黃平

摘 要：目前，我國高校后勤的規(guī)模越來越大，所涉行業(yè)眾多，從業(yè)員工隊(duì)伍龐大。事業(yè)單位傳統(tǒng)的單一薪酬分配制度已不適應(yīng)高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展形勢。為探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配要求的高校后勤分配制度，文章結(jié)合某高校后勤的改革實(shí)踐，對以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度改革設(shè)計進(jìn)行論述與實(shí)例研究。

關(guān)鍵詞：高校后勤 分配制度 效益導(dǎo)向

中圖分類號：F240;G647 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-211-02

一、引言

隨著我國高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展，高校招生規(guī)模不斷擴(kuò)大，擁有幾萬學(xué)生規(guī)模的高校比比皆是。與之相對應(yīng)的是，高校后勤的規(guī)模也越來越大。由于高校后勤保障屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)眾多，從業(yè)的員工隊(duì)伍龐大，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體繼續(xù)沿襲事業(yè)單位單一薪酬分配制度的傳統(tǒng)做法，已不適應(yīng)目前的發(fā)展形勢。為更好地發(fā)揮薪酬分配制度的激勵作用，充分調(diào)動后勤廣大員工的積極性與創(chuàng)造性，探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配要求的高校后勤分配制度顯得尤為必要。本文結(jié)合某高校后勤的改革實(shí)踐，對以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度設(shè)計進(jìn)行論述與實(shí)例研究。

二、以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度設(shè)計理念

在分配實(shí)踐中，目前仍有相當(dāng)部分高校后勤是采用以產(chǎn)值收入為導(dǎo)向的分配制度，特別是高校的飲食行業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。以產(chǎn)值收入為導(dǎo)向的分配理念，雖然操作起來比較簡單，容易考核量化，但其有一個非常重大的缺陷，那就是在分配制度設(shè)計之中只考慮產(chǎn)值收入指標(biāo)的考核，而沒有考慮成本支出指標(biāo)的考核，會造成后勤員工只注重追求提高產(chǎn)值收入，以增加自身的工資績效，而不關(guān)心與其工資績效分配無關(guān)的成本支出控制，容易導(dǎo)致后勤部門成本支出混亂，資源大量閑置浪費(fèi)，出現(xiàn)“增收不增效”的困境。

以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度設(shè)計理念，是以會計理論中的會計等式“利潤=收入-費(fèi)用（成本）”為理論基礎(chǔ)來設(shè)計分配公式，以會計等式中的利潤（即效益）為分配的核心考核指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，后勤部門的增加產(chǎn)值收入與節(jié)約成本支出均會影響利潤這一分配考核指標(biāo)，從而影響員工工資獎金收入分配等個人切身利益，使分配的激勵導(dǎo)向作用真正發(fā)揮出來，調(diào)動全員參與提高產(chǎn)值收入及加強(qiáng)成本支出控制的積極性，有效地破解了“增收不增效”的困境。

三、以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度設(shè)計遵循的原則

在以效益為導(dǎo)向的理念指導(dǎo)下，高校后勤分配制度的改革設(shè)計過程中，應(yīng)遵循以下幾個原則：

1.堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重，強(qiáng)化服務(wù)師生的原則。高校后勤社會化改革之后，高校后勤部門雖然大多作為一個獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（或?qū)嶓w組合），但仍依附在高校這一事業(yè)單位之上，仍具有明顯的公益性特質(zhì)。比如，教育部等五部委的文件明確規(guī)定即使“在物價大幅上漲的情況下，學(xué)生食堂飯菜價格也要基本穩(wěn)定，家庭經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生基本生活不受影響?！边@就要求高校后勤部門在經(jīng)營服務(wù)過程中，不能只是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而不顧社會影響，忽略公益性的特質(zhì)。因此，以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度之中的效益，應(yīng)當(dāng)包括經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，在制度設(shè)計層面應(yīng)充分考慮兩者的平衡與穩(wěn)定。

