“中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”由《銀行家》雜志主編王松奇教授擔任課題組組長，著名金融專家歐明剛、劉煜輝等知名學者組成的實力團隊共同研究撰寫。評價報告自2005年首次發(fā)布以來，評價指標體系在科學性、權(quán)威性、公正性等方面受到業(yè)內(nèi)外的普遍關(guān)注和認可。

2015年9月，該課題組十一次發(fā)布該項報告，本次報告以經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下的中國銀行業(yè)為研究對象，以客觀數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，運用更加科學的分析方法，并通過大量的實地調(diào)研，最終形成了包括主報告、全國性商業(yè)銀行財務(wù)評價、全國性商業(yè)銀行核心競爭力評價、中國城市商業(yè)銀行競爭力評價報告等部分所組成的《2015中國商業(yè)銀行競爭力評價報告》，報告全文將于近期出版。

2015年，中國銀行業(yè)的發(fā)展背景、競爭格局再次發(fā)生巨大變化，新出爐的“2015中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”對新形勢下的中國銀行業(yè)競爭格局進行了全面闡釋。該期“評價”繼續(xù)秉承客觀、中立、權(quán)威等傳統(tǒng)，在掌握充分數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，依憑先進計量技術(shù)和分析方法，客觀評價和分析當下中國銀行業(yè)的競爭格局，分析不同類型銀行競爭力的優(yōu)劣，以期真實追蹤中國銀行業(yè)成長的歷程，尋找中國銀行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、高效率運行的最優(yōu)模式，引導(dǎo)中國銀行業(yè)選擇最佳競爭路徑。

專家解讀

歐明剛：打造持久競爭力的幾點體會

經(jīng)過10多年的銀行競爭力評價工作后，我有幾點體會想與大家分享。

一是幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。長期以來，大凡經(jīng)營情況好、競爭力指標比較穩(wěn)居前列的銀行，大都表現(xiàn)為：公司治理比較好（主要表現(xiàn)為班子穩(wěn)定、懂銀行經(jīng)營并以銀行家為主要追求目標）、戰(zhàn)略思路清晰并能得以實現(xiàn)、創(chuàng)新能力強、管理基礎(chǔ)好、操作比較規(guī)范、人力資源豐富并有相應(yīng)的激勵機制（不一定表現(xiàn)為高貨幣收入）等等，最基本的就是能基于長遠規(guī)劃愿意做基礎(chǔ)性工作和進行戰(zhàn)略性布局。而有些銀行長期表現(xiàn)不盡人意或者在某一階段表現(xiàn)不如人意，具體情形則各不相同，有些是領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定、不團結(jié)，有些是基礎(chǔ)太弱，有些是劍走偏鋒而不因時而變，有些則沒有特色過于平庸。

二是三十年河?xùn)|，三十年河西。從全球大銀行的排名中，我們總是看到全球銀行業(yè)的風云變幻和銀海沉浮。八十年代擠身于銀行前10名的那么日本大銀行業(yè)不少已經(jīng)銷聲匿跡。雖然我們對中國商業(yè)銀行進行評價的時間還不太長，但從評價結(jié)果即排名表的變化中，我們?nèi)匀豢梢钥吹狡渲械淖兓?。在早期，我們看到，股份制銀行獨特的競爭優(yōu)勢，而隨著國有銀行的股份制改革和上市，股份制銀行的體制優(yōu)勢漸漸不那么明顯，國有銀行管理基礎(chǔ)好、信息技術(shù)投入優(yōu)勢卻日益顯現(xiàn)，從而帶來競爭力后來的相對變化。從宏觀的角度看，反映了中國銀行業(yè)競爭格局正在形成，銀行業(yè)的整體活力在提升。從微觀的角度看，則反映了不同銀行戰(zhàn)略、治理、風險管控等方面提升的快慢或問題表現(xiàn)的多少。

三是打造百年老店任重道遠。從多年的銀行評價來看，一些不錯的銀行被打上了鮮明的領(lǐng)導(dǎo)人個人烙印。然而，領(lǐng)導(dǎo)人畢竟是有任期的、領(lǐng)導(dǎo)人也有看走眼的時候，因此，要想打造百年老店，成為具有持久競爭能力的銀行，顯然不能將希望寄托在某個領(lǐng)導(dǎo)人身上，這還是人治的銀行。這就除了建立一個良好的公司治理架構(gòu)之外，還有一套良好的獨特的銀行文化，這套文化將具有強大的生命力和滲透力。從中國目前銀行業(yè)的情況來看，要實現(xiàn)這一點，還真不容易，還有許多工作要做。

