胡雪峰，吳曉明

(中國藥科大學國際醫(yī)藥商學院，南京 210009)

·藥事管理·

我國藥品流通行業(yè)的基本現(xiàn)狀與發(fā)展建議

胡雪峰，吳曉明

(中國藥科大學國際醫(yī)藥商學院，南京 210009)

新的醫(yī)療改革政策及醫(yī)藥行業(yè)管理標準的相繼實施，對藥品流通行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)購銷、服務和盈利模式帶來沖擊與挑戰(zhàn)。在對目前藥品流通中存在的產(chǎn)業(yè)集中度低、流通模式單一問題進行分析的基礎上，探討藥品流通企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新問題。提出建立一體化供應鏈管理體系，從橫向及縱向兩個方面發(fā)展的框架思路，并從提升渠道掌控能力、資金管控能力、終端配送能力、終端純銷能力和增值服務能力等5種能力方面提出發(fā)展建議。

藥品流通；發(fā)展模式；供應鏈管理

藥品流通業(yè)是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈當中非常關鍵的一環(huán)?！笆濉币?guī)劃及新醫(yī)療改革政策的逐步實施以及相關政策的公布、相關配套措施的實施，藥品流通并購導致集中化規(guī)模化趨勢明顯，使中小型企業(yè)生存空間日益壓縮，直接或間接地影響醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。作為藥品供應鏈中發(fā)揮著承上啟下的藥品流通企業(yè)需要重新審視與確定自己的核心能力。

1 我國藥品流通行業(yè)基本現(xiàn)狀及存在的主要問題

1.1 企業(yè)小而分散，產(chǎn)業(yè)集中度低 商務部《2012年藥品流通行業(yè)運行統(tǒng)計分析報告》顯示，中國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.39萬家；藥品零售連鎖企業(yè)2 607家，下轄門店14.67萬多家，零售單體藥店27.71萬多家，零售藥店門店總數(shù)達42.38萬多家，其中90%為地方性的小型藥品流通企業(yè)[1-2]。我國前三大藥品流通企業(yè)市場份額僅為約20%，而同時期美國的前三家藥品商業(yè)企業(yè)占全美藥品銷售收入的96%以上[3]。可見，我國藥品流通行業(yè)市場集中度較低，產(chǎn)業(yè)格局以多、小、散為特點。藥品流通行業(yè)集中度提升是發(fā)展的趨勢，未來中國藥品流通行業(yè)可能會形成“全國性龍頭+地方性集團”的競爭局面。

1.2 盈利能力與盈利模式薄弱 長期以來，我國藥品流通企業(yè)只是簡單配送、以進銷差價作為主要盈利來源的模式，存在諸多問題和弊端，難以適應激烈的市場競爭。據(jù)2010年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國藥品流通行業(yè)費用率為7%，藥品流通行業(yè)純利潤率為0.72%，而美國藥品流通行業(yè)費用率和純利潤率分別為1%和2.4%[4]。另據(jù)商務部2012年的統(tǒng)計報告，全國藥品流通直報企業(yè)主營業(yè)務平均毛利率6.9%，平均費用率5.2%，平均利潤率1.9%[1]。行業(yè)微利化嚴重威脅藥品批發(fā)及零售藥店的生存。在盈利模式上，主要以藥品差價費、廠家促銷和返利費及配送費為主，在國內(nèi)藥品的銷售渠道上，以打包銷售、商業(yè)調(diào)撥和醫(yī)藥零售模式為主。這就導致大部分藥品商業(yè)企業(yè)扮演的角色是“搬運工”而非經(jīng)銷商，沒有體現(xiàn)出藥品流通企業(yè)的真正價值。

