王明來

摘 要：戰(zhàn)略性人力資源管理是組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。新時期如何有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理關乎企業(yè)競爭優(yōu)勢能否有效發(fā)揮、組織目標能否有效實現(xiàn)。文章從介紹戰(zhàn)略人力資源管理實施的背景及涵義出發(fā)，系統(tǒng)分析了我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理存在的問題，進而從樹立“以人為本”的核心理念、夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎、打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心等三方面提出完善對策。

關鍵詞：戰(zhàn)略 人力資源管理 背景 涵義 存在問題 實施路徑

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-222-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理實施的背景及涵義

（一）實施背景

競爭的加劇和企業(yè)面臨的資源約束使得企業(yè)需要不斷地挖掘其所獲得的各種資源作為競爭優(yōu)勢的來源，并要求各項職能都必須能夠創(chuàng)造價值。在實踐中，幾乎所有的企業(yè)都在宣稱員工是最寶貴的資源，但是在許多企業(yè)中，人力資源部門似乎被看作官僚機構的附屬品，是“三類部門”，只會產生多余的文案和程序，而不創(chuàng)造任何價值。在這種背景下，企業(yè)的人力資源管理部門面對嚴峻的挑戰(zhàn)：人力資源部門亟待證明自己在企業(yè)價值增值的鏈條中不是多余的。在理論上和實證上能夠證明人力資源以及對人力資源進行很好的管理能夠對企業(yè)的績效產生影響和發(fā)生作用，能夠參與企業(yè)的價值生成過程，這關系著人力資源管理的戰(zhàn)略地位以及企業(yè)的機構安排。因此，人力資源活動對企業(yè)績效到底有無貢獻，有多大的貢獻，人力資源管理在這種貢獻的過程中扮演何種角色，這是理論和實際工作者共同關心的問題。

（二）涵義

應該說關于戰(zhàn)略性人力資源管理的認識國外有不同的學派，國內不同的專家也有不盡相同的理解。但一般來說，戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義可以理解為“是組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分”。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。

在對內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

二、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理觀念達不到戰(zhàn)略管理的要求

現(xiàn)代管理學將人力資源視為組織獲取競爭優(yōu)勢的一種首要資源。核心競爭力的掌握和擁有是決定企業(yè)在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵因素。核心競爭力的形成依賴對企業(yè)內部各種資源的合理配置和高效運營，人作為知識和技術以及其他資源的載體，必然在所有的資源中處于核心地位，將成為決定組織成敗的關鍵因素。然而，長期以來我國企業(yè)對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細致的研究，對其本質認識不夠科學，因而對人力資源的開發(fā)、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。

（二）實施戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎尚未有效夯實

1.沒有明確的組織戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性人力資源的實施必須首先以組織戰(zhàn)略為導向，我國的一些企業(yè)至今尚沒有明確的組織目標，因此也就根本不可能真正實施戰(zhàn)略性人力資源管理。

2.缺乏強大的信息系統(tǒng)作支撐。一個成熟的戰(zhàn)略人力資源管理體系必須有強大的信息系統(tǒng)作支撐，包括人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、配置系統(tǒng)和開發(fā)系統(tǒng)，三者相輔相成，缺一不可。而當前，我國的企業(yè)能夠具有上述完整系統(tǒng)的還少之又少，即使有能夠成熟有效運行的更是鳳毛麟角。由于缺少上述信息系統(tǒng)的有效支撐，我國企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的推行程度也就可想而知。

（三）與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度有待提高

1.沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為根本導向。企業(yè)戰(zhàn)略是組織根據(jù)企業(yè)的使命和目標，確定存在的機會和威脅，認清企業(yè)經營的優(yōu)勢和劣勢所做出的一種方向性和整體性的規(guī)劃。在戰(zhàn)略性人力資源管理模式下，由于人力資源管理不再受限于常規(guī)的事務性工作，而是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行之中。但有些企業(yè)的人力資源管理部門在實施過程中仍脫離了組織目標，各自為戰(zhàn)，與組織目標不能保持一致，甚至出現(xiàn)沖突，從而使實現(xiàn)人力資源收益最大化的目標和推動組織戰(zhàn)略實施的目標淪為空談。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略橫向、縱向匹配度不高。一些企業(yè)在實施戰(zhàn)略性人力資源管理過程中，沒有很好地將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與培訓、績效評估、薪酬管理以及職業(yè)生涯規(guī)劃等實踐活動的進行與組織戰(zhàn)略高度匹配，各活動之間也缺乏相互支持、相互協(xié)同，從而不能共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢這一特定目標而發(fā)揮作用。