當前的突出工作就是轉(zhuǎn)型。盡管中國商業(yè)銀行在國際上的競爭力已經(jīng)大有長進，但這些成績的取得在很大程度上來看于良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和初始的金融改革紅利。對于銀行家們說，真正的競爭才剛剛開始。隨著宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)、改革走向深水區(qū)，不良資產(chǎn)上升、盈利能力下降，銀行面臨的挑戰(zhàn)可能要大于機遇，總之，銀行必須依靠轉(zhuǎn)型來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

關(guān)于轉(zhuǎn)型，我想說兩個觀點。一是轉(zhuǎn)型要處理好短期利益與長期利益的關(guān)系、短期風險與長期風險的關(guān)系。轉(zhuǎn)型是一場銀行的內(nèi)部改革，會涉及到業(yè)務(wù)模式、管理體制，當然會涉及到利益調(diào)整，會觸及人的靈魂，難度非常大，操作不當，會對短期業(yè)績會造成影響，甚至帶來滅頂之災(zāi)，但如果不進行轉(zhuǎn)型，則市場會被對手慢慢刮分。這需要對轉(zhuǎn)型有良好的設(shè)計和精心的操作。

二是銀行轉(zhuǎn)型既要關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更需要關(guān)注管理轉(zhuǎn)型。關(guān)于銀行轉(zhuǎn)型，討論得比較多的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即討論要放棄哪些業(yè)務(wù)、哪些客戶和哪些市場，而重點進攻哪些業(yè)務(wù)、哪些客戶和哪些市場。我認為這非常重要，因為戰(zhàn)略失誤是最大的風險。然而，對于中國銀行業(yè)而言，我認為管理轉(zhuǎn)型可能更為重要。銀行銀行業(yè)競爭更加依賴產(chǎn)品、服務(wù)和管理的時代已經(jīng)過來，銀行更加依賴于管理技術(shù)。中國銀行業(yè)此前由于良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，管理好壞的銀行都在賺錢，銀行也沒有改進管理的動力和壓力，不少銀行卻是最近20年內(nèi)才成立，管理基礎(chǔ)非常薄弱。不管如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國銀行業(yè)輕松嫌錢的時代是一去不返了，因此，管理能力則成為銀行競爭力的核心了。因此，需要改革粗放的管理模式，采用精細化管理手段，加強培訓(xùn)，重視銀行的管理基礎(chǔ)工作，重視管理細節(jié)、注重成本管理和業(yè)務(wù)流程管理、加強風險管理，這些工作雖然瑣碎、耗時、短期可能沒有成效，但我們不得不做，誰做得好、做得早，誰就主動，轉(zhuǎn)型才可能真正成功。

獲獎行代表發(fā)言

陳曉燕

《銀行家》雜志這些年來始終如一堅持對銀行建立一個科學合理的評價體系，幫助大家共同分析所面對的市場，所面對的挑戰(zhàn)以及大家共同研究探討該如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？給我們提供了一個很好的交流溝通和促進行業(yè)發(fā)展的平臺。

關(guān)于新常態(tài)中的新的特點、新的挑戰(zhàn)，我們工商銀行也在不斷地強化對它的認識，當然工商銀行還是穩(wěn)健和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展，保持了一貫穩(wěn)健的經(jīng)營風格，持續(xù)推進轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行。2014年整個工商銀行的業(yè)績是非常好的，雖然利潤增長率降到了個位數(shù)，但是盈利模式、盈利結(jié)構(gòu)、盈利質(zhì)量都在向好的方向發(fā)生變化。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量也在發(fā)生變化，客戶的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量也在發(fā)生變化，這正是應(yīng)對新常態(tài)下持續(xù)推進轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新實際的效果，也是我們想追求的方向。

隨著時間的推進，我們對新常態(tài)下的新挑戰(zhàn)還會不斷地加深認識，整個社會經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)隨著中國市場經(jīng)濟不斷的深化和發(fā)展，還會有更多的挑戰(zhàn)。但同時也看到有挑戰(zhàn)就有機遇，更應(yīng)看到其中蘊含著大量的機遇。