1.3 藥品流通模式單一，產(chǎn)業(yè)鏈缺乏整合 目前，工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)和零售業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥資源浪費嚴重。例如我國醫(yī)藥物流普遍采用的以人工為主的藥品儲運，造成行業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展水平低，藥品流通供應鏈標準化、信息化建設滯后，致使藥品物流系統(tǒng)中的各個節(jié)點不能實現(xiàn)有效對接，進而導致成本居高不下，提高了供應鏈的運營成本[5]。另外，由于藥品流通企業(yè)的業(yè)務單一，運作流通方式落后，導致物流運作難以適應市場需求，不僅滋生了物流費用的不合理，而且還導致頻頻發(fā)生藥品流通安全風險。

1.4 醫(yī)藥一體化，以藥養(yǎng)醫(yī)體制不合理 批發(fā)與零售結構失衡，零售企業(yè)連鎖率仍較低，以藥養(yǎng)醫(yī)體制長期存在。北京市公共衛(wèi)生信息中心數(shù)據(jù)顯示，2007-2011年全市平均每年門診患者藥費占醫(yī)療費用的64.36%，住院患者藥費占醫(yī)療費用的36.25%[6]。由于“醫(yī)藥”一體化的醫(yī)療體制決定醫(yī)院仍是藥品的主要市場，因此藥品流通行業(yè)中，批發(fā)配送到醫(yī)院的份額仍占80%以上[1]，而完全市場化的零售藥房沒有發(fā)揮應用的作用。隨著藥品批發(fā)市場的結構性動蕩與藥品零售市場的擴大，一些企業(yè)藥品流通服務模式創(chuàng)新雖然有所突破，零售市場在快速發(fā)展，但仍難以應對宏觀政策與市場競爭的雙重壓力。

2 對我國藥品流通行業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的思考與建議

在“十二五”規(guī)劃中，中央政府提出做大做強藥品流通行業(yè)，形成1～3家銷售額超過千億的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額超過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)；藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比例提高到2/3以上[7]。另外，我國龐大的人口基數(shù)及老齡化趨勢、人們健康意識的增強，對我國藥品流通業(yè)發(fā)展也構成了長期利好。

從短期來看，隨著宏觀形勢的發(fā)展變化，藥品流通業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)服務模式和盈利模式已不能適應激烈的市場競爭形勢。從發(fā)達國家的藥品流通行業(yè)發(fā)展方向看，價值鏈管理是一個趨勢，當前全球領先醫(yī)藥分銷商已經(jīng)開始向服務模式轉(zhuǎn)型，業(yè)務模式也從傳統(tǒng)的低買高賣逐步過渡到按服務收費。例如美國的麥克森更是將信息技術作為未來發(fā)展方向，這不僅有利于提高藥品流通企業(yè)的資源整合能力和終端控制能力，也有利于提升分銷商的盈利能力。

事實上，要在競爭中不被淘汰，藥品流通行業(yè)必須適應宏觀形勢變化，提高服務水平，不斷創(chuàng)新服務模式，改進服務功能，建立與上游供應商和下游客戶的新型合作關系，實現(xiàn)互利共贏，促使藥品流通行業(yè)從商業(yè)購銷模式向全產(chǎn)業(yè)鏈服務模式的轉(zhuǎn)變。因此，筆者認為，藥品流通企業(yè)應以打造“藥品流通一體化供應鏈模式”為核心，從兩個方向進行拓展與提升，一是“橫向發(fā)展模式”，即以并購等方式實現(xiàn)外延發(fā)展，規(guī)模制勝，做大做強。二是“縱向發(fā)展模式”，即以增值服務、延伸服務為方式，服務制勝，做專做精。同時，藥品流通企業(yè)要著力提升5種能力，才能在競爭中立于不敗之地。

