2008年發(fā)展到一定規(guī)模的星巴克遇到了瓶頸：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大、營(yíng)銷增長(zhǎng)呈下降趨勢(shì)、危機(jī)重重。公司決定將霍華德·舒爾茨重新請(qǐng)回CEO的位置，期盼這位意志堅(jiān)定的創(chuàng)始人能夠拯救星巴克。

霍華德決意順從顧客的意愿，實(shí)施數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“第四空間”，走出星巴克發(fā)展的新路。

之后，霍華德做了幾個(gè)重要的變化：依托互聯(lián)網(wǎng)，設(shè)立CDO（公司首席數(shù)字官）職位；砸重金于數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；進(jìn)行移動(dòng)端付費(fèi)改造；開展社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，藉此與顧客的步調(diào)保持一致。

這些調(diào)整取得了顯著的成績(jī)。星巴克的投資得到了很好的回報(bào)，并且一躍成為傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造的領(lǐng)頭羊，星巴克因此保持住了線上線下持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最受顧客歡迎的食品公司之一。說起來簡(jiǎn)單，過程卻是跌宕的。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新出路——“第四空間”

回顧星巴克的發(fā)展，可謂歷經(jīng)崎嶇，特別是在2008年，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后陷入瓶頸——經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大、公司營(yíng)銷增長(zhǎng)減少，危機(jī)四伏。于是星巴克重新請(qǐng)回霍華德?lián)蜟EO，希望星巴克能夠依靠他的意志和智慧，重拾咖啡帝國(guó)的輝煌。

激情四溢的霍華德不負(fù)眾望，他帶來了新的發(fā)展路線——顧客想往哪里，星巴克就要去哪里?！拔覀儾粌H要在星巴克門店的四堵墻以內(nèi)有所作為，而且必須在移動(dòng)平臺(tái)和社交媒體上有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗(yàn)時(shí)，不僅僅是在星巴克的物理空間里，我們希望將它延展到數(shù)字空間，包括移動(dòng)平臺(tái)?！被羧A德說。

在顧客的推動(dòng)下，擁抱數(shù)字化，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的第四空間，成為星巴克發(fā)展的新出路?；羧A德敏銳地預(yù)見到，此時(shí)的消費(fèi)者期待無縫的020，即線上到線下的體驗(yàn)。這個(gè)時(shí)代最大的變化就是數(shù)字媒介對(duì)人們生活狀態(tài)的影響，他認(rèn)為必須把這個(gè)時(shí)代特征迅速地融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。

霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色；堅(jiān)決投資IT基礎(chǔ)建設(shè)，果斷建立新型的改革體制，以求帶領(lǐng)星巴克進(jìn)入數(shù)字新時(shí)代?；羧A德一向憑直覺行事，他的星巴克走的都是別人很少走的路?；羧A德認(rèn)為，數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與賣出咖啡一樣重要。為此，星巴克率先設(shè)立了一個(gè)叫做CDO即公司首席數(shù)字官的職位。

在設(shè)立首席數(shù)字官之前，星享卡業(yè)務(wù)、客戶忠誠(chéng)計(jì)劃及數(shù)字營(yíng)銷分由不同部門負(fù)責(zé)，而IT部門雖然配合公司的數(shù)字業(yè)務(wù)，但不能像現(xiàn)在這般更有戰(zhàn)略性合作。星巴克CIO說，在面向消費(fèi)者的數(shù)字世界里，無論是設(shè)計(jì)體驗(yàn)、戰(zhàn)略還是執(zhí)行，一切均需要公司管理層在戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。因此，CDO的誕生，可以讓內(nèi)部工作更有效率-CDO會(huì)在數(shù)字技術(shù)日新月異的形勢(shì)下，選擇那些連接消費(fèi)者、與消費(fèi)者互動(dòng)的領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)會(huì)關(guān)注這些領(lǐng)域中的新鮮事物，并將它們?nèi)谌胄前涂丝蛻趔w驗(yàn)中。

為此，主管星巴克網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化戰(zhàn)略的是CEO+CDO+CIO組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，后二者具體制定策略和實(shí)施計(jì)劃，定期舉辦頭腦風(fēng)暴—一常規(guī)做法是每季度一次，如果需要還可每月不定期舉行一次；他們尋找為消費(fèi)者和合作伙伴創(chuàng)造新奇體驗(yàn)的機(jī)會(huì)；并且與數(shù)字團(tuán)隊(duì)外部即門店經(jīng)理們交流，了解他們與消費(fèi)者、合作伙伴的互動(dòng)情況，改良技術(shù)以幫助他們減少摩擦；簡(jiǎn)單地講，數(shù)字化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)在整個(gè)高層中達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行020方面的決策。