所以，下一步工商銀行首先會堅定信心持續(xù)做好服務(wù)于實體經(jīng)濟的工作，用轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的方法持續(xù)優(yōu)化存量的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新服務(wù)、優(yōu)化資產(chǎn)增量的質(zhì)量，要更加鍛煉出一副火眼金睛，持續(xù)推動新的產(chǎn)業(yè)升級創(chuàng)新和發(fā)展，服務(wù)實體經(jīng)濟，讓金融的“活水”更好地澆灌于實體經(jīng)濟，這是下一步一定要堅持的戰(zhàn)略。

第二，會持續(xù)進一步地推動創(chuàng)新和服務(wù)。大家熱議的互聯(lián)網(wǎng)金融，工商銀行會持續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展中去推進創(chuàng)新、改善服務(wù)，讓工商銀行提供的服務(wù)更好地契合客戶的需求，契合市場的發(fā)展變化，以更低的門檻、更高的服務(wù)、更優(yōu)的效率廣泛的服務(wù)于我們的客戶群。

第三，作為大型商業(yè)銀行，工商銀行會進一步增強責任感、使命感。在推進銀行的綜合化、國際化中下更大的力量，讓已經(jīng)走向國際的金融服務(wù)更好地服務(wù)本土客戶的同時融入全球的金融服務(wù)市場競爭，在開拓更廣泛的金融市場上發(fā)揮作用，同時要在綜合化上發(fā)揮作用。國際化和綜合化分不開，我們不僅僅是服務(wù)傳統(tǒng)金融，更要為更多創(chuàng)新型金融服務(wù)，比如資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等，提供更廣泛的綜合金融服務(wù)，支持我們的客戶、支持國家戰(zhàn)略、支持中國資金走向市場。下一步工商銀行會堅持既定的發(fā)展戰(zhàn)略，讓戰(zhàn)略實實在在的落地，成為全球、全集團的行動，為中國金融的發(fā)展做出更大的貢獻。

（演講者系中國工商銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)總監(jiān)）

申學清

作為國內(nèi)為數(shù)不多的不收費評比項目，《銀行家》雜志建立了一套客觀、公正的評價模型，確保了評價結(jié)果的獨立、權(quán)威。

對于鄭州銀行來說，能夠獲得此項榮譽的確來之不易。鄭州銀行發(fā)端于1980年成立的隸屬于人民銀行的城市信用部，可以算是城商行系統(tǒng)的一名老兵。歷經(jīng)改制更名，從鄭州城市信用聯(lián)社、鄭州城市合作銀行、鄭州市商業(yè)銀行，到今天的鄭州銀行;從1998年發(fā)生嚴重擠兌，幾乎喪失支付能力，幾近面臨“退市”，驚動黨中央、驚動國務(wù)院，到浴火重生并逐步躋身到城商行系統(tǒng)的第一梯隊，甚至開始謀求香港H股“上市”，乃至得到今天這樣的榮譽。套用股市上的一句話，鄭州銀行實現(xiàn)了“V”型反轉(zhuǎn)，進入了“主升浪”，這應(yīng)該也可以算是中國金融史上的一個奇跡。這不僅得益于我們國家社會主義制度的優(yōu)越性，也得益于我們的監(jiān)管當局、各級政府的科學決策和正確領(lǐng)導(dǎo)，還得益于各位專家學者、兄弟金融機構(gòu)的幫助和支持。

近年來，鄭州銀行圍繞中原經(jīng)濟區(qū)建設(shè)和鄭州商貿(mào)物流城建設(shè)，突出個性化和特色化，立足商貿(mào)物流銀行、中小企業(yè)融資專家和精品社區(qū)銀行的市場定位，全力推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，努力探索符合自身特點的發(fā)展道路，一直在追趕老大哥先進行的發(fā)展步伐，也做出了一些有益的探索。但是與在座的“老大哥行”和兄弟城商行來比，我們?nèi)杂休^大的差距。

