一直以來，跨國公司被視為所向披靡的市場主導(dǎo)者，然而在最近一個(gè)時(shí)期，一些本土品牌卻異軍突起，成為跨國公司的最強(qiáng)力的競爭者。在中國，聯(lián)合利華與雀巢數(shù)十年來以大量的投資，試圖占領(lǐng)中國冷飲市場，但直到現(xiàn)在，它們也才僅占整個(gè)市場的7%和5%——而中國的本土品牌蒙牛與伊利，占據(jù)了14%與19%的市場。同樣的，在洗滌劑市場上，2013年，P&G僅占了13%，納愛斯與立白分別占據(jù)了16%與15%。而在中國電器市場上，跨國公司表現(xiàn)更是慘不忍睹，德國博世與日本三洋，世界兩大電器巨頭，市場份額均在4%以下。這一狀況，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)體并不少見。

傳統(tǒng)上，跨國公司的競爭優(yōu)勢，源自于其內(nèi)部的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化渠道：跨國公司通過內(nèi)部配置能夠有效地將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)、管理、文化等各種無形有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為價(jià)值——而這一過程要比市場交換更有效率。因此，跨國公司取得了對本土競爭者的優(yōu)勢。

但就目前而言，這一優(yōu)勢已經(jīng)不再了。首先，跨國公司越發(fā)追求高收益活動(dòng)，而低價(jià)值活動(dòng)被外包或離岸生產(chǎn)。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模型化與標(biāo)準(zhǔn)化，而封閉的供應(yīng)鏈也開放了。中國小米手機(jī)，在模型上使用高通標(biāo)準(zhǔn)，使用了蘋果與三星的制造商，在中國市場上迅速崛起。此外，智力與商務(wù)服務(wù)市場的全球化使得人才流動(dòng)全球化，跨國公司對人才的壟斷被打破了。最后，本土公司在離岸兼并與資產(chǎn)收購上更加便利——跨國公司在這個(gè)過程中往往面臨著各類障礙。

隨著跨國公司優(yōu)勢的消失，本土公司卻逐漸取得了“主場優(yōu)勢”。其包括了消費(fèi)者與終端用戶的高度認(rèn)同；與本土供應(yīng)商的伙伴關(guān)系；對本土智庫的培育和發(fā)展；對制度環(huán)境與規(guī)則體系的塑造以及社會(huì)價(jià)值的參與。這些優(yōu)勢，在本土企業(yè)發(fā)展壯大過程中總是自然而然地出現(xiàn)。

為適應(yīng)本土市場，跨國公司也做出了許多努力，其核心為“適應(yīng)本土”。如麥當(dāng)勞即曾推出本土食品以獲得本土青睞。但這種適應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：企業(yè)遠(yuǎn)難以獲得本土競爭者的各類主場優(yōu)勢。跨國公司更應(yīng)選擇“本土整合”策略：將其發(fā)展嵌入到地區(qū)分配、供給、人才、規(guī)則網(wǎng)絡(luò)乃至整個(gè)社會(huì)之中，如兩棲動(dòng)物一般，在水中成長，以陸地為家。

因此，對照本土公司的主場優(yōu)勢，跨國公司的本土整合策略，主要包括以下五個(gè)方面。

其一，顧客認(rèn)可。在“適應(yīng)本土”過程中，跨國公司或通過調(diào)查等手段，獲取地方市場反饋進(jìn)而設(shè)計(jì)不同產(chǎn)品；通過研究團(tuán)隊(duì)開展與消費(fèi)者的互動(dòng)；甚至根據(jù)本土消費(fèi)者的偏好與市場定位，選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入市場的渠道。然而，通過本土整合，跨國公司需要將消費(fèi)者的生活和工作與企業(yè)緊密聯(lián)系，將其產(chǎn)品和品牌深刻地嵌入本土生活之中；通過社會(huì)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的互動(dòng)；建立與本土經(jīng)銷商的緊密聯(lián)系。顧客認(rèn)可的實(shí)現(xiàn)，能夠帶來口口相傳的營銷優(yōu)勢，甚至為本土生活方式打上品牌的烙印，乃至與本土伙伴形成協(xié)同創(chuàng)新的發(fā)展。

其二，供應(yīng)商互動(dòng)。在適應(yīng)本土的過程中，跨國公司需要尋找合適的本土供應(yīng)商，需要調(diào)整其生產(chǎn)工藝，以適應(yīng)本地供應(yīng)商。但是，為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，跨國公司更需要與本土供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，促使它們提高質(zhì)量，改善產(chǎn)品。投資與人才的共享也同樣十分重要。奧蘭國際，作為源自新加坡的農(nóng)產(chǎn)品交易商，對亞非的20萬人次的農(nóng)民進(jìn)行資金資助，以改善種子與肥料。這種合作關(guān)系，為奧蘭國際打造了良好的社會(huì)形象，供應(yīng)商與跨國公司取得了共同進(jìn)步。

其三，人才培養(yǎng)。本土人才的匱乏與低水平往往會(huì)影響跨國公司的長期發(fā)展。為在新加坡建立自己的航空發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)中心，勞斯萊斯在新加坡與南洋理工大學(xué)以及新加坡技術(shù)教育學(xué)院系統(tǒng)地開展了航空航天人才培育項(xiàng)目，系統(tǒng)地培育了2500名專業(yè)人才，這些人才不僅為勞斯萊斯提供了足夠的智力支持，還通過校友會(huì)等社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，一舉奠定了勞斯萊斯在新加坡產(chǎn)業(yè)中的重要地位。

其四，制度規(guī)則塑造。傳統(tǒng)上，跨國公司需要被動(dòng)地適應(yīng)當(dāng)?shù)馗鞣N法律規(guī)章制度。但新興市場往往存在著制度真空的問題，跨國公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)掌握塑造制度的主動(dòng)權(quán)，與政府形成緊密合作關(guān)系，有效塑造地方制度。在非洲，中國有色金屬集團(tuán)就與各國政府，如贊比亞、埃及、阿爾及利亞等，達(dá)成了密切協(xié)作關(guān)系，成立了經(jīng)濟(jì)特區(qū)。中國有色在合作中享受了大量自由貿(mào)易性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠。而政府的政策并未遭到任何所謂“迎合中國商人”的質(zhì)疑。很明顯，制度塑造的好處，并沒有為多數(shù)跨國公司所意識到。

其五，社會(huì)發(fā)展。對于跨國公司而言，社會(huì)發(fā)展的核心是照顧當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的利益，實(shí)現(xiàn)與本土國家的共同發(fā)展。公共關(guān)系管理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)社會(huì)發(fā)展的重要實(shí)踐?？鐕疽獛椭就辽鐣?huì)實(shí)現(xiàn)其自身發(fā)展的目標(biāo)。正如IBM前CEO 帕米薩諾所言“我們并非進(jìn)入市場，我們創(chuàng)造市場，我們與商業(yè)、政府、學(xué)術(shù)、社區(qū)領(lǐng)袖協(xié)作，促進(jìn)國家整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足社會(huì)需求。我們是現(xiàn)代化與進(jìn)步的有生力量。”