李海艦+田躍新+李文杰

摘 要：創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源、發(fā)展之源。“十二五”時期，中國企業(yè)管理創(chuàng)新取得重大成就，主要體現(xiàn)在：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、治理管理一體化、成本管理精準化、創(chuàng)新管理持續(xù)化、流程管理智能化、環(huán)境管理常態(tài)化。其問題是，在管理思想創(chuàng)新上，管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化，管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理，管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合；在管理組織創(chuàng)新上，組織理念傾向于他組織而非自組織，組織結(jié)構(gòu)傾向于層級化而非網(wǎng)絡化；在管理工具創(chuàng)新上，應用創(chuàng)新多、原始創(chuàng)新少，單一創(chuàng)新多、系統(tǒng)創(chuàng)新少。“十三五”時期，中國企業(yè)管理創(chuàng)新需要圍繞以下六個方面不斷深化，即外部不確定性、組織形態(tài)變革、線上線下融合、技術路線選擇、商業(yè)模式重構(gòu)、中西文化融合。

關鍵詞：管理創(chuàng)新；實踐成果；研究展望

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競爭力、創(chuàng)新力、發(fā)展力，企業(yè)必須源源不斷地進行管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新占據(jù)市場競爭的先機，以管理創(chuàng)新開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性之路。因此，當今中國企業(yè)管理創(chuàng)新，需要立足時代背景和基本國情。

一、“十二五”時期中國企業(yè)管理創(chuàng)新成果

（一）以定位轉(zhuǎn)型加營銷服務升級，促進戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化

面對傳統(tǒng)市場規(guī)?？s小、新型市場增長加速和生態(tài)環(huán)境保護壓力增大，不少企業(yè)謀求在核心能力、業(yè)務結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈地位等方面創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是業(yè)務定位的轉(zhuǎn)型升級。中國電信集團公司順應移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向世界級綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)變，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略定位、業(yè)務轉(zhuǎn)型、平臺轉(zhuǎn)型和體制機制變革等方面。二是從產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)向全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展轉(zhuǎn)型。山東能源集團從原煤生產(chǎn)銷售企業(yè)向“常規(guī)能源供應服務商、城市清潔能源供應商、煤礦生產(chǎn)技術解決服務商和能源供應鏈金融解決服務商”轉(zhuǎn)型[1]。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化設計。首先，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新來承接，通過運用“藍海法則”實現(xiàn)業(yè)務內(nèi)容升級和商業(yè)模式創(chuàng)新。天津港物流發(fā)展公司通過港口功能與內(nèi)陸物流服務有效融合推進內(nèi)陸無水港建設，在無水港建設中把除物流倉儲之外的相關服務設立在網(wǎng)上，搭建“線上無水港”平臺，實現(xiàn)了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務創(chuàng)新，推動商業(yè)模式升級。其次，業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新需要企業(yè)引進大數(shù)據(jù)、云計算等新技術和新工具，逐步發(fā)展智能營銷管理。中國聯(lián)通下屬多家子公司建立企業(yè)營銷資源管理平臺，優(yōu)化市場推廣資源配置，實現(xiàn)線上線下營銷一體化，根據(jù)客戶個體和群體特征開展精準營銷、跨界營銷、實時營銷，最終建立基于客戶個性化的大數(shù)據(jù)、云計算的智能營銷管理系統(tǒng)。

