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企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司的利益沖突分析及協(xié)調(diào)

李賽

長沙市城市建設(shè)投資開發(fā)有限公司410011

[摘要]目前，受我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境影響，企業(yè)集團(tuán)作為一種普遍的組織結(jié)構(gòu)形式，仍然處于不成熟階段，母、子公司的管理尚存在一些不足，母公司與子公司之間常常存在著一定的利益沖突。本文詳細(xì)闡述了母、子公司發(fā)生利益沖突的原因，并結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn)，提出針對企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；母公司；子公司；利益沖突；協(xié)調(diào)

前言

企業(yè)集團(tuán)是以多樣化經(jīng)營為特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。一般來講，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各子公司均獨(dú)立經(jīng)營，而集團(tuán)對經(jīng)濟(jì)體的整體經(jīng)營也會(huì)產(chǎn)生一定影響，因此，容易發(fā)生企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司利益沖突，從而對企業(yè)集團(tuán)整體及子公司的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，不利于企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，針對企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司的利益沖突，部分企業(yè)往往以行政命令去強(qiáng)制處理，進(jìn)而更加劇了母公司與子公司的利益矛盾，從而導(dǎo)致某些子公司對于母公司的命令持“應(yīng)付”態(tài)度，增強(qiáng)了母公司與子公司的對立，加劇了資源內(nèi)部消耗，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)集團(tuán)的整體利益，不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大[1]。因此，正確對待母公司與子公司之間的利益沖突，有效協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是保證企業(yè)整體戰(zhàn)略順利實(shí)行的基礎(chǔ)，也是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的根本保證。本文探討了企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因，并試圖提出協(xié)調(diào)解決方案。

1、企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因

1.1母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司有一致的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中最理想的狀態(tài)[2]。因此，作為獨(dú)立經(jīng)營的個(gè)體，當(dāng)子公司在企業(yè)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及其利益規(guī)劃內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營時(shí)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的利益最大化。而在現(xiàn)實(shí)的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司往往會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)不一致的情況，有時(shí)，子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，可能會(huì)做出一些損害母公司的選擇，同時(shí)，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營主體，有時(shí)也會(huì)為了不斷擴(kuò)張而利用母公司對子公司的控制權(quán)對子公司進(jìn)行利益剝奪，甚至以犧牲子公司的利益來達(dá)到自身利益增長的目的。

資料顯示，目前我國國內(nèi)一些企業(yè)集團(tuán)的形成多是幾個(gè)獨(dú)立的公司基于暫時(shí)的利益關(guān)系而達(dá)成戰(zhàn)略同盟，有的子公司則是基于想利用母公司的品牌效應(yīng)或強(qiáng)大影響力來實(shí)現(xiàn)自身公司的利益，因此，子公司與母公司之間本身就存在目標(biāo)不一致的隱患，子公司僅僅關(guān)注自身利益的實(shí)現(xiàn)，并不重視與母公司長期關(guān)系的維系，因此，其戰(zhàn)略目標(biāo)往往與母公司不一致，很易發(fā)生利益沖突[3]。同時(shí)，母公司在企業(yè)集團(tuán)形成過程中也是基于擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模、搶占開發(fā)市場的考慮，因此，在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的執(zhí)行中，往往與子公司不一致，這在很大程度上增加了企業(yè)集團(tuán)多元化管理的難度。

1.2母公司與子公司控制管理權(quán)有沖突。

母公司希望通過掌握管理權(quán)，對子公司進(jìn)行強(qiáng)制性控制，以便于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營目的；而子公司則希望爭取更多的自主經(jīng)營權(quán)，以便于根據(jù)市場環(huán)境的變化靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)最大發(fā)展。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)母公司往往通過投資股權(quán)而贏得對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)包括子公司的控制管理權(quán)，因此，子公司內(nèi)部的很多治理機(jī)構(gòu)、管理崗位均由母公司把控并制定，母公司與子公司之間權(quán)利分配不清則亦容易使二者陷入利益沖突[4]。有研究者提出，集權(quán)和分權(quán)的把握分寸對企業(yè)集團(tuán)及其子公司的經(jīng)營效率和整體發(fā)展都將產(chǎn)生極大的影響。如果企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司控制不足，子公司則掌握過多的管理權(quán)，從而造成子公司自成管理的局面，不但不利于母公司權(quán)威的樹立，而且也不利于企業(yè)集團(tuán)母公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。而如果母公司對子公司控股過多，則會(huì)出現(xiàn)母公司對子公司絕對控制的局面，往往影響子公司的日常自主經(jīng)營活動(dòng)，不利于子公司順利實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃，嚴(yán)重影響子公司的獨(dú)立性，最終會(huì)導(dǎo)致子公司經(jīng)營積極性大大降低。

