易產(chǎn)品是國外主要GTB的運作模式，將銀行的貿(mào)易金融服務融合入跨國企業(yè)客戶財務管理服務體系的一部分，這樣的融合讓不同類別產(chǎn)品間的界限越來越模糊，也讓銀行各部門間的分割越來越淡化。比如：美國的PNC金融服務集團將現(xiàn)金管理、支付結算、貿(mào)易金融等業(yè)務整合到其為跨國集團提供的財務管理服務體系，為跨國企業(yè)客戶提供一個綜合賬戶管理平臺，使企業(yè)客戶更容易地使用銀行全部聯(lián)動產(chǎn)品；花旗銀行在其綜合業(yè)務管理項下，提供包括供應鏈金融即涵蓋公司經(jīng)營全程物流，采用統(tǒng)一平臺系統(tǒng)化管理，在企業(yè)客戶貿(mào)易整體而非在個別環(huán)節(jié)上安排產(chǎn)品服務。

（四）提升現(xiàn)金管理在GTB中作用

國外GTB一直將現(xiàn)金管理作為部門的核心業(yè)務，其重點在于流動性管理。企業(yè)客戶需要用最低的資金成本負擔日常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，保持資金的流動性，并實現(xiàn)資金價值最大化。國內(nèi)銀行可以借鑒通過和企業(yè)客戶深入的長期合作，建立數(shù)據(jù)模型掌握不同類型客戶在不同區(qū)域和時段的資金流及預算管理目標需求，以為企業(yè)提供流動性管理為中心，不斷深入企業(yè)客戶財務管理的各個層面。

（五）資產(chǎn)托管通過GTB向投融資前端過渡

國外銀行GTB正是以為客戶托管金融資產(chǎn)為端口，以衍生出更高層次的投資服務，從托管等基礎業(yè)務向投資決策、信息服務等投融資前端過渡，使得銀行傳統(tǒng)業(yè)務向資本流動前端延伸。這種通過以資金流動服務向資本流動服務逐步過渡方式，可以不斷為客戶設計更合適的資產(chǎn)管理及投資產(chǎn)品，從而向為企業(yè)客戶提供全面財務管理服務方向前進。

綜上所述，GTB具備成為國內(nèi)銀行未來發(fā)展趨勢的條件，但同時建立實質(zhì)性GTB極具挑戰(zhàn)性。在“新常態(tài)”經(jīng)濟環(huán)境下，國內(nèi)銀行雖然已經(jīng)普遍開始業(yè)務整合業(yè)務，但大多數(shù)仍處于初始期，在GTB的建設道路上，國內(nèi)銀行業(yè)還有很長的路要走。

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