2.堅(jiān)持調(diào)動員工積極性與單位可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合的原則。眾所周知，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，薪酬分配激勵制度是企業(yè)調(diào)動員工積極性的最重要手段之一，高校后勤部門也不例外。因此，在分配制度的改革設(shè)計之中，往往更多考慮了如何更好地激勵員工，而忽視了單位的可持續(xù)發(fā)展。以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度改革，在設(shè)計過程中要充分考慮單位的持續(xù)經(jīng)營能力，處理好分配與積累的關(guān)系，在制度設(shè)計層面做出相關(guān)規(guī)定，防止出現(xiàn)過度分配等短期利益行為。

3.堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平，防止收入差距過大的原則。在分配制度改革設(shè)計過程中，堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向就是要堅(jiān)持效率優(yōu)先，敢于打破平均主義“大鍋飯”，鼓勵“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”， 實(shí)行動態(tài)薪酬管理，允許出現(xiàn)差異化的薪酬?duì)顩r。但另一方面，也應(yīng)考慮以人為本，考慮分配的公平性，考慮內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。因此，在制度設(shè)計層面應(yīng)對收入差距的幅度范圍做出規(guī)定。

四、以效益為導(dǎo)向的高校后勤分配制度設(shè)計實(shí)例

2014年，某高校后勤部門對以效益為導(dǎo)向的分配制度設(shè)計進(jìn)行了改革探索與嘗試，在下屬的經(jīng)營服務(wù)型經(jīng)濟(jì)實(shí)體全面推行，取得了良好的成效，具體做法：

后勤部門根據(jù)會計基礎(chǔ)理論中的會計等式“利潤=收入-費(fèi)用（成本）”，制定總體的分配等式與相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，人力資源部門與財務(wù)部門每月根據(jù)各下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，按照下列等式計算出各自的可供分配工資數(shù)額：

公式1：營業(yè)收入-營業(yè)成本（不含人工費(fèi)）=毛利潤額

毛利潤率=毛利潤額/營業(yè)收入×%

公式2：毛利潤額×比例①=可供分配的工資數(shù)額

毛利潤額×比例②=單位間接維持費(fèi)用

毛利潤額×比例③=上繳學(xué)校及后勤的經(jīng)費(fèi)

為防止各下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體過度追求利潤，而忽視了后勤部門公益性的特質(zhì)，在分配制度改革設(shè)計時，依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重的原則，對此作出相應(yīng)的制度安排。該高校后勤部門的做法是：對上述公式1當(dāng)中的毛利潤率作出規(guī)定，設(shè)置一個有效毛利潤率區(qū)間。該區(qū)間的下限規(guī)定為各下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體前三年歷史數(shù)據(jù)測算的綜合盈虧臨界點(diǎn)，上限則在盈虧臨界點(diǎn)的基礎(chǔ)上，按各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的歷史經(jīng)營水平進(jìn)行一定程度的上浮。比如：飲食服務(wù)中心的綜合盈虧臨界點(diǎn)為毛利潤率36%，經(jīng)過數(shù)據(jù)測算，發(fā)現(xiàn)保持伙食價格相對穩(wěn)定的歷史平均年終毛利潤率約為40%，后勤綜合考慮飲食服務(wù)中心當(dāng)年度的經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)情況后，規(guī)定其有效毛利潤率區(qū)間為36%至40%之間。各經(jīng)濟(jì)實(shí)體每月經(jīng)營過程中，如果毛利潤率超過有效毛利潤區(qū)間規(guī)定的上限，即為無效毛利，超過部分的毛利潤不得用于分配，并根據(jù)超過部分的數(shù)額，對相關(guān)單位管理層進(jìn)行處罰，核減其當(dāng)月的管理效益工資。低于有效毛利潤區(qū)間的，則視為未完成經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，也應(yīng)對其進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。