（二）以企業(yè)治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會《決定》明確提出了“混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”的新論斷，解除了長期困擾國有企業(yè)的體制束縛，企業(yè)開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國有企業(yè)在競爭性業(yè)務領域引入民營資本，開展混合所有制經(jīng)濟探索，創(chuàng)新企業(yè)治理機制。二是民營企業(yè)通過參與國有企業(yè)改制、合資合作等方式，實現(xiàn)企業(yè)家族化管理向科學化治理轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。三是在混合所有制改革中，形成企業(yè)治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經(jīng)濟中引入員工持股理念，把人力資本作為創(chuàng)造公司價值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機制創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部管控中具有兩種不同趨向：一是企業(yè)內(nèi)部重組和權利再分配，促進內(nèi)部經(jīng)營協(xié)同和資源集約利用，形成企業(yè)強管理化的管控體系建設。國家電網(wǎng)公司為建設智能電網(wǎng)，實現(xiàn)敏捷性組織、精益化管理和專業(yè)化運營，規(guī)范優(yōu)化組織機構(gòu)，建設電網(wǎng)實時管控平臺，規(guī)范鼓勵變革的激勵約束機制，實現(xiàn)公司集約化管理、一體化協(xié)同。二是企業(yè)內(nèi)部實行放權、分權。不少已經(jīng)實行強管理化模式的大型企業(yè)探索去行政管理化變革：（1）采取個性服務標準化和定制產(chǎn)品模塊化變革，并進行準確合理定價，簽訂服務契約確保內(nèi)部協(xié)同。（2）建立內(nèi)部市場化經(jīng)營體系，創(chuàng)新建立與外部市場聯(lián)動、內(nèi)部快速響應的扁平化組織架構(gòu)和管理體制，建立內(nèi)部模擬市場，健全市場對接機制。

（三）以戰(zhàn)略思維加強供應鏈管理，保障成本管理精準化

當前，企業(yè)管理視角不再局限于企業(yè)自身作為供應鏈的一個環(huán)節(jié)，而是向整個供應鏈延伸，立足供應鏈實行戰(zhàn)略風險管控、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略價值管理和敏捷協(xié)同管理。一是建立供應鏈風險管理協(xié)同體系。企業(yè)將風險管理的邊界向供應鏈上下游擴展，主導并推動上游零部件供應商、材料和部件物流商、下游產(chǎn)品經(jīng)銷商等全價值鏈運行風險管理，促進產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)、持續(xù)有效運行。神龍汽車有限公司堅持全供應鏈風險“主動防御”前管理策略，圍繞戰(zhàn)略績效目標，運用精益管理工具，構(gòu)建汽車企業(yè)供應鏈風險管理體系。二是建立供應鏈精敏管理協(xié)同體系。上海大眾零部件按需求拉動供應管理，借助零部件新工廠規(guī)劃建設契機，設立矩陣式組織架構(gòu)，搭建供應鏈管理信息系統(tǒng)和建立供應鏈管理體系標準，形成了一套完成的、系統(tǒng)的同時面向精益和敏捷兩個維度的供應鏈解決方案。三是建立供應鏈成本管控協(xié)同體系。中海油氣電集團通過降低上游資源采購成本、強化中游基礎設施建設和運營成本管控，高效推進下游集約化市場開發(fā)，實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉(zhuǎn)變。

（四）以企業(yè)技術創(chuàng)新鏈協(xié)同驅(qū)動，推動創(chuàng)新管理持續(xù)化

技術創(chuàng)新是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原動力。當前在實踐中，技術創(chuàng)新呈現(xiàn)源自用戶需求、依托重大項目、開展創(chuàng)新協(xié)同、圍繞綠色生產(chǎn)、實施定量評價等新特點。一是技術創(chuàng)新依托重大項目、重大平臺，實現(xiàn)技術引進吸收基礎上的持續(xù)式創(chuàng)新。中廣核工程公司依托陽江、防城港核電機組新建設項目，著力推進以設計建造一體化能力為核心，工程設計、設備采購與集成、施工管理和調(diào)試啟動四大業(yè)務領域配套的技術能力建設。二是技術創(chuàng)新圍繞產(chǎn)品出口、用戶需求，實現(xiàn)技術協(xié)同創(chuàng)新與項目管理創(chuàng)新相結(jié)合。中國電科下屬公司圍繞預警機產(chǎn)業(yè)出口和用戶需求，協(xié)調(diào)國內(nèi)飛機生產(chǎn)等關聯(lián)企業(yè)，建立跨企業(yè)和國家的產(chǎn)品供需多方聯(lián)合團隊，實現(xiàn)了產(chǎn)品出口目標。三是技術創(chuàng)新圍繞綠色生產(chǎn)、創(chuàng)新評價，實現(xiàn)技術創(chuàng)新鏈可量化評價管理。中國運載火箭技術研究院通過構(gòu)建三個層次、34項指標的“創(chuàng)新指標榜”評價體系，結(jié)合開放性、模塊化的創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)科研創(chuàng)新的定量化評估。