2.1 建立一體化藥品供應鏈管理體系 藥品流通企業(yè)無論是采取橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展，都需要建立一體化的藥品供應鏈管理體系，這是企業(yè)的核心競爭力。藥品流通是一個綜合服務系統(tǒng)，它不單單是一個配送環(huán)節(jié)，還囊括了運輸、倉儲、配送、信息處理等諸多流程。就其供應鏈而言，藥品流通貫穿于生產(chǎn)、消費以及流通領域全過程。藥品流通企業(yè)打造全供應鏈一體化服務模式，要從供給與需求角度分析，從滿足監(jiān)管方-政府機構、上游產(chǎn)業(yè)鏈-供銷商、下游產(chǎn)業(yè)鏈各級醫(yī)院及零售終端、藥品的實際支付方-醫(yī)療保險機構5個方面的需求出發(fā)，研究解決方案，把藥品流通企業(yè)構建成商流、物流、信息流、資金流于一體的綜性服務平臺，國藥控股股份有限公司作為全國最大的藥品流通企業(yè)，近年來提出了打造藥品流通全供應鏈一體化服務模式，具體見圖1。例如，2009年，在香港上市的南京三寶科技有限公司與全國第四大藥品流通企業(yè)南京醫(yī)藥股份有限公司以射頻識別技術為基礎，以南京醫(yī)藥供應鏈管理為業(yè)務平臺，結合南京醫(yī)藥流通主營業(yè)務模式，共同投資建設醫(yī)藥商業(yè)物流信息化體系。致力于打造信息化的現(xiàn)代醫(yī)藥集成供應鏈體系，力求達到降本增效、提升核心競爭力的最終目標。

2.2 藥品流通企業(yè)的“橫向”發(fā)展模式 隨著新醫(yī)改的推進及“十二五”規(guī)劃的實施，我國藥品流通行業(yè)的兼并重組將迎來新機遇。在政策上將鼓勵藥品企業(yè)通過收購、合并、托管、參股和控股等多種方式做強做大，實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化和國際化經(jīng)營。筆者認為，可以從以下幾個方面進行嘗試。

首先，通過并購整合，外延發(fā)展，實現(xiàn)做大做強。對于大型藥品流通企業(yè)可以采取并購整合的辦法，收購中小型企業(yè)，跨越地區(qū)兼并，通過兼并重組，不斷向上下游延伸，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提升藥品流通企業(yè)的價值。事實上，藥品流通行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度在近幾年一直呈快速上升趨勢，幾大巨頭兼并重組的勢頭非常猛。如國藥控股股份有限公司旗下有300多家商業(yè)企業(yè)，華潤醫(yī)藥集團公司、九州通醫(yī)藥集團公司也在全國并購。目前許多小企業(yè)被華潤醫(yī)藥集團公司、上海醫(yī)藥集團公司等收購，其中上海醫(yī)藥集團公司已經(jīng)在上海市形成了獨占優(yōu)勢，幾乎占到60%的市場份額。而在特殊藥品一級分銷市場上表現(xiàn)更為明顯，該市場目前成為國藥控股股份有限公司、上海醫(yī)藥集團公司和重慶醫(yī)藥集團公司等三家企業(yè)壟斷的市場。

其次，小型企業(yè)橫向聯(lián)合，實現(xiàn)區(qū)域結盟。隨著競爭加劇，區(qū)域性企業(yè)可以廣泛開展區(qū)域內(nèi)的聯(lián)盟，通過連橫結盟合作，雙方可共享代理權，集中采購、整合資源，擴大銷量，盡可能多地爭取到品種代理權與話語權。區(qū)域內(nèi)若干中小企業(yè)的經(jīng)營整合與企業(yè)重組，可以積小成大，逐步壯大，形成局部優(yōu)勢，提升業(yè)內(nèi)地位，增強對生產(chǎn)廠家與銷售客戶的影響力。例如，在2009年，安徽豐原醫(yī)藥營銷有限公司受讓了馬鞍山豐原藥品經(jīng)營有限公司100%的股權；而在浙江各地，醫(yī)藥服務龍頭也抱團組成“共同體”“聯(lián)盟”等聯(lián)合搶占浙江省內(nèi)醫(yī)藥市場。

