劉燕

摘 要：在社會、技術等綜合因素的推動下，財務共享已成為勢在必行的趨勢。在財務共享的改革中，把握先機者也就把握了成功。油田企業(yè)在充分認識建立財務共享中心優(yōu)勢的同時，必須客觀全面認識建立財務共享中心存在的管理、技術等風險，理清流程、管理、協(xié)作的關系，處理好職能、流程、產(chǎn)品、地域四大因素，科學選人，善于用人，用心管人，適時完成財務共享服務中心的建設。

關鍵詞：財務共享中心 問題 對策

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-294-02

一、建立財務共享中心的優(yōu)勢

一是運行成本低，運行成本可利用量化計算與比較。比如說分析共享服務中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。二是財務管理水平與效率提高，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，財務共享服務中心擁有相關子公司的財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，企業(yè)較易提供相關培訓，培訓費用也可以節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受，財務共享服務中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。三是財務數(shù)據(jù)準確性和可靠性，在財務共享服務中心模式下，對財務人員的要求不像從前那樣全面，而只要求人員某一方面更專業(yè)精通，這樣大大提高了財務數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。

二、建立財務共享服務中心存在的風險

（一）管理風險

1.組織架構風險。財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，實現(xiàn)了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能將獨立出來，由此引出了組織架構及各級財務職能的中心建立和劃分。能否協(xié)調好組織間的關系是重要風險之一。

2.人員轉型風險。財務集中后，分支機構的業(yè)務核算全部集中到財務共享服務中心處理，從而引出了分支機構釋放的財務人員的轉型問題，如果人員安置不當，易帶來整個組織的負面情緒。在人員專項中分析人員的學習能力、基本素質能否適應轉型后崗位要求是問題的關鍵。

3.心理變化風險。員工心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等可以影響共享服務項目實施的進度及效果。

（二）戰(zhàn)略風險

1.業(yè)務范圍確定風險。由于選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，將會給試運行共享中心帶來內部阻力，給項目帶來運作風險。

2.選址策略風險。共享服務中心的地址選擇應參考成本、收益、當?shù)亟?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收、法律、資產(chǎn)和人力資源等多方面因素。這些因素關系到共享中心的運營利益和績效，直接影響實施共享中心的成敗。

3.實施方法風險。選擇不恰當?shù)膶嵤┓椒ǎ瑢⒃黾庸蚕矸罩行牡膶嵤┏杀?，甚至造成實施共享服務中心的失敗?/p>

（三）技術風險

1.ERP系統(tǒng)優(yōu)化風險。共享服務中心的實現(xiàn)大多數(shù)都是借助ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)。系統(tǒng)的優(yōu)化和設計將影響流程的設計和共享服務中心的成功運營。

2.系統(tǒng)集成風險。企業(yè)中原先各自分離的一些自動化信息孤島在集成時會發(fā)生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內部機制。

3.流程風險。流程設計的合理性會影響共享服務中心的運作效率，是共享服務中心成功運營的重要因素。

三、建立共享服務中心在組織結構上要理順三大關系，處理好四大因素

（一）理順三大關系——協(xié)作關系、流程關系和管理關系

我們的財務分工往往劃分比較細，并且還存在矩陣交叉比如基于職能的財務管理、會計報告；基于價值鏈的物流財務、營銷財務、研發(fā)財務；基于地域的國內財務等。這些緯度不僅存在，而且還經(jīng)常是交織存在。

我們把財務共享服務中心如果定位在處理標準化且重復性較高的工作的話，那么它和其他的各個部門之間將形成協(xié)作、流程和管理三種關系。

財務共享服務中心和價值鏈財務之間通常為一種協(xié)作關系，財務共享服務中心能夠協(xié)助價值鏈財務面對一線業(yè)務的支持，如員工報銷、應收、應付的協(xié)同。財務共享服務中心和會計報告之間通常是一種流程關系，財務共享服務中心利用低人力成本處理前端模塊的大量業(yè)務，而會計報告負責前端流程會計政策制定，后端流程總賬及報表合并等后端流程。此外財務共享服務中心和財務管理間也存在可能的流程關系，比如費用或資金管理政策交由財務共享服務中心執(zhí)行。