（五）以業(yè)務和流程管理的信息化，實現(xiàn)流程管理智能化

當前，不少企業(yè)的信息化管理工作發(fā)生了變化，從解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)或者某一工序信息化問題，轉(zhuǎn)向企業(yè)價值鏈上環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息和業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同的跨地域與國界聯(lián)通。一是企業(yè)信息化聯(lián)通了信息孤島，拆除了內(nèi)部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產(chǎn)品開發(fā)信息化平臺建設，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向不同環(huán)節(jié)和縱向不同層級的互聯(lián)互通，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。二是企業(yè)信息化實現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)運行和創(chuàng)新客戶服務模式。河北冀凱實業(yè)集團公司把企業(yè)信息化建設與業(yè)務流程再造、管理制度整合、企業(yè)價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現(xiàn)了人、財、物的精準化管理。三是企業(yè)信息化實現(xiàn)了供應鏈上各企業(yè)的敏捷協(xié)同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協(xié)同系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和客戶服務平臺，實現(xiàn)了與上游供應商、下游經(jīng)銷商和最終用戶的信息協(xié)同。

（六）以企業(yè)文化與社會責任建設，促進環(huán)境管理常態(tài)化

文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內(nèi)部共識，實現(xiàn)員工與企業(yè)在文化認同、自我認知上的統(tǒng)一。一是以文化建設推進企業(yè)組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰(zhàn)略實施，通過發(fā)布《中建信條》統(tǒng)一企業(yè)文化核心理念，構(gòu)建企業(yè)文化建設的長效機制。二是以企業(yè)文化建設推動法治企業(yè)建設。攀鋼集團結(jié)合創(chuàng)新廉潔文化平臺，探索“體制+制度+科技+執(zhí)行”的監(jiān)督管理模式。三是強化企業(yè)文化體系建設，重塑企業(yè)精神風貌。重慶城市商業(yè)銀行提出“有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當”的價值觀，構(gòu)建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業(yè)作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業(yè)在社會責任建設中不斷創(chuàng)新方式方法：一是注重企業(yè)內(nèi)部“綠色生產(chǎn)”，開展職業(yè)健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態(tài)化。二是注重企業(yè)環(huán)境“綠色環(huán)?！?，把社會責任融入企業(yè)文化建設、社區(qū)建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發(fā)展行動計劃》，創(chuàng)建水電工程建設生態(tài)環(huán)保管理機制，實現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)環(huán)境和當?shù)厣鐓^(qū)共贏。

二、中國企業(yè)管理創(chuàng)新若干問題

（一）企業(yè)管理思想創(chuàng)新問題

縱觀上述企業(yè)管理創(chuàng)新實踐，可見在管理思想創(chuàng)新中存在如下趨向：用戶中心化與企業(yè)中心化相融合、企業(yè)前管理與企業(yè)后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化。在工業(yè)化時代，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產(chǎn)品，市場環(huán)境處于企業(yè)中心化時代。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)具有平等的市場地位、具有功能相當?shù)墓ぞ吆妥杂森h(huán)境，企業(yè)整體經(jīng)營生產(chǎn)活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業(yè)管理創(chuàng)新中，不少大型企業(yè)在企業(yè)治管融合、戰(zhàn)略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業(yè)中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理。過去，實行后管理理念，主要表現(xiàn)為經(jīng)營生產(chǎn)出了問題進行補救。當前，從企業(yè)后管理向前管理轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理思想的創(chuàng)新方向，從關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈轉(zhuǎn)向關注整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)管理行為，運用系統(tǒng)管理思維進行有序轉(zhuǎn)變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰(zhàn)略高度，形成基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略風險與成本管控、戰(zhàn)略價值管理。