最后，借力私募股權基金/風險投資資本。并購是大多數(shù)有投資價值的藥品流通業(yè)企業(yè)必須面對的實際問題，要么并購其他企業(yè)，要么成為并購目標，被其他企業(yè)并購。如果仍然希望保留自身經(jīng)營特色與經(jīng)營獨立性，不愿被同行業(yè)并購或與其聯(lián)盟，可以嘗試引進私募股權基金/風險投資基金，借力第三方資本，實現(xiàn)自我發(fā)展。當然，此類藥品流通企業(yè)要立足主業(yè)求發(fā)展，建立區(qū)域性或特色性的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)家必學會運用資本的知識與技巧，學會資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結合的方法。

2.3 藥品流通企業(yè)的“縱向”發(fā)展模式 一體化供應鏈的建立，要求藥品流通企業(yè)將盈利點由進銷差價向增值服務業(yè)務方面轉(zhuǎn)變。筆者認為構建藥品流通企業(yè)應構建“縱向發(fā)展模式”，以提升增值服務、延伸服務、營銷服務為方式，服務制勝，做專做精。

2.3.1 建設基于信息化、現(xiàn)代化的醫(yī)藥物流配送中心 為適應發(fā)展需要，藥品流通企業(yè)要建立專業(yè)化、信息化、現(xiàn)代化的藥品物流配送中心，鞏固、升級傳統(tǒng)配送業(yè)務。藥品物流中心需配備完善的監(jiān)控和計算機網(wǎng)絡信息及軟件系統(tǒng)，滿足藥品監(jiān)管部門、上下游客戶的需求，通過專業(yè)化的物流增值服務為客戶創(chuàng)造利益。可以延伸到醫(yī)藥廠家，把上游合作伙伴的物流與企業(yè)實現(xiàn)信息互連、資源共享。現(xiàn)代化的物流中心，不僅可以與生產(chǎn)廠家保持緊密的伙伴關系，而且能及時了解客戶的需求信息，有利于藥品流通企業(yè)的物流投資成本與企業(yè)物流費用率的降低，在增值服務的拓展中發(fā)揮越來越重要的作用。

2.3.2 個性化服務 一些大型醫(yī)藥企業(yè)如國藥控股股份有限公司、上海醫(yī)藥集團公司、華潤醫(yī)藥集團公司、南京醫(yī)藥股份有限公司等大型藥品流通企業(yè)紛紛嘗試推動醫(yī)藥物流增值服務，進行新的盈利模式創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，并取得了一些進展。例如提供個性化服務，包括幫助醫(yī)藥定標、與上下游企業(yè)共享流通和庫存數(shù)據(jù)、為醫(yī)院提供藥房改造和托管等，通過整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，為上下游企業(yè)提供各種增值服務，以此來創(chuàng)造更多的商業(yè)價值[8]。例如，南京醫(yī)藥股份有限公司為南京鼓樓醫(yī)院等200多家醫(yī)院藥房托管，隨后又在醫(yī)藥價值鏈上進行服務創(chuàng)新，搭建公共服務平臺，例如在醫(yī)院的配合下，在醫(yī)院內(nèi)部推廣醫(yī)院信息系統(tǒng)，方便患者進行處方查詢，降低了醫(yī)患之間的信息不對稱，有助于化解醫(yī)患矛盾。

2.3.3 社區(qū)藥品配送智能化服務 藥品管理是社區(qū)衛(wèi)生管理的重要環(huán)節(jié)。近年來，國家基本藥物制度實施后，社區(qū)藥品需求量的增長迅速。此前，社區(qū)衛(wèi)生服務中心藥庫管理手段比較落后，藥品流通對這一市場的關注度也較低，嚴重影響社區(qū)藥品管理與基層用藥。藥品流通企業(yè)可以與衛(wèi)生系統(tǒng)合作，為社區(qū)衛(wèi)生服務中心提供現(xiàn)代物流智能化配送的延伸服務。例如，可以幫助社區(qū)衛(wèi)生服務中心藥庫進行數(shù)據(jù)程序的對接，實現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務中心藥庫藥品出入庫配送信息的共享，做到社區(qū)用藥小庫存甚至零庫存，不僅方便了基層操作，提高了工作效率，還可以節(jié)省了人力、物力，減少誤差的發(fā)生，缺貨、斷貨現(xiàn)象與維護成本也大大減少，使基層社區(qū)與藥品流通企業(yè)一體化，并成為流通企業(yè)的延伸，既實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，又滿足基層用藥需求。

