胡煒

一場關于管培生項目的對話（上）

胡煒

編者按：本文由北京智鼎管理咨詢有限公司提供，系該公司為我刊提供的領導力發(fā)展系列文章之一，作者為該公司高級咨詢師。

管理培訓生項目在人力資源管理者眼中一直存有爭議。我與一位大型商業(yè)銀行的人力資源同仁董總閑聊，他說所在分行約9000人，前兩年招了60名左右的管理培訓生，眾多985、211院校的優(yōu)秀畢業(yè)生入選。雖然單位進行了大量針對性培養(yǎng)，但從第一年起，就不斷有人離職。董總感覺管培生項目投入高、產出低，戲稱管培生是“管賠生”。帶著這樣的困惑，他問我：你覺得管理培訓生項目值得做嗎？

我反問了一個老生常談的問題：為什么要做管培生項目？

“1919年GE公司推行的財務管理培訓項目是管培生項目的雛形。公司經(jīng)過嚴格的篩選、試用以及培養(yǎng)，讓進入公司的優(yōu)秀人才保持了更高的熱情和更快的學習成長效率?！?/p>

“所以，管理培訓生這個詞，重點在‘培訓’。不同組織的人才戰(zhàn)略規(guī)劃不同，所以人才標準也不同。簡單地討論值得不值得可能沒有意義，重要的是想清楚我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目？”董總若有所思地點點頭，他回憶了一下：“因為我們的人才結構呈兩頭粗，中間細，缺少75后這批中生代的骨干。而我們的品牌吸引力不夠強，雖有眾多83后員工，但他們不是真正的高潛苗子。所以，我們想招一批青年優(yōu)才，通過壓擔子，促進快速成長?！?/p>

“您的出發(fā)點很好，這里面又要解決幾個問題：

1.什么樣的人才是符合組織文化和戰(zhàn)略發(fā)展的高潛人才？

2.怎么才能選出這些人？

3.人才未來的生涯目標是否能和組織發(fā)展的用人目標有機結合？

4.怎么才算是加速培養(yǎng)？

5.培養(yǎng)期如何保留他們？

6.誰來培養(yǎng)？如何確保落地？”

董總拍拍大腿說：“所以，管培生項目簡單看是一個人才開發(fā)項目，但在某種程度上是對組織人才戰(zhàn)略的梳理?！?/p>

我對董總的總結豎起了大拇指，又問：“跳出‘管培生’這個詞，先從入口關選高潛苗子的角度來分析一下，您覺得未來的商業(yè)模式需要補充什么樣的人才？”

董總想了想，回答說：“風險管理的資深專家、客戶營銷或市場拓展的專家、互聯(lián)網(wǎng)模式下的一線經(jīng)營管理者。我們今年有了網(wǎng)絡金融事業(yè)部，推動各家分支機構在傳統(tǒng)業(yè)務模式中嘗試推動網(wǎng)絡金融的服務、產品?！?/p>

我繼續(xù)問：“哪些人才可以通過培訓生項目輸出？要注意培訓生通常需要一定周期才能成才?！?/p>

董總立馬反饋道：“風險管理成才周期長，資深人才要么從行業(yè)內挖，要么在現(xiàn)有專家隊伍中培養(yǎng)。所以，青年人