三、完善戰(zhàn)略性人力資源管理的途徑

戰(zhàn)略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)地結合，以組織戰(zhàn)略為根本導向來整合人力資源的獲取、開發(fā)、評價、激勵等實踐活動。傳統(tǒng)的人力資源管理已經暴露出了系統(tǒng)內部聯(lián)系性不強等缺陷，要使組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉變。

（一）樹立“以人為本”的核心理念

戰(zhàn)略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，認為企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷提高職業(yè)能力以增強組織的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，應把人提高到資本的高度，對人力資源進行長期的人力資本投資以增強企業(yè)適應環(huán)境和抵御風險的能力。

（二）夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎

1.制定明確的組織戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標指明了組織發(fā)展的方向，是組織使命的具體化和定量化。制定戰(zhàn)略目標，能夠實現(xiàn)內外部環(huán)境和組織能力的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定和協(xié)調的發(fā)展。

2.強化基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。戰(zhàn)略（下轉第224頁）（上接第222頁）性人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源領域的承接點，它在把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，更加強調在對內外部環(huán)境進行理性的基礎上，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并制定與組織戰(zhàn)略一致的人力資源管理政策。

3.完善基于戰(zhàn)略的人力資源配置系統(tǒng)。以科學的工作分析為基礎，建立員工勝任力模型，優(yōu)化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術，在嚴格控制成本的前提下，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力和其他生產要素的有機結合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的實際貢獻率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。

4.健全基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。首先，企業(yè)應根據(jù)組織戰(zhàn)略目標來確定培訓人員的方向，對于決策層人員、管理層人員，操作層人員有針對性地制定不同的培訓計劃，以提升他們最需要的技能；其次，在確定培訓內容時，必須把組織戰(zhàn)略同當前的生產經營結合起來，具體到個人則應結合崗位目標來進行，做到“按需培訓”，以確保資源的合理利用，實現(xiàn)收益最大化；最后，和員工一起進行職業(yè)生涯設計，了解員工的個人需求和發(fā)展方向，將員工職業(yè)生涯管理與組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃相銜接，使員工和組織保持同步成長。

（三）打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心

1.績效管理戰(zhàn)略化。戰(zhàn)略性人力資源管理中的績效管理關注個人績效和組織績效兩個層面，將雇員個人目標和組織戰(zhàn)略結合，進而改善組織績效。首先，將組織戰(zhàn)略分解為基本的目標，落實到各個崗位上，并結合已有的工作分析來確定員工的工作目標；其次，在績效實施的過程中，當組織中某一要素發(fā)生了變化，績效目標應適時調整，保持與戰(zhàn)略的動態(tài)一致性；最后，績效評估時，所選取的指標須反映組織的戰(zhàn)略，運用關鍵績效考核法確定與戰(zhàn)略相匹配的多種指標，如人力資源結果（流動率、工作滿意感）、組織結果（生產率、質量、服務）、財務結果（獲利能力、利潤、資本收益率）和資本市場結果（股票價格、增長回報），并將它們量化，保證考核的公正與客觀；最后，績效反饋目的在于讓雇員更加明確組織戰(zhàn)略所要求的績效目標，更加明確當前績效與目標間的差距以及差距存在的原因，為制定績效改進措施和新的績效目標提供依據(jù)。

2.薪酬管理戰(zhàn)略化。首先，要以崗位評價、能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎，合理拉開差距，分配向管理、技術、知識等決定企業(yè)核心競爭力的要素傾斜，開發(fā)全體人員的潛能，激發(fā)大家的創(chuàng)造性，從而逐步提升企業(yè)的核心競爭力。薪酬制度設計和組織戰(zhàn)略相結合，明確要實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標需要什么樣的人力資源，在吸引和保留這些核心人才的過程中，薪酬到底起什么樣的作用。其次，按照“以人為本”的基本原則和經營理念，變革企業(yè)產權制度和治理結構，把按勞分配與按其他生產要素分配結合起來，通過推行員工持股計劃或股票期權計劃等，實現(xiàn)人力資本股權化運營，全面提升企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 劉海鳳.戰(zhàn)略人力資源管理初探[J].價值工程，2011（9）

[2] 孫文濤.戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展與優(yōu)勢[J].科教文匯，2014（9）

（作者單位：寧波尤利卡太陽能科技發(fā)展有限公司 浙江寧波 315000）（責編：李雪）