1.3母公司與子公司財(cái)務(wù)控制有沖突。

二者對財(cái)務(wù)管理方式的不同要求則決定了其必然發(fā)生利益沖突。從企業(yè)集團(tuán)角度考慮，集團(tuán)作為一個(gè)整體進(jìn)行戰(zhàn)略部署規(guī)劃，以便于實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，因此，集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理有利于企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營，如果母公司擁有絕對的財(cái)務(wù)控制權(quán)，則有利于企業(yè)集團(tuán)整體資源的調(diào)配，有利于企業(yè)集團(tuán)整體資源的利用率。而從子公司的獨(dú)立個(gè)體角度考慮，其更傾向于分散式的財(cái)務(wù)管理方式，這樣才更有利于子公司自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和利益的掌握，分散式的財(cái)務(wù)管理也避免了母公司對其的財(cái)務(wù)控制，簡化集權(quán)式管理下的審核流程，有利于子公司的發(fā)展。

2、母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案

2.1統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為避免母、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的局面，要深化集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度改革，進(jìn)一步明確企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，母公司作為大股東、投資者，對子公司的高層人員任免、重大問題決策、投資收益有絕對的權(quán)利。其次，實(shí)行子公司股權(quán)多元化，吸收優(yōu)秀企業(yè)法人股東，改變企業(yè)集團(tuán)母公司一股獨(dú)大的局面，增加利益相關(guān)者，提高子公司對企業(yè)集團(tuán)投資收益的關(guān)注度[5]。再次，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，母公司要充分發(fā)揮產(chǎn)權(quán)代表的功能，并強(qiáng)化董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)功能，子公司則要嚴(yán)格貫徹集團(tuán)母公司的整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，與集團(tuán)母公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致。

2.2優(yōu)化母公司與子公司之間的治理結(jié)構(gòu)。

首先，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部制度化管理。母公司要以系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)、合理的管理制度實(shí)現(xiàn)管理的高效化和有序化。在產(chǎn)權(quán)明晰的母、子公司治理結(jié)構(gòu)框架下，對母、子公司的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確的界定和劃分，從而確保母、子公司在法制化、規(guī)范化、程序化的有序環(huán)境中良性運(yùn)作，避免二者發(fā)生利益沖突。其次，要將母、子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系處理好。針對與企業(yè)集團(tuán)核心戰(zhàn)略密切相關(guān)、對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的子公司，要實(shí)施統(tǒng)一管理和控制，實(shí)行集權(quán)制；而對企業(yè)集團(tuán)母公司戰(zhàn)略影響不很明顯的子公司，則要積極發(fā)揮子公司的個(gè)體積極性和獨(dú)立性，從提高其經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，給予其足夠的市場應(yīng)變靈活度，采取分權(quán)制[6]。

2.3完善經(jīng)營責(zé)任制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

2.3.1完善資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。

建立并完善企業(yè)集團(tuán)的績效評估體系，加強(qiáng)績效管理，實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理；建立并完善激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的有效激勵(lì)和約束。

2.3.2財(cái)務(wù)管理相融相通，形成利益共同體。

通過實(shí)行相融相通的財(cái)務(wù)管理體制，確保母公司對企業(yè)重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)集權(quán)控制的同時(shí)，下放一部分決策權(quán)給子公司，讓其自主經(jīng)營決斷，使其更具靈活性的根據(jù)市場環(huán)境進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這樣，既保障了集團(tuán)母公司對整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)調(diào)控的權(quán)利，又激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和積極性，使之避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。此外，通過人事紐帶、資產(chǎn)紐帶、行政紐帶和財(cái)務(wù)紐帶，使得企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司形成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)母公司與子公司利益的一致性。

2.4重視企業(yè)文化的作用。

通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)集團(tuán)的凝聚力和向心力。要吸取各自的企業(yè)文化精髓，將兩種企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合，通過規(guī)章制度、宣傳教育等手段，達(dá)到母公司、子公司企業(yè)文化的相互融合。同時(shí)，要正確認(rèn)