3. 管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業(yè)治理制度和治理能力現(xiàn)代化，體現(xiàn)了企業(yè)主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業(yè)管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統(tǒng)母子公司的行政管理轉(zhuǎn)向孤立的企業(yè)治理，完善公司股東會、董事會和監(jiān)事會制度建設，而不是采取企業(yè)管理與治理相結(jié)合，推進子公司的分類治理和管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)體制、機制變革的統(tǒng)一，建立現(xiàn)代公司治管制度。

（二）企業(yè)管理組織創(chuàng)新問題

當前，企業(yè)組織管理創(chuàng)新存在“強管理化”與“去管理化”兩個方向：一是“去管理化”組織創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部引入市場契約機制，激發(fā)企業(yè)組織和人才的活力；二是“強管理化”組織創(chuàng)新，在集團企業(yè)總部加強人財物集約使用和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)強化協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)精益管理。這里，創(chuàng)新問題體現(xiàn)在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業(yè)中心化時代，用戶被動接受企業(yè)產(chǎn)品和服務，企業(yè)內(nèi)部組織服從企業(yè)的整體指揮而沒有自主權，企業(yè)組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業(yè)從組織的強管理化向組織的去管理化轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)組織的零管理，而零管理的實質(zhì)是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發(fā)展。盡管自組織管理在當前組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中開展了應用，然而，在企業(yè)管理實踐中往往為了加強企業(yè)內(nèi)部控制，實行強管理化的管控模式，轉(zhuǎn)向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。

2. 組織結(jié)構(gòu)傾向于層級化而非網(wǎng)絡化。過去，企業(yè)采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化理念，要求企業(yè)一切活動圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業(yè)的控制力。僅少數(shù)企業(yè)，比如海爾集團、阿里巴巴等企業(yè)嘗試探索構(gòu)建去中心化、柔性化的網(wǎng)絡組織[3]。

（三）企業(yè)管理工具創(chuàng)新問題

企業(yè)管理工具，源于特定經(jīng)濟文化和社會環(huán)境下發(fā)揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內(nèi)企業(yè)實踐中，管理工具創(chuàng)新呈現(xiàn)如下問題：

1. 管理工具應用創(chuàng)新多，原始創(chuàng)新少。在企業(yè)管理創(chuàng)新實踐中，多數(shù)管理工具來自國外管理學理論，比如產(chǎn)業(yè)鏈管理、供應鏈管理、戰(zhàn)略風險管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產(chǎn)生的管理工具更關注個人貢獻而非集體貢獻，與注重集體價值的中國傳統(tǒng)文化存在矛盾。盡管不少企業(yè)提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時代，具有普適性和原創(chuàng)性的企業(yè)管理創(chuàng)新工具較少。

2. 管理工具單一創(chuàng)新多，系統(tǒng)創(chuàng)新少。國內(nèi)不少企業(yè)把EVA、企業(yè)相關者理論等與平衡計分卡工具相結(jié)合，像某大型公司提出的綜合平衡計分卡考核工具等，然而缺乏對戰(zhàn)略風險管控的考評，創(chuàng)新系統(tǒng)性不夠。重慶商業(yè)銀行針對企業(yè)文化管理體系提出了“五位一體”的價值觀組織體系建設，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應外部不確定、企業(yè)自組織的文化管理體系，屬于點狀創(chuàng)新，而非系統(tǒng)創(chuàng)新。

三、“十三五”時期中國企業(yè)管理創(chuàng)新展望

（一）在外部不確定性中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求變化速度加快、技術創(chuàng)新周期和產(chǎn)品生命周期縮短，使得確定性預見變得越來越困難，不確定性成為環(huán)境新常態(tài)。企業(yè)管理的本質(zhì)要求就是管理企業(yè)外部未來的不確定性，找出那些已經(jīng)發(fā)生影響并且將會產(chǎn)生重大、可預測的重要發(fā)展因素。而管理外部不確定性，在環(huán)境新常態(tài)下要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級對應著企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新可以采取不同的路徑：一是明確企業(yè)在價值鏈條中的定位，二是明確企業(yè)在價值網(wǎng)絡中的定位，三是運作并提升企業(yè)核心能力。