而構(gòu)成霍華德以“互聯(lián)網(wǎng)+”為特征的數(shù)字戰(zhàn)略的主要有電子商務(wù)和移動(dòng)付費(fèi)、社交網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字化營(yíng)銷。其目的就是迅速占領(lǐng)數(shù)字化制高點(diǎn)，在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。

利用手機(jī)錢包做促銷

“時(shí)代周刊”曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)研，要測(cè)試對(duì)象在每天上班所帶“錢包和手機(jī)”或“午餐和手機(jī)”之間進(jìn)行二選一，結(jié)果顯示，44%的人選擇手機(jī)而不是錢包，66%的人選擇手機(jī)而不是午餐；另外，68%的成年人稱他們睡覺時(shí)會(huì)將手機(jī)放在床邊；89%的人說他們每天都離不開手機(jī)，一天沒有手機(jī)，他們都感覺無法生活。

霍華德決意聚焦手機(jī)，這是他數(shù)字化戰(zhàn)略的一個(gè)主要部分，他是要星巴克既保持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)擴(kuò)展與顧客溝通的數(shù)字接觸點(diǎn)。數(shù)據(jù)顯示，使用手機(jī)進(jìn)行移動(dòng)支付能夠節(jié)省信用卡刷卡時(shí)間并降低交易費(fèi)用。移動(dòng)支付平均只需花費(fèi)6秒，比在柜臺(tái)刷卡交易節(jié)省時(shí)間近2/3?？旖葜Ц秾?duì)零售行業(yè)來說極為重要，它不僅能避免顧客在排長(zhǎng)隊(duì)時(shí)失去耐心、放棄購(gòu)物，還能帶動(dòng)更多的產(chǎn)品銷售。

事實(shí)上，星巴克的顧客在使用移動(dòng)支付時(shí)，的確愿意花更多錢，因?yàn)橐苿?dòng)支付的快捷性常能引發(fā)額外的購(gòu)物沖動(dòng)。為此，星巴克與科技公司Square合作，設(shè)計(jì)出了一種既具綜合性又操作簡(jiǎn)便的移動(dòng)付費(fèi)和社交應(yīng)用程序，供安卓或蘋果手機(jī)用戶使用。而二維碼技術(shù)又為星巴克移動(dòng)付費(fèi)提供了保障，星巴克因此對(duì)公司的POS系統(tǒng)進(jìn)行了大規(guī)模的升級(jí)改造，購(gòu)買二維碼掃描儀，將它與POS組裝在一起。

如果顧客欲簡(jiǎn)化支付程序，他只要點(diǎn)擊“一鍵付款”，然后把手機(jī)交給星巴克店員掃描一下即可。除了付款更加簡(jiǎn)便外，顧客還可查詢購(gòu)買記錄，跟蹤相關(guān)的優(yōu)惠信息，并通過移動(dòng)信箱接收信息、了解食物和飲品情況、選擇電子禮物等。在星巴克與Square公司宣布合作后僅3個(gè)月，手機(jī)錢包支付系統(tǒng)就上線了，并在美國(guó)的近萬家星巴克門店最先使用。

為了鼓勵(lì)顧客使用手機(jī)錢包，星巴克設(shè)計(jì)了一些小優(yōu)惠，例如發(fā)送短信發(fā)票等。星巴克將顧客住址附近凡是使用Square手機(jī)錢包的商家統(tǒng)一列入一個(gè)名單，這樣形成了一個(gè)良性循環(huán)，手機(jī)錢包很快在美國(guó)成為一種新的付款方式。

現(xiàn)如今，星巴克不僅成為美國(guó)移動(dòng)支付規(guī)模最大的零售公司，其在TWitter、Facebook、Pinterest等社交媒體上也是最受歡迎的食品公司。

通過O2O互動(dòng)求發(fā)展

星巴克非常幸運(yùn)，霍華德多年來所倡導(dǎo)的企業(yè)文化——傾聽、互動(dòng)、謙恭、趣味，有許多特征與社交媒體不謀而合。星巴克高級(jí)副總裁克里斯說，咖啡店就其本身而言，可以說是最初的社交空間。重歸后的霍華德曾經(jīng)給他打電話，要求他：“我們還需要一個(gè)數(shù)字社交空間。顧客很早以前就提出了這個(gè)要求，現(xiàn)在是時(shí)候采取行動(dòng)了。”

