宜賓學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 李劍榮

一、引言

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)型企業(yè)正逐漸成為良性企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和組成社會(huì)經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量。企業(yè)間的收購(gòu)、兼并、重組成為企業(yè)做大做強(qiáng)的重要方式。集團(tuán)公司管理的實(shí)質(zhì)和核心內(nèi)容，就是集團(tuán)公司各級(jí)公司籌資關(guān)系、投資關(guān)系以及利益分配關(guān)系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。組織關(guān)系取決于企業(yè)戰(zhàn)略，而組織同時(shí)決定著企業(yè)流程，集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，決定了管理模式的采用，決定了組織制度和管理流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，無(wú)論從戰(zhàn)略還是運(yùn)營(yíng)兩個(gè)層次來(lái)看，集團(tuán)公司都要經(jīng)歷資金籌集—資金投放—資金回收—價(jià)值增值—資金分配這樣一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。因此，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心的資金管理，會(huì)直接影響到集團(tuán)的成敗。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

（一）資金利用率低 企業(yè)集團(tuán)各部門各自問(wèn)政，而不是互補(bǔ)余缺，資金運(yùn)用分散，企業(yè)集團(tuán)未能對(duì)資金進(jìn)行有效管理，各部門繞開中心直接與銀行進(jìn)行交易或者業(yè)務(wù)往來(lái)，分別開戶運(yùn)營(yíng)。具體而言，由于各部門運(yùn)用資金的數(shù)目和時(shí)間空間上的不同，而造成資金的無(wú)效利用。例如，企業(yè)集團(tuán)有的部門資金尚有盈余，而有的部門急需資金支持，如果不能互補(bǔ)有余的話，就會(huì)造集團(tuán)企業(yè)貸款成本的提高，增加集團(tuán)的債務(wù)負(fù)擔(dān)的同時(shí)也降低了集團(tuán)公司的盈利能力，另一方面，各部門分別運(yùn)營(yíng)資金的話，資金比較分散，無(wú)法形成一種合力，如果綜合運(yùn)用資金的話，能夠增加企業(yè)與銀行的談判技巧和籌碼。

（二）資金使用監(jiān)督缺位 集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能制定統(tǒng)一的資金運(yùn)用規(guī)范，沒(méi)能夠形成完善的資金管理制度。同時(shí)，由于集團(tuán)不能夠有力的管理資金運(yùn)用，甚至不能夠監(jiān)督資金的去向，從而造成一些比較嚴(yán)重的后果，例如集團(tuán)內(nèi)部的缺位現(xiàn)象等，尤其是不負(fù)責(zé)任的股東和母公司對(duì)企業(yè)和子公司的監(jiān)督不到位，甚至企業(yè)的管理層也有可能人浮于事，對(duì)企業(yè)資金的不合理甚至違法使用視而不見(jiàn)，從而產(chǎn)生嚴(yán)重后果，甚至影響到企業(yè)后續(xù)運(yùn)行。

（三）資金管理方式落后 迄今為止，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多管理層次過(guò)多，鏈路過(guò)長(zhǎng)從而造成時(shí)間和資金上的浪費(fèi)，甚者可能造成信息不能有效傳遞，物流、資金的管理缺乏時(shí)效性，從而使得資金運(yùn)用缺乏效率，在公司融資，增產(chǎn)，和擴(kuò)展業(yè)務(wù)的時(shí)候無(wú)法進(jìn)行資金的集中管理。

（四）融資管理不完善 目前，我國(guó)大部分的集團(tuán)企業(yè)還是停留在對(duì)分成員的項(xiàng)目審批階段，項(xiàng)目通過(guò)以后，再由部門自我運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立與銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資磋商，以致一方面企業(yè)有資金盈余，一方面有些部門急需資金。如果遇到融資難，不僅會(huì)提高公司的成本，還會(huì)影響到公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）信息科技利用率低下 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)如果不與時(shí)俱進(jìn)，就會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)打敗，在生產(chǎn)國(guó)際化的大背景下，企業(yè)集團(tuán)面臨多種多樣的挑戰(zhàn)，如果不能形成行之有效的統(tǒng)一的資金管理制度，綜合各方面的信息，將物流、資金進(jìn)行有效的整合，就無(wú)法進(jìn)行全球化的成產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)，而這需要一個(gè)效率極高的信息系統(tǒng)的支持，以來(lái)分析日益巨大的數(shù)據(jù)流量。目前，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息化程度還很低，公司未能構(gòu)建統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化信息處理系統(tǒng)，從而不能統(tǒng)一調(diào)度資金運(yùn)用，無(wú)法有效監(jiān)督各個(gè)部門的資金狀況，影響公司的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