企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新承接。當前，傳統(tǒng)的單一戰(zhàn)略模式（領先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）已經(jīng)難以有效指導業(yè)務發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的方向有兩個：一是把波特提出的單一戰(zhàn)略進行重組，形成新的組合戰(zhàn)略模式，比如領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略重組成模塊化戰(zhàn)略、領先戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略重組成滲透化戰(zhàn)略等；二是企業(yè)根據(jù)時間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰(zhàn)略模式，比如采用速度戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源、資金周轉(zhuǎn)率，海爾集團提出“把冰箱當海鮮賣”實現(xiàn)產(chǎn)品零庫存，采用產(chǎn)品銷售的預付和眾付的眾籌方式，實現(xiàn)產(chǎn)品負庫存。

外部不確定性不僅要求企業(yè)戰(zhàn)略一次轉(zhuǎn)型升級，而是根據(jù)外部變化實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動態(tài)化、常態(tài)化與及時化。同時，企業(yè)要實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，把管理層面提升到戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)企業(yè)管理從事后管理向事前管理的轉(zhuǎn)變，也就是從關注管理的組織、控制、反饋向關注管理的計劃轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略創(chuàng)新還要以戰(zhàn)略要素為基礎關注企業(yè)風險與成本，因此，需要把企業(yè)風險與成本管理提高到戰(zhàn)略高度，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態(tài)變革中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

管理大師艾爾弗雷德·D.錢德勒認為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新需要組織形態(tài)變革，即對企業(yè)內(nèi)部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態(tài)上呈現(xiàn)新特征。（1）規(guī)模小型化，即把企業(yè)做小。要想做大，首先做??；要想做大，首先做強。圍繞用戶需求建立具有經(jīng)營靈活、反應迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協(xié)作，為用戶開展閉環(huán)服務，動態(tài)適應企業(yè)外部復雜多變的市場需求。（2）層級扁平化，即改變企業(yè)原有的科層制。把企業(yè)內(nèi)層級壓縮到極致，縮短外部信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞流程，最大限度減少市場信息失真。通過組織扁平化，把服務于客戶的經(jīng)營權、決策權下放到基層經(jīng)營組織，充分激發(fā)基層組織的經(jīng)營能力[6]。（3）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化，即拆除企業(yè)內(nèi)部組織之間溝通協(xié)作的資源、信息壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部組織打通；拆除不同企業(yè)外部組織與企業(yè)內(nèi)部組織的壁壘，企業(yè)之間通過實物流、信息流、工作流和資金流連通，實現(xiàn)企業(yè)間的網(wǎng)絡化和無邊界發(fā)展。

2. 組織運作上呈現(xiàn)新特征。（1）運行智能化，即把企業(yè)組織按照有機生命體來設計，以面對復雜多變的市場環(huán)境，動態(tài)地滿足用戶市場需求，及時調(diào)整組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營模式和經(jīng)營策略，實現(xiàn)生物細胞式組織有機發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營組織的自我管理和自我復制。（2）關系契約化，即把企業(yè)外部市場化、契約化的激勵機制引入企業(yè)內(nèi)部。要減少甚至取消企業(yè)內(nèi)部不平等的權威指揮，以平等的市場關系驅(qū)動內(nèi)部資源整合。通過建立自主化經(jīng)營團隊、市場化內(nèi)部業(yè)務定價系統(tǒng)、組織間學習與溝通體系和不同環(huán)節(jié)平臺化，形成能夠自行運轉(zhuǎn)的企業(yè)內(nèi)部市場機制。

（三）在線上線下融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)組織形態(tài)變革需要業(yè)務流程再造支撐。流程再造要聯(lián)通內(nèi)外部不同環(huán)節(jié)的信息孤島，實現(xiàn)流程協(xié)同一體化，其表現(xiàn)形式是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的線上線下融合，最終目標是業(yè)務平臺化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，具體分為三個途徑：