2.3.4 為上下游伙伴提供綜合信息服務 目前，醫(yī)院中普遍對院內(nèi)藥房的投入普遍偏低，導致信息化管理都相對落后，影響運營效率。僅以藥品存貨比例為例，相當一些醫(yī)院的藥品存貨流動資金比例為40%～70%，且醫(yī)院往往將這些成本轉(zhuǎn)嫁給供應商，使藥品流通單位的成本大幅增高。為此，藥品流通企業(yè)很有必要協(xié)助醫(yī)院建立院內(nèi)藥品流通領域的信息化集成管理系統(tǒng)?？墒贯t(yī)院實現(xiàn)藥品出入庫等各項操作流程信息化，還可使藥品批號、效期等信息全過程可記錄、可追溯、可監(jiān)控，消除患者的用藥隱患，形成流通企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新型模式，實現(xiàn)醫(yī)院與流通企業(yè)互利共贏。如國藥控股股份有限公司、南京醫(yī)藥股份有限公司等大型藥品流通企業(yè)與醫(yī)院的合作實踐證明，不僅醫(yī)院庫存成本、庫房藥品損耗率及物流人員降低，庫房退換貨率減少，而且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)加快，藥房處方處理時間也明顯縮短。

2.3.5 提供醫(yī)院藥品物流延伸服務 醫(yī)院藥品的周轉(zhuǎn)速度和存儲時間的長短與庫房占用面積及資金密切相關。從降低其成本的目的出發(fā)，藥品流通企業(yè)可以通過信息化手段，通過信息平臺，實現(xiàn)藥廠、物流配送企業(yè)和醫(yī)院共享醫(yī)藥物流信息，優(yōu)化醫(yī)院采購、藥廠生產(chǎn)、物流企業(yè)配送方案，建立經(jīng)濟采購模型，改善藥品碼放格局，提高出、入庫和訂單反饋速度，提高庫存周轉(zhuǎn)率，從而節(jié)約藥庫的占地空間，保障藥品及時供應，同時解決手工記賬和出入庫手續(xù)繁瑣導致的紙張浪費問題。

3 藥品流通企業(yè)要著力提升的5種能力

藥品流通企業(yè)的渠道掌控能力、資金管控能力、終端配送能力、終端純銷能力和增值服務的能力正開始逐步取代其傳統(tǒng)的調(diào)撥能力，成為商業(yè)公司在未來醫(yī)藥環(huán)境的核心競爭力，這5種能力歸根結底是商業(yè)公司為客戶服務的能力，商業(yè)公司必須向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

3.1 渠道掌控能力 如果說把工業(yè)產(chǎn)品比喻成汽車，商業(yè)公司就是一個高速公路網(wǎng)，而網(wǎng)絡的終端就是下游客戶，高速公路網(wǎng)要有游戲規(guī)則，有秩序，這個網(wǎng)要有足夠的廣度與寬度。一些品牌供應商選擇商業(yè)公司的網(wǎng)絡，要求商業(yè)公司首先執(zhí)行雙方約定的價格對一級、二級及其他商業(yè)進行交易。嚴格禁止擾亂市場的串貨行為，對每一筆商品的流向?qū)崟r便捷的全程跟蹤，并能隨時提供給供應商。對渠道管理而言，價格管控與流向跟蹤是商業(yè)公司最基本的兩項能力。