三、IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)資金集中管理改進(jìn)建議

（一）管理制度的理論性采用

（1）根據(jù)實(shí)際情況和所采用的組織架構(gòu)及管理特征，靈活選擇財(cái)務(wù)管理模式。不同的行業(yè)特征和不同的內(nèi)部管理場(chǎng)景會(huì)對(duì)應(yīng)該采用的最佳財(cái)務(wù)管理制度和模式，提出不同的要求。針對(duì)集權(quán)制、分權(quán)制和相融制財(cái)務(wù)管理模式，資金管理的方式、制度和流程都將有所區(qū)別，因此，對(duì)最佳于本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度的選擇，要充分考慮所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特征和統(tǒng)一性，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)部管理、激勵(lì)制度，以便做到管理效益和效率的最大化，并從而影響資金管理的體系、方法、流程和管控重點(diǎn)。

（2）資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)資金效益最優(yōu)化的最佳管理模式。目前普遍存在于我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理瓶頸，最主要的表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部資金沉淀，從而嚴(yán)重影響資金的調(diào)度、周轉(zhuǎn)和統(tǒng)籌管理，大大降低了資金的有效循環(huán)速度和使用效率，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本的上升和資金鏈風(fēng)險(xiǎn)的加大。因此，堅(jiān)持資金集中管控的思路，因地制宜地構(gòu)建合理的資金集中管理制度，是解決此類頑癥的最有效管理方式。

（3）建立健全科學(xué)的資金管理評(píng)價(jià)體系。首先，資金管理的運(yùn)作模式規(guī)范與否，前提是能夠有一個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制，量入為出，整體統(tǒng)籌；這就要求集團(tuán)型企業(yè)的資金管理，需要以合理、嚴(yán)格的預(yù)算體系和超前計(jì)劃作為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行管控，同時(shí)，基于科學(xué)的預(yù)算計(jì)劃體系，能否做到在執(zhí)行過(guò)程中的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)控制和重大收支項(xiàng)目的專項(xiàng)控制，是整個(gè)資金計(jì)劃的執(zhí)行重點(diǎn)和難點(diǎn)。其次，資金管理的目標(biāo)，應(yīng)該為增值和加速周轉(zhuǎn)，并在此前提下進(jìn)行全過(guò)程的執(zhí)行管控。通過(guò)有序的統(tǒng)籌，做到提高資金的使用效率；通過(guò)合理的支出和投放，做到努力提高資金的使用效益。最后，必須將資金同企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)管控結(jié)合進(jìn)行目標(biāo)管理。

（4）應(yīng)做到資金管控流程的透明化。資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中最為重要的戰(zhàn)略資源，必須做到從收到支、從籌到投的全流程透明化管控。企業(yè)的資金沉淀，是目前企業(yè)資金管理通常所面對(duì)的最大的問(wèn)題，尤其突出表現(xiàn)在集團(tuán)型企業(yè)中。建立透明、可控的管控體系，能夠清晰的洞察企業(yè)可能發(fā)生資金沉淀的關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，并且通過(guò)相應(yīng)的制度和手段進(jìn)行控制，則能夠很好的解決“收”的問(wèn)題；在基于預(yù)算和計(jì)劃體系執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)資金的撥付使用進(jìn)行全流程的跟蹤和考核評(píng)價(jià)，則能夠很好的發(fā)現(xiàn)資金使用用途和流轉(zhuǎn)速度的漏洞，從而精確資金用途和投放節(jié)奏，解決“支”的問(wèn)題。做到流程的可視和全程管控，能夠讓精英管理者更好的把握控制企業(yè)的血液，做到長(zhǎng)治久安，同時(shí)，更重要的是能夠通過(guò)資金這樣一個(gè)杠桿，有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，并且增加由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)收益。