2008年3月，“我的星巴克點(diǎn)子”（My Strbucks Idea）網(wǎng)站首次亮相。經(jīng)過努力，星巴克終于讓顧客知道大家的心聲正在被傾聽。這是星巴克創(chuàng)建最早、最成功的網(wǎng)站，通過它，星巴克實(shí)現(xiàn)了無縫貼近顧客的目標(biāo)。該網(wǎng)站的成員可以分享自己關(guān)于星巴克的想法、可以對(duì)改進(jìn)星巴克的點(diǎn)子投票、也可以對(duì)具體的產(chǎn)品展開討論或體驗(yàn)，提出意見和建議?！边@個(gè)網(wǎng)站成功的秘訣在于和顧客進(jìn)行討論的論壇版主都是精通業(yè)務(wù)的星巴克伙伴（霍華德管星巴克員工叫做“伙伴”，并且給予他們超乎尋常的福利）。

如果網(wǎng)站只由一個(gè)部門的人例如營(yíng)銷部門來管理，因?yàn)樗麄儾豢赡苁煜じ鱾€(gè)部門的業(yè)務(wù)，所以也就很難判斷點(diǎn)子是否有用，即使發(fā)現(xiàn)了，推動(dòng)改變的過程也會(huì)很難。今天，該網(wǎng)站大約由40名論壇版主管理，他們來自公司的各個(gè)部門，各自關(guān)注與自己的業(yè)務(wù)部門相關(guān)的點(diǎn)子。顧客可以就他們感興趣的方面與版主交流，這讓顧客感覺自己是公司的一分子，能夠得到足夠的尊重。

“我的星巴克點(diǎn)子”網(wǎng)站建立5周年時(shí)曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，截至當(dāng)時(shí)該網(wǎng)站總共收集到了約15萬個(gè)點(diǎn)子，有超過200萬個(gè)顧客參與投票，這個(gè)數(shù)目已經(jīng)超過了芝加哥市長(zhǎng)選舉的投票數(shù)。例如編號(hào)為第19的點(diǎn)子一點(diǎn)子19，建議給予忠誠(chéng)顧客生日優(yōu)惠，公司管理層采納后，2012年3月2日到3日兩天內(nèi)，約有10萬顧客享受到了生日優(yōu)惠；點(diǎn)子28涉及棒棒蛋糕，結(jié)果每年銷售的棒棒蛋糕超過580萬個(gè)，周五銷量最高；點(diǎn)子2O2，汽車餐廳的移動(dòng)支付——你只要搖下車窗，就可以用電話付款，享用你最喜歡的咖啡。多年來，這個(gè)網(wǎng)站月平均登錄次數(shù)超過200萬。

這是一個(gè)消費(fèi)者網(wǎng)站，同時(shí)也是一個(gè)為伙伴們創(chuàng)造機(jī)會(huì)和顧客聯(lián)系的網(wǎng)站，這個(gè)網(wǎng)站為星巴克伙伴們提供了顧客體驗(yàn)和與其溝通的渠道。

“我的星巴克點(diǎn)子”是一個(gè)良好的開端，隨后，星巴克進(jìn)入了互動(dòng)性更強(qiáng)的平臺(tái)-TWitter，繼而進(jìn)入Facebook。因?yàn)橛辛薚witter的經(jīng)驗(yàn)，星巴克在進(jìn)入Facebook時(shí)做了很多前期準(zhǔn)備工作。

星巴克全球數(shù)字營(yíng)銷副總裁惠勒指出，“我們需要付出很多的努力才能在Facebook上正式亮相。我們和Facebook上十幾個(gè)現(xiàn)有的星巴克粉絲團(tuán)取得了聯(lián)系，這些粉絲團(tuán)聯(lián)系了3萬個(gè)星巴克粉絲，我們希望與他們建立官方性質(zhì)的合作。

粉絲團(tuán)得知后異常興奮，表示樂于與我們合作?！毙前涂嗽趯?shí)現(xiàn)社交網(wǎng)絡(luò)溝通顧客的時(shí)候，尤其注重用心經(jīng)營(yíng)，星巴克認(rèn)同社交營(yíng)銷專家戴夫·威廉斯將Facebook比作世界上最大的雞尾酒會(huì)的說法，并且認(rèn)同他講的“不能將社交網(wǎng)絡(luò)變成推銷平臺(tái)，而是應(yīng)當(dāng)力求讓人喜歡—一這相當(dāng)于在宴會(huì)上收到的一張名片”