3.2 資金管控能力 藥品流通業(yè)多年來一直采取的是“帳期營銷”模式，基本上都是先發(fā)貨后付款，根據(jù)地域及客戶的不同，付款期也參差不齊，長的達一年，短的也要一個月以上，“帳期”問題是長期以來困擾商業(yè)公司的難題，因為資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題而出現(xiàn)虧損甚至被迫出局的案例比比皆是。商業(yè)公司對資金管控能力主要在于一要建立科學合理的授信管理體系，對上下游客戶都要進行嚴格的授信管理，包括信用調(diào)查、信用額度的確定、信用期的確定等；二是要加強對內(nèi)部資金使用的嚴格監(jiān)管與合理使用，一方面通過與業(yè)務考核嚴格掛鉤，杜絕壞帳、死帳，另一方面資金集中使用，建立資金池，避免內(nèi)部出現(xiàn)資金浪費；三是運用多種形式的信貸資源及結算方式，靈活使用各種票據(jù)結算，最大限度的使資金發(fā)揮最大效益。資金管控能力的強弱體現(xiàn)了商業(yè)企業(yè)運營的質(zhì)量及抗風險能力，同時也決定了為供應商提供墊資支持的服務能力有多大。

3.3 終端配送能力 加強區(qū)域市場所配送的終端服務理念，穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展終端客戶網(wǎng)絡。終端配送能力和服務能力是未來藥品流通業(yè)公司生存和發(fā)展的首要條件，尤其是基本藥物制度的廣泛實施，將真正考驗商業(yè)公司的配送能力和服務能力，商業(yè)公司將優(yōu)化自身倉儲、運輸、銷售等諸多環(huán)節(jié)?；舅幬锬夸浀膶嵤┮矊⒋龠M商業(yè)公司品種結構的調(diào)整，尤其是基本藥物目錄產(chǎn)品的銷售增長所帶來的品種機構變化。終端配送能力體現(xiàn)在高效、快捷、安全、廣覆蓋?，F(xiàn)在大型商業(yè)公司中配送能力，特別是“最后一千米”配送能力到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村的，還比較少，反而是一些地域性的商業(yè)公司迫于生存，從城市轉(zhuǎn)戰(zhàn)到農(nóng)村，而根據(jù)醫(yī)改的要求，農(nóng)村是醫(yī)改的重中之重，無疑對于商業(yè)公司來說，誰覆蓋到了農(nóng)村，誰把高質(zhì)量、低價格的藥品快速安全地送到客戶手中，誰就擁有強勢競爭力。

3.4 終端營銷能力 營銷能力一直是傳統(tǒng)商業(yè)公司的弱項。但在今天激烈競爭的市場中，如果能夠擁有類似工業(yè)企業(yè)的銷售團隊一樣的營銷能力，甚至取代部分工業(yè)企業(yè)的銷售，把工業(yè)企業(yè)做為自己的加工廠，那么這樣的商業(yè)企業(yè)的贏利能力將得到幾何級的提高，完全不必為其他品種可憐的毛利率水平而擔心自己企業(yè)的利潤。

3.5 增值服務能力 一是延伸到醫(yī)院院內(nèi)物流及藥事服務、藥房托管的增值服務能力，二是延伸到上游廠家的營銷及信息化服務能力。

4 結束語

藥品流通企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是藥品流通企業(yè)順應新的競爭形勢的需要。通過并購及資源整合、增值服務與管理服務延伸，打造藥品供應鏈一體化服務模式，促進企業(yè)向服務轉(zhuǎn)型，是藥品流通企業(yè)發(fā)展的未來方向，并且經(jīng)實踐證明，具有可行性和有效性。不僅可以激活藥品流通企業(yè)的經(jīng)營機制，而且可以帶動行業(yè)的進步與發(fā)展，具有重要意義，同時符合中國的宏觀政策環(huán)境，是很有價值的創(chuàng)新嘗試。

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DOI 10.3870/yydb.2015.01.036

2013-12-16

2014-02-17

胡雪峰(1970-)，男，江蘇南京人，正高級經(jīng)濟師，博士，研究方向：社會管理藥學。電話：025-58465481，E-mail：huxuefeng@vip.163.com。

吳曉明(1954-)，男，江蘇南京人，教授，博士生導師，研究方向：藥物化學、社會管理藥學。電話：025-83271460，E-mail：xmwu@cpu.edu.cn。

R954

C

1004-0781(2015)01-0126-05