首先理順管理關系，將所有基礎核算職能從各部門中剝離，將管理權集中并獨立于上述各財務業(yè)務部門。

其次理順流程關系，建立財務共享服務中心與會計報告、財務管理之間的上下游流程機制，會計報告和財務管理制定政策交由財務共享服務中心執(zhí)行，業(yè)務處理結果交由會計報告進行報表合并，或財務管理進行數(shù)據(jù)分析。

然后理順協(xié)作關系，建立財務共享服務中心后，各財務業(yè)務部門會在工作協(xié)作上擔心缺少資源支持，我們可以在財務共享服務中心建立綜合管理平臺，實現(xiàn)統(tǒng)一的資源調度和資源管理，由綜合管理平臺接受財務業(yè)務部門協(xié)作申請，并提供資源支持，進而形成協(xié)作機制。

（二）處理好四大因素——職能、流程、產(chǎn)品、地域

理順關系后，在設計財務共享服務中心內部組織架構時，需要關注這四大驅動因素。更多的時候，我們需要將這四種因素進行有機結合，形成適合組織的共享服務中心架構模式。

職能可以理解為應收、應付、資金資產(chǎn)等職能關系的劃分，流程可以理解為票據(jù)處理之間的流程關系，產(chǎn)品可以理解為內部服務、外部服務之間的分隔，而地域則體現(xiàn)在地理模塊的劃分。通常我們以職能作為架構設計主線，以流程、產(chǎn)品和地域為補充。

四、財務共享中心對制度的執(zhí)行力和創(chuàng)新提出更高的要求

（一）財務共享服務中心要有嚴格的制度執(zhí)行力

對于財務共享服務中心來說，我們跟隨既定的目標，進行重復和標準化的工作，我們必須強調制度和標準化的重要性，并要求嚴格執(zhí)行，要求每一個個體能夠堅定不移地去執(zhí)行。財務共享服務中心的運營管理中，財務共享服務中心的制度發(fā)布后，首先就是一個培訓學習的過程，有的員工對每天必須執(zhí)行的政策存在一知半解，我們就要對培訓學習效果進行考試，去檢查每個人的學習效果。不僅如此，少數(shù)的員工在知道正確制度的情況下，仍然在執(zhí)行上會有諸多的漏洞。財務共享服務中心的員工在業(yè)務指導下或者師傅傳授下日復一日地進行著類似的業(yè)務處理，所以，按制度做沒有錯，但如果制度錯了，又有誰來發(fā)現(xiàn)呢？我們需要有嚴格的制度執(zhí)行力，但更需要懂得為什么要制定和執(zhí)行制度。

（二）財務共享服務中心要有活躍的制度創(chuàng)新力

在講求標準化和流程化的財務共享服務中心中，很多人認為不需要創(chuàng)新能力，只要按要求做事情就可以了。但當我們縱觀財務共享服務的發(fā)展，卻會發(fā)現(xiàn)，這是一個走在技術和創(chuàng)新前沿的領域。為了降低運營成本，幾乎每一項新技術的出現(xiàn)都第一時間的被共享服務中心所產(chǎn)業(yè)化。財務模塊往往成為ERP實施的起點，互聯(lián)網(wǎng)技術第一時間應用到員工報銷，云計算第一時間出現(xiàn)財務應用。此外，管理創(chuàng)新業(yè)不斷出現(xiàn)，服務管理、質量管理、績效評估、流程管理等領域的最佳實踐均為共享服務中心所汲取。創(chuàng)造需要的是自由的思維，需要想前人所未想。在實踐中，我們可以組建獨立的運營管理或支持團隊，使用相對高素質的人才，并賦予充分的自由度。而優(yōu)化則應更多來自實踐，同上面所說，需要讓我們每個員工明白為什么要制定這樣的制度，設定這樣的目標，并不斷鼓勵大家在實踐中提出優(yōu)化和改進建議。