在與著名社交網(wǎng)站的合作中，星巴克很注意謙恭、平等、真實(shí)并具有趣味性、目標(biāo)明確——星巴克致力于在社交網(wǎng)上交朋友而不是提供優(yōu)惠，換句話說，星巴克在Facebook上發(fā)布信息，是為了吸引星巴克粉絲，而不是推銷產(chǎn)品或服務(wù)。

當(dāng)然，YouTube、Google、四方網(wǎng)、Instagram、Pintercst等，還有Linkedln也都是星巴克的內(nèi)容渠道。例如在視頻網(wǎng)站上，星巴克的宣傳片有250個(gè)之多，主要傳播星巴克的價(jià)值觀、幕后故事以及顧客的個(gè)人體驗(yàn)。例如在Pintercst上，星巴克發(fā)布的消息通常是以“星巴克之愛”為主題，介紹關(guān)于咖啡、食物、音樂以及相關(guān)的知識(shí)性信息。

因此，在Pinterest的留言板上，“地道食物”、“咖啡時(shí)光”、“靈感之源”等漸漸成了星巴克的品牌核心，這也讓顧客感覺更貼心。

星巴克融合社交媒體和數(shù)字媒體的做法得到了戴夫的贊許，“Facebook上的‘贊助故事發(fā)起人是消費(fèi)者而不是商家，這是進(jìn)行廣告推銷的最明智的做法。在這里，使用者通過在喜好、帖子、簽到或者應(yīng)用程序中互動(dòng)，轉(zhuǎn)發(fā)消息至朋友圈，形成了很微妙的廣告促銷過程。星巴克逐步建立自己的粉絲基礎(chǔ)，然后利用社交圖譜圍繞咖啡的各個(gè)話題以及星巴克提供的各種食物和飲品展開討論，進(jìn)而達(dá)到自己在社交環(huán)境中廣而告之的目的?！笔聦?shí)證明，在和顧客建立聯(lián)系、講述故事、擴(kuò)大影響力等方面，沒有哪一種方法會(huì)比社交網(wǎng)絡(luò)的作用更強(qiáng)大。

數(shù)字涵蓋了一切——網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字乃至顧客忠誠(chéng)度。實(shí)踐中，星巴克看重社交網(wǎng)絡(luò)與付費(fèi)數(shù)字廣告的結(jié)合，并藉此緊密聯(lián)系顧客。星巴克正是通過社交網(wǎng)絡(luò)集聚了粉絲和追隨者，以此確定進(jìn)行促銷活動(dòng)或者互動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。

社交媒體020和數(shù)字消費(fèi)給星巴克帶來了巨大的投資回報(bào)。依照惠勒副總裁的說法，星巴克的數(shù)字化旅程真正重要的時(shí)刻是在2009年，即社交網(wǎng)站正式投入的第二年。那年星巴克推出免費(fèi)糕點(diǎn)日活動(dòng)。星巴克決定建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，專門用于新食物的推出，新款食物只在這里推出，這對(duì)星巴克來說意義非同尋常。

起初大家質(zhì)疑一網(wǎng)絡(luò)上提供免費(fèi)食物真能帶來流量嗎？實(shí)踐給出的答案是——能！根據(jù)網(wǎng)上信息，那天有100萬人走進(jìn)了星巴克。通過150萬份免費(fèi)糕點(diǎn)，星巴克提高了品牌的知名度。數(shù)據(jù)表明，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)投資是一項(xiàng)非常高效的商業(yè)推動(dòng)力。 星巴克管理層認(rèn)為，數(shù)字世界日新月異，星巴克不能自滿，必須亦步亦趨，爭(zhēng)取更大的成就。

讓技術(shù)服務(wù)于人

霍華德總是講，“緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)”。為了滿足顧客的需求，星巴克利用科技對(duì)門店進(jìn)行了不少數(shù)字化改良。其中一個(gè)雖沒有太多新意，但小細(xì)節(jié)的影響卻不能小覷，這就是對(duì)POS系統(tǒng)的改進(jìn)。

除了前邊提到的二維碼手機(jī)付款，點(diǎn)單機(jī)的程序設(shè)計(jì)也是。過去的點(diǎn)單機(jī)是固定程式化的，如果顧客沒有遵照預(yù)設(shè)的程序點(diǎn)單，例如先說好大小杯，然后說出飲品的名稱，最后是附加條件，那么整個(gè)程序就會(huì)亂掉，或者讓顧客花費(fèi)頗多的時(shí)間和精力等待店員重新理清程序。