對(duì)于大型企業(yè)而言，如何做到流程的可視化和透明化，是一個(gè)復(fù)雜的命題，根據(jù)多年工作的經(jīng)驗(yàn)和摸索，依靠現(xiàn)代化的管理手段，尤其是信息化這樣一個(gè)全新的技術(shù)手段，能夠很好的解決以上問(wèn)題。

（二）基于信息化條件下的資金管理流程建議

（1）資金管理系統(tǒng)與企業(yè)其他信息系統(tǒng)的整合。資金管理系統(tǒng)必須同企業(yè)中其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行良好的整合，達(dá)到流程的完整和數(shù)據(jù)的共享，才能真正發(fā)揮“核心指揮系統(tǒng)”的功效，從而避免管控的死角和數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)，因而在此結(jié)合之前多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)信息系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究，提出以下整合架構(gòu)建議和模型：

一是資金結(jié)算流程與結(jié)算系統(tǒng)的建立。資金結(jié)算流程的建立要充分考慮本企業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)結(jié)算中心優(yōu)劣勢(shì)的分析，充分考慮方案的可行性及影響，從而基于同商業(yè)銀行的合作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司同下屬分、子公司的資金結(jié)算通路；資金結(jié)算系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)結(jié)算管理平臺(tái)的技術(shù)保證，必須在建設(shè)之初，按照所擬定的結(jié)算模式及方案，進(jìn)行充分地模擬和測(cè)試，以便發(fā)現(xiàn)在流程及管控規(guī)則方面在業(yè)務(wù)和系統(tǒng)兩者間的差異；同時(shí)作為實(shí)現(xiàn)結(jié)算的核心服務(wù)提供方-銀行，必須要保證企業(yè)自身的系統(tǒng)同銀行結(jié)算平臺(tái)的整合性和一致性；

同時(shí)，在IT系統(tǒng)層面，要通過(guò)技術(shù)手段，建立穩(wěn)定可靠的安全防護(hù)機(jī)制，保證企業(yè)和銀行資金信息通訊的安全；要建立日常需求更新升級(jí)機(jī)制和防災(zāi)應(yīng)急方案，以便保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。如圖1所示。

圖1 資金結(jié)算流程及結(jié)算系統(tǒng)的建立流程和模型

二是資金管理集中結(jié)構(gòu)。如圖2所示。

圖2 資金管理集中結(jié)構(gòu)

科學(xué)的資金集中管理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該解決普遍存在的例如管理模式落后、集中度不高、存在信息孤島等問(wèn)題。同時(shí)，利用先進(jìn)的技術(shù)手段，要對(duì)跨組織結(jié)構(gòu)層面的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而形成真實(shí)、準(zhǔn)確、全面的籌投資及資金計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)全面分析和管控的目標(biāo)。

基于業(yè)務(wù)操作層面的內(nèi)、外結(jié)算，集中賬戶管理、票據(jù)管理和銀企直聯(lián)，需要對(duì)下建立統(tǒng)一的賬務(wù)處理和數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，以便保證系統(tǒng)的時(shí)效性和流程嚴(yán)謹(jǐn)性；同企業(yè)內(nèi)部的ERP、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化的數(shù)據(jù)傳輸和采集，避免人為的數(shù)據(jù)加工和失真；同Internet查詢接口的連接，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)外部信息的自由獲??；同銀行接口的對(duì)接，保證了結(jié)算數(shù)據(jù)的時(shí)效性。同時(shí)，對(duì)上也需要建立管理意義上的業(yè)務(wù)管控，例如信貸融資的統(tǒng)一管理和資金計(jì)劃聯(lián)動(dòng)控制。通過(guò)三個(gè)層面的系統(tǒng)部署，從而達(dá)到資金分析與研究，對(duì)企業(yè)決策層提供決策支持的目的。