五、財務共享中心在用人方面的思考——用好人和好好用人

財務共享服務中心用人和傳統(tǒng)的財務用人方式有很大差異，傳統(tǒng)的財務部門對于財務人員的整體定位是比較高的，并且以技術類為主。財務共享服務中心的用人則大大不同，可以說，它既不是技術人員，也不是簡單的藍領工人，而是介于中間的“知識型勞動者”。

（一）用什么樣的人

我們常常說設計階段決定了成本的大部分。那么對于財務共享服務中心來說，用什么樣的人就是我們的設計。大部分的國內企業(yè)不使用本科以上的學歷來做共享服務中心的日常業(yè)務處理，而部分定位在了大專的學歷水平上。大專學歷是國內比較有特色的一類人群，由于國內本科碩士的擴招，使得大專的地位有所下降，但我們卻幸運的看到，在共享服務時代到來的時候，他們表現(xiàn)出了新的活力。以本科學歷為主的人員流動率居高不下。相反，以大專生為主導的人員則在此問題上要好很多。當然，選擇大專生，顯然是降低了對于人才質量的追求，那么必然對管理團隊帶來了更高的要求，這使得我們用什么樣的方法“好好用人”成為核心。

（二）怎么樣好好用人

財務共享服務中心人員管理的主要難題包括：如何保持高的服務水平，如何保持高的業(yè)務質量，如何保持高的處理效率，保持能力水平，招聘及保留業(yè)務處理人員，保持團隊活力。

首先，低成本需要優(yōu)秀的管理人才的支撐。業(yè)務處理人員的成本降低了，勢必增加其管理難度，那么優(yōu)秀的管理能力則顯得尤為重要。建立運營管理支撐平臺已成為趨勢，它的建立需要放在和運營并列的高度上，二者相互形成支點，精兵強將是其用人的不二選擇。

其次，塑造管理文化。使用低成本的人才，通?？梢越档徒M織整體對于未來發(fā)展的預期，有了這種有利條件的支撐，我們可以放心大膽地采取一些舉措，而不必擔心由此帶來的高流失率。財務共享服務中心管理講求高度的組織一致性，流程和制度需要得到可靠的執(zhí)行，工作成果需要達到設定的質量標準，工作效率和績效掛鉤。在這種情況下，人的積極性被機制推動，效率不依賴于個體能力。這種模式下的財務共享服務中心還必須有全面溝通的機制進行保障。壓力大了，難免有情緒，情緒這個東西是最影響生產(chǎn)效率的，所以需要有全面溝通的機制，就是大家能夠實時、多方向地進行溝通。員工之間要創(chuàng)造機會讓大家多溝通，朋友多了，可以幫助宣泄情緒；管理者要主動和員工溝通，要善于發(fā)現(xiàn)員工情緒的變化。說起來簡單，但幾百號人的時候，就更多地需要依靠基層管理者的綜合能力。

圍繞財務共享服務中心所展開的財務變革對現(xiàn)代企業(yè)的財務管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。適者生存，如果不能積極主動地參與，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的潮流中將無法形成自身的競爭力，并最終喪失競爭優(yōu)勢。而順應潮流者必將獨樹一幟，使財務管理成為企業(yè)前進的動力。

參考文獻：

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[2] 張瑞君.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究.會計研究，2010

[3] 吳一平.財務共享服務中心運作模式分析.財會通訊，2009（7）

[4] 年瑞豐.財務共享服務在中國的應用研究.財政部財政科學研究所碩士論文，2012

[5] 楊輝，王洪剛.漫談財務共享服務中心.中國總會計師，2013（3）

（作者單位：中石化河南石油工程公司測井公司 河南南陽 473132）

（責編：賈偉）