有一次一位老顧客帶著他的孩子來到了星巴克。顧客說：“我要一個(gè)小杯雙份薄荷味摩卡，一份熱巧，一份燕麥粥，還有一份火雞三明治?！睘榱苏_輸入，店員不得不先在心里記住諸如熱巧，這個(gè)玩意顧客沒有點(diǎn)明大小杯，因此要問清楚了，才能進(jìn)行下一步輸入。而且通?？蛻羰请S機(jī)講出自己要求的，店員在輸入時(shí)必須讓顧客將其需求再按照點(diǎn)單程序重復(fù)一遍，這樣給人的印象是，店員要糾正顧客，似乎顧客第一遍犯了錯(cuò)。

細(xì)心的星巴克伙伴通過觀察，決定讓技術(shù)服務(wù)于人，于是他們?cè)O(shè)計(jì)了按照隨機(jī)對(duì)話的順序輸入的程序，讓科技來解決問題。不管顧客怎么講，店員都可以按照顧客所說的順序輸入系統(tǒng)，而重新排列組合的工作則由后臺(tái)系統(tǒng)自行解決，這樣做就避免了實(shí)際點(diǎn)單過程中遵循特定順序的刻板。

星巴克還用顏色來顯不飲品的區(qū)別，淺灰色代表飲料的固定配方，而需要做標(biāo)記的部分則顯不為深綠色。這樣設(shè)計(jì)的新系統(tǒng)，新老店員都喜歡，認(rèn)為使用起來方便。還有就是給每臺(tái)收銀機(jī)分配一個(gè)IP地址，便于通過收銀機(jī)掌握銷售情況，通過它不斷發(fā)送或者接受信息。這個(gè)叫做“交響樂”的收銀系統(tǒng)可以自動(dòng)搜集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣一通改造，星巴克還意外地獲得了Square支付系統(tǒng)90天的周轉(zhuǎn)期。

從束縛中解放出來

過去數(shù)年，全球經(jīng)濟(jì)遇到了嚴(yán)重的衰退和危機(jī)，但星巴克的業(yè)績(jī)卻逆流而上，從2010年至今一直保持上揚(yáng)。今年第一季度，星巴克凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9%，同店銷售額增長(zhǎng)6%，這已經(jīng)是它連續(xù)多個(gè)季度保持業(yè)績(jī)遞增。霍華德認(rèn)為，這是星巴克成立40多年來最好的時(shí)期，但他希望通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)下，使其業(yè)績(jī)繼續(xù)上揚(yáng)。

在中國(guó)，星巴克的“第四空間”通過手機(jī)APP以及以微博、微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)，坐擁200多萬粉絲，在中國(guó)的門店數(shù)目1200個(gè)，并且以每18小時(shí)新開一間門店的速度迅速擴(kuò)張。目前，中國(guó)已超過日本成為星巴克最大的海外市場(chǎng)。

今天，星巴克已經(jīng)不再只是一個(gè)品牌，也不再只是囿于實(shí)體店消費(fèi)的公司，正如星巴克重新設(shè)計(jì)的標(biāo)志所顯示的一樣，迷人的女妖已經(jīng)從束縛她的圍欄中解放出來，星巴克與顧客的聯(lián)系也已經(jīng)進(jìn)入了“第四空間”，“互聯(lián)網(wǎng)+”促成了星巴克的救贖。

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星巴克，誕生于美國(guó)西雅圖，靠咖啡豆起家，1987年正式成立，在近20年時(shí)間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團(tuán)，其飛速發(fā)展的傳奇讓全球矚目，背后的故事更讓人為之感動(dòng)、

霍華德12歲那年的圣誕夜，想讓終日愁眉緊縮的父親在節(jié)日開心一下，但他沒有錢。于是他駐足在商場(chǎng)促銷商品前，瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，快速拿起一罐咖啡塞到棉衣里，卻不巧被店主看到了，追到家里，遭到父親一頓暴打。多年后，霍華德求學(xué)于北密歇根大學(xué)，為了節(jié)省路費(fèi)，上學(xué)期間所有的節(jié)假日都在打工。一天，母親打來電話，說父親想他了，想見他，他從沒想到父親能說出這樣的話，當(dāng)時(shí)正忙著工作，所以拒絕了母親，兩個(gè)星期后，才得知父親已經(jīng)過世。他后來整理父親遺物，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)銹跡斑斑的咖啡罐，他認(rèn)出這就是他12歲那年偷來的那個(gè)咖啡罐，細(xì)看，父親在蓋子上留有字跡：“兒子送的禮物，1964年圣誕節(jié)”。