1. 用戶與企業(yè)的交易互動實現(xiàn)線上線下融合，企業(yè)實現(xiàn)精準營銷。企業(yè)通過網(wǎng)絡營銷平臺定向展示和推廣，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容自動組合推廣內(nèi)容，形成實時營銷。用戶進入購物網(wǎng)站根據(jù)自身需求和網(wǎng)站呈現(xiàn)產(chǎn)品服務進行購買決策、下單購買和線上支付，完成信息搜集、評比和購買，減少購買成本，增加消費體驗[7]。最后，用戶根據(jù)自身需求選擇快遞物流、自動取貨使用或進入實體店鋪接受服務體驗，實現(xiàn)產(chǎn)品服務O2O。

2. 企業(yè)內(nèi)開展資源配置線上線下融合，企業(yè)實現(xiàn)精益生產(chǎn)。根據(jù)組織形態(tài)變革，企業(yè)引入內(nèi)部市場機制，開展業(yè)務內(nèi)包和外包，在線上平臺交易獲得企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)分包訂單，與發(fā)包方同時開展生產(chǎn)，通過信息平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。企業(yè)決策層可以通過內(nèi)部集成信息平臺，實時掌握產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售動態(tài)，把職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?。企業(yè)職能部門從管理制度變成服務者，根據(jù)業(yè)務團隊和信息平臺的要求提供定制化服務。

3. 企業(yè)間開展業(yè)務供應鏈線上線下融合，實現(xiàn)供應鏈管理敏捷化。未來競爭主體將從單一企業(yè)的競爭變成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭，每一個企業(yè)都需要融入更具競爭力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中管理企業(yè)的供應鏈。業(yè)務銷售訂單通過網(wǎng)絡平臺獲得，企業(yè)供應鏈同步適應用戶的需求變化，企業(yè)實現(xiàn)按單采購、按單生產(chǎn)。供應鏈信息平臺化讓企業(yè)之間實現(xiàn)產(chǎn)品訂單信息互動，實現(xiàn)產(chǎn)品即時生產(chǎn)、即時發(fā)貨、即時配送，實現(xiàn)供應鏈精敏管理。

（四）在技術路線選擇中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

運用信息化手段實現(xiàn)企業(yè)縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續(xù)性管理創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有業(yè)務管理流程的基礎上不斷完善和發(fā)展，是局部的優(yōu)化調(diào)整；二是顛覆性管理創(chuàng)新，就是完全推翻現(xiàn)有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創(chuàng)新，將改變企業(yè)內(nèi)部資源配置和權力關系。在以用戶為中心的橫向業(yè)務流程中，誰離用戶越近，誰在業(yè)務鏈條中的權利越大，配置資源的能力越強，承擔風險也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統(tǒng)的資源和權力都在企業(yè)高層，推進管理的去中心化，一線團隊具有自主的經(jīng)營權、決策權和分配權，企業(yè)的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權力結(jié)構(gòu)。比如，海爾通過市場鏈實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造，通過網(wǎng)狀組織改變原有三層三類自主經(jīng)營體等，倒逼流程管理實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新[4]。

持續(xù)性流程管理創(chuàng)新，是在顛覆性流程管理創(chuàng)新基礎上的流程優(yōu)化。在企業(yè)縱向?qū)蛹壉馄交蜋嗔Φ怪媒鹱炙Y(jié)構(gòu)中，需要不斷明確和優(yōu)化各個層級的職權和責任。在橫向業(yè)務鏈中，不斷優(yōu)化、整合業(yè)務流程，最終實現(xiàn)業(yè)務流程的敏捷管理。比如海爾從市場鏈到自主經(jīng)營體，再到網(wǎng)狀組織，每一次都是持續(xù)性管理創(chuàng)新，最終組織實現(xiàn)了從科層制向網(wǎng)絡化的根本轉(zhuǎn)變[4]。