（2）信息系統(tǒng)應(yīng)包含的內(nèi)/外結(jié)算流程及分析建議。資金結(jié)算既是資金管理的源頭，又是業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中的重點(diǎn)管控環(huán)節(jié)。從結(jié)算類型來(lái)說(shuō)，作為集團(tuán)結(jié)算中心，應(yīng)將內(nèi)部結(jié)算和外部結(jié)算作為同樣的業(yè)務(wù)交易，納入嚴(yán)格的管控和監(jiān)測(cè)；但由于所面對(duì)主體的差異，對(duì)于具體的流程擬定上，應(yīng)按照各自的特點(diǎn)和集團(tuán)的管理重點(diǎn)，進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。以下為結(jié)合之前多年的資金管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)內(nèi)部及外部結(jié)算流程的具體建議。

一是內(nèi)部結(jié)算流程建議。如圖3所示。

圖3 內(nèi)部結(jié)算流程圖

二是外部結(jié)算流程建議。如圖4所示。

圖4 外部結(jié)算流程圖

（3）信息系統(tǒng)應(yīng)包含的資金計(jì)劃管理流程建議。如圖5所示，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金計(jì)劃管理，考慮到其內(nèi)部組織和結(jié)算關(guān)系的復(fù)雜性，必須要建立完善的預(yù)算計(jì)劃管理組織和相應(yīng)的完備流程；同時(shí)，充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算計(jì)劃編制的流程控制和匯總、審批。集團(tuán)一般應(yīng)設(shè)立有計(jì)劃委員會(huì)，由計(jì)劃委員會(huì)制定計(jì)劃項(xiàng)目和計(jì)劃表下發(fā)到成員單位；成員單位應(yīng)充分根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)指定格式、統(tǒng)一項(xiàng)目的計(jì)劃表格進(jìn)行填寫，并通過(guò)信息系統(tǒng)提交計(jì)劃到計(jì)劃委員會(huì)進(jìn)行匯總。

圖5 信息系統(tǒng)應(yīng)包含的資金計(jì)劃管理圖

需要說(shuō)明的是，在通常情況下，由總部至分、子公司的預(yù)算計(jì)劃下發(fā)，和由分、子公司進(jìn)行填寫后至集團(tuán)的反饋，是一個(gè)充分進(jìn)行信息核對(duì)和數(shù)據(jù)溝通的過(guò)程；一般情況下，集團(tuán)的指導(dǎo)意見(jiàn)和分、子公司的具體需求，都會(huì)存在一定差異，因此計(jì)劃匯總與審批的流程一定是雙向，并且是多次溝通的過(guò)程。

四、結(jié)論

在新時(shí)代背景下，如何通過(guò)科技手段，大力提升資金管理的規(guī)范和科學(xué)程度，是本文希望能夠?qū)で笸黄频难芯恐攸c(diǎn)。資金管理貫穿集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，要完成透明、閉環(huán)的資金管控，信息化工具是不可缺少的利器。除了遵循適當(dāng)?shù)睦碚摴芸啬Ｐ屯?，針?duì)信息化條件下企業(yè)多流程、多系統(tǒng)的整合，要將原有的傳統(tǒng)理論和管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行“現(xiàn)代化改良”，恰當(dāng)定義適合“端到端”閉環(huán)管理的企業(yè)流程，清晰界定單個(gè)信息系統(tǒng)的管控邊際，規(guī)范制定信息系統(tǒng)之間的接口規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)資金管理的大飛躍。只有規(guī)范、前瞻性地看待資金集中管理的地位及發(fā)展和方向，運(yùn)用先進(jìn)的手段，才能不斷完善資金管理體系，更好地支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

［1］王浩明：《集團(tuán)企業(yè)資金管理》，清華大學(xué)出版社2006年版。

［2］唐清泉：《公司治理與資金使用效率》，中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社2007年版。

［3］陳月明：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題研究》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2007年版。

［4］高棟章：《我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理相關(guān)問(wèn)題研究》，天津大學(xué)2007年碩士學(xué)位論文。