所以今天有幸領(lǐng)到這個獎項，我認為不僅是我們鄭州銀行的榮耀，更是代表著整個城商行這個群體的榮耀。這個群體曾經(jīng)在整個金融體系中，只能起到拾遺補缺的作用。而今天整個城商行系統(tǒng)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到20萬億，接近全國銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的十分之一。一些城商行在規(guī)模上已經(jīng)超越了部分股份制商業(yè)銀行，一些城商行在綜合化經(jīng)營方面已經(jīng)展開的積極的嘗試，一些城商行在本地市場份額已經(jīng)位居前列。尤其是在支持小微企業(yè)和“三農(nóng)”方面，多數(shù)城商行走在當?shù)亟鹑跈C構(gòu)的前列。今年上半年，全部16家A股上市的銀行中，除平安銀行外，只有3家城商行（北京、南京、寧波）凈利潤增長達到兩位數(shù)以上?？梢?，城商行的發(fā)展對于支持國民經(jīng)濟、尤其是地方經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越大，對于優(yōu)化中國的金融體系的意義也越來越重要。

但是，就城商行系統(tǒng)自身而言，整體發(fā)展還處于不均衡狀態(tài)，也存在一些短板。一是規(guī)模實力不均。既有超萬億的“大個頭”，也有百億左右的“小個子”，更多的城商行仍然是在夾縫中生存。我們鄭州銀行資產(chǎn)規(guī)模雖然已經(jīng)達到2000多億，但仍然屬于一個小型銀行;二是發(fā)展空間受限?？鐓^(qū)域發(fā)展上受到政策制約，本地發(fā)展上受制于當?shù)亟?jīng)濟總量。三是業(yè)務(wù)功能不全。受制于自身實力和所處地理環(huán)境，科技投入不足，高端人才缺失，開發(fā)能力不強，業(yè)務(wù)品種相對單一。資格準入受到限制，尤其是綜合化經(jīng)營步伐較慢，在金融日益脫媒的現(xiàn)狀下，缺少足夠的應(yīng)變手段。四是體制機制不適。多數(shù)城商行仍類同傳統(tǒng)國有企業(yè)監(jiān)管，人事管理和薪酬管理不能體現(xiàn)市場化原則，缺乏相應(yīng)的激勵約束機制，不利于人才引進。

所以，時至今日，我們感到不僅是鄭州銀行，包括整個城商行系統(tǒng)，仍然面臨一些瓶頸亟待“破題”：

第一，在市場準入上?，F(xiàn)有的全國性股份制商業(yè)銀行也是在當年的區(qū)域性銀行的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，說明城商行同樣具備這樣的發(fā)展?jié)摿?。因此，城商行能否與同類同質(zhì)銀行機構(gòu)實行同一監(jiān)管、準入標準，而不單純以出身加以限制;是否可以制定相應(yīng)的標準，在機構(gòu)、業(yè)務(wù)準入方面放寬政策，允許一部分城商行先試先行。

第二，在發(fā)展模式上。能否推動部分城商行進行綜合化經(jīng)營試點，如開辦互聯(lián)網(wǎng)金融公司、物流金融公司、保理公司等專營機構(gòu)，發(fā)起金融租賃公司、基金公司、消費金融公司，發(fā)起設(shè)立或參股信托公司、保險公司，提高其綜合服務(wù)能力，以幫助商業(yè)銀行采取更為有效的措施，應(yīng)對金融脫媒現(xiàn)象。

第三，在體制改革上。日前，中共中央、國務(wù)院已經(jīng)出臺了關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見。目前多數(shù)城商行仍然是以國有成分為主體，由于隸屬于地方政府管理，與其他國有企業(yè)又有所不同，因此在改革的措施上也可能存在行業(yè)差異。城商行如何跟上改革步伐，探索符合自身特點的改革措施，需要我們更為積極的探索。

第四，在轉(zhuǎn)型發(fā)展上。不同發(fā)展階段的城商行應(yīng)當制定不同的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立不同的戰(zhàn)略目標，鍛造相適應(yīng)的能力，全面推動自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。但是做好轉(zhuǎn)型發(fā)展，城商行面臨著人才和科技兩大“洼地”。這需要城商行建設(shè)更加科學的用人和薪酬機制，加大科技投入，加強信息和技術(shù)共享。

這些問題，我們正在積極探索解決。但是，有些問題僅憑自身力量是難以一蹴而就的。我們也懇切的希望在座政府、人民銀行、監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo)給予幫助和指導(dǎo)，希望各位專家、學者給予關(guān)注和研究，希望“老大哥行”和兄弟金融機構(gòu)給予關(guān)心和支持。

（演講者系鄭州銀行行長）