萬里

摘 要：國有煤炭企業(yè)在人力資源管理中存在的問題主要有：重經(jīng)驗、輕理論；重經(jīng)驗、輕理論；重控制、輕機制；重控制、輕機制；重微觀、輕戰(zhàn)略等五個方面。

關(guān)健詞：人力資源；管理問題；探討

人力資源是第一資源。國有煤炭企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量。建立與我國社會主義市場經(jīng)濟體制和國有煤炭企業(yè)管理體制相適應(yīng)的人力資源管理的新機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，是時代發(fā)展的新要求，是現(xiàn)代企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理模式的前提和基礎(chǔ)。國有煤炭企業(yè)在人力資源管理中存在的問題主要有。

一、重經(jīng)驗、輕理論

（一）缺乏人本管理思想

有些國有煤炭企業(yè)還沒真正形成“以人為本”的觀念，強調(diào)“聽從安排”，否定個人的需要和個性。人事管理只是執(zhí)行上級下達的人事調(diào)配命令，而失去了管理的主動性，作為管理對象的下屬只是被動的“棋子”。 管理過程強調(diào)事而忽視人，人的調(diào)進調(diào)出和職位安排被當作管理活動的中心內(nèi)容，把人降格為“執(zhí)行指令的機器”；視人為集體之財產(chǎn)，只重于擁有不重使用。

（二）管理粗放

一是冗員嚴重，效率低下。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)資料顯示，國有煤炭企業(yè)成本費用構(gòu)成中，直接人工所占比例與國外同行相比并不算高，但人工成本的比例卻是最高的，這充分反映了國有企業(yè)管理層次過多，大量非生產(chǎn)人員過多。二是機制不活，人員難以流動。由于某些局部利益，下屬單位采取各種措施限制人才的流動，造成有能力的人沒有用武之地，需要人才的單位得不到人才。

（三）以事管人而不是以人管事

國有企業(yè)人力資源管理還大多停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，其管理的形式和目的是“控制人”，把人當作成本，把人當作工具，而不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，極大程度地限制了人力資源開發(fā)，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤?/p>

二、重經(jīng)驗、輕理論

（一）缺少系統(tǒng)的培訓方案

許多國有煤炭企業(yè)往往忽視培訓工作，對員工培訓重視不夠，沒有系統(tǒng)科學的培訓制度，沒有一個完整、全面的培訓方案。培訓項目和內(nèi)容脫離實際是企業(yè)培訓出現(xiàn)問題最多的方面，很多企業(yè)在確定培訓項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓，其效果如何可想而知。

（二）缺乏長遠培訓意識

多數(shù)國有企業(yè)不重視員工的培訓和繼續(xù)教育，在員工中還沒有樹立“終身學習”的理念，學習型組織沒有建立。具體表現(xiàn)在：一是培訓缺乏系統(tǒng)性、計劃性和針對性，內(nèi)容陳舊，形式單一。二是重視崗前培訓，忽視員工的職業(yè)發(fā)展培訓，認為一旦員工能上手操作就可以一勞永逸。三是受論資排輩、求全責備等思想觀念的影響，對人才不敢大膽提拔、使用，造成人力資源的浪費。

三、重控制、輕機制

（一）管人留人用控制的方法，而不是用制度的方法

人力資源管理應(yīng)該遵循“以人為本、結(jié)合制度、彈性管理”的原則。目前，國企缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制。我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。

（二）普遍缺少激勵、約束機制

一是人才激勵機制缺乏。目前國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計中員工的勞動投入和經(jīng)濟報酬之間還沒有形成合理的對應(yīng)關(guān)系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是平均分配，而且工資獎金一旦確定后又很難改變，缺乏靈活性，不能充分承擔分配體系應(yīng)有的激勵作用。二是缺乏對員工個人職業(yè)生涯的設(shè)計與規(guī)劃，除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質(zhì)方面的需要外，很少考慮個人發(fā)展和事業(yè)成功等精神需要。實際上，對大批的青年人才來說，要求有發(fā)展的機會和空間可能比經(jīng)濟需要更強烈。但是在目前大部分國有煤炭企業(yè)中存在重學歷和資歷而輕能力的現(xiàn)象，論資排輩和“長官意志”比較嚴重，合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的有效發(fā)揮。三是缺乏科學、量化的考核體系，使人員的選拔、聘任、培訓、晉升等工作因缺乏科學依據(jù)，執(zhí)行起來困難重重，主要表現(xiàn)在考核辦法單一，缺乏有效性。

四、重控制、輕機制

（一）人力資源開發(fā)意識不強

人的生命是有限的，但智慧是無窮的，煤炭企業(yè)管理的主要任務(wù)在于如何最大限度地調(diào)動人們的積極性，使全體員工釋放其潛藏的能量，讓全體員工以極大的熱情和創(chuàng)造力全身心地投入到安全生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)中去。目前，國有煤炭企業(yè)在對待人力資源問題上，忽視了人力資源開發(fā)問題。

（二）人力資源開發(fā)形式單一

培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調(diào)，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段。由于培訓形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

五、重微觀、輕戰(zhàn)略

（一）人力資源部門職能不到位

目前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門中間管理環(huán)節(jié)較多，同一件事都按照領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，并且往往領(lǐng)導(dǎo)意見還不一致，并不是從人力資源管理的角度去分析利弊，決定取舍。特別是人員調(diào)配、干部任免、考核等重大事項職能部門不能充分發(fā)揮其作用。存在部門職能劃分不清，主管與下屬職責不明，甚至于出現(xiàn)職能重疊，邊界不明確，導(dǎo)致執(zhí)行起來，政出多門，各行其是。在這種情況之下，導(dǎo)致想做事的人，做不了事；做不了事的人，卻又身居其位。責權(quán)利不到位的后果是，管理隨意性的成份加大，每個環(huán)節(jié)都從自己本位利益考慮，難以形成真正的合力。主管怕失去控制，結(jié)果只好把所有的事情都攬到自己身上，這樣勢必造成組織效能低下。下屬沒有得到相應(yīng)的利益，因此也怕?lián)熑?，更樂意把責任往上推，結(jié)果就造成惡性循環(huán)。

（二）人力資源關(guān)鍵職能缺失或錯亂

一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國有煤炭企業(yè)中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財務(wù)部或其它管理部門。