（五）在商業(yè)模式重構(gòu)中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)流程再造的技術路線選擇方式，決定了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方向和重點。商業(yè)模式重構(gòu)是企業(yè)流程再造的必然結(jié)果，實質(zhì)上是對企業(yè)價值創(chuàng)造機制和利潤實現(xiàn)機制的變革。今后，企業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)，將運用通訊技術、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術，顛覆性重組企業(yè)管理流程，改變?nèi)藗儗ι虡I(yè)模式的認知。

企業(yè)流程再造導致絕大部分環(huán)節(jié)外包、經(jīng)營機制的調(diào)整和資源獲取方式的變化，最終實現(xiàn)研發(fā)眾智、資金眾籌、業(yè)務眾包、企業(yè)眾創(chuàng)，由此實現(xiàn)商業(yè)模式重構(gòu)[9]。新的商業(yè)模式進而改變多數(shù)企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位和地位。有些企業(yè)定位于模塊供應商，立足技術創(chuàng)新，把基礎元器件和原材料做出高科技含量，提高產(chǎn)品技術含量和經(jīng)濟價值，獲取知識創(chuàng)新價值。有些企業(yè)從單一模塊供應商向系統(tǒng)集成商和規(guī)則設計商轉(zhuǎn)型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實現(xiàn)從單一制造業(yè)向生產(chǎn)服務業(yè)轉(zhuǎn)型升級，獲取產(chǎn)業(yè)鏈的集成價值。有些企業(yè)定位為平臺型企業(yè)，通過雙邊或多邊市場，打造自身商業(yè)生態(tài)圈，獲取經(jīng)濟租金。在實踐中，一些企業(yè)立足于服務大眾市場、長尾市場和小微企業(yè)，靈活運用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維方式，實施業(yè)務“跨界打劫”，探索新型生產(chǎn)服務商的商業(yè)模式。例如阿里巴巴運用電子商務平臺開展大眾創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關注小微企業(yè)金融，結(jié)合淘寶和天貓運營大數(shù)據(jù)，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

商業(yè)模式運轉(zhuǎn)需要良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化管理能夠激發(fā)企業(yè)員工潛力，促使員工價值與企業(yè)價值的融合。企業(yè)要致力于文化建設，企業(yè)管理中要不斷吸納中西文化元素，實現(xiàn)文化與管理的相互融合，增強管理的“軟實力”。中國傳統(tǒng)管理思想具有自身特點，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競合關系上注重人際關系的和諧合作、人與自然的和諧統(tǒng)一[10]。企業(yè)文化管理創(chuàng)新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創(chuàng)新。

企業(yè)管理創(chuàng)新與經(jīng)營社會責任融合，讓企業(yè)與利益相關者價值統(tǒng)一。企業(yè)把經(jīng)營社會責任作為企業(yè)戰(zhàn)略重點，從關注產(chǎn)品研制生產(chǎn)到關注產(chǎn)品全壽命周期，通過信息化平臺協(xié)同實現(xiàn)供應鏈各方參與企業(yè)信息互通、風險共擔、利益共享。企業(yè)管理效法傳統(tǒng)文化中“道法自然”，實現(xiàn)“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競爭思維，實現(xiàn)員工、企業(yè)、社會等利益相關者從單贏向共贏、多贏、全贏轉(zhuǎn)變。比如從“耕者有其田”的傳統(tǒng)理念演變?yōu)槿A為“工者有其股”的現(xiàn)代理念，讓企業(yè)骨干員工從“要我干”變成“我要干”，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益緊密融合。

企業(yè)管理創(chuàng)新與打造管理體系結(jié)合，讓企業(yè)管理“無為而治”。一些企業(yè)通過文化創(chuàng)新驅(qū)動管理體系重構(gòu)，實現(xiàn)管理系統(tǒng)化、系統(tǒng)流程化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。通過管理體系構(gòu)建，充分激活每一位員工的才智，建立企業(yè)員工“內(nèi)圣外王”的企業(yè)治管機制。比如，海爾集團的“企業(yè)即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實踐中實現(xiàn)儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業(yè)從能人管理、制度管理走向文化管理。

參考文獻

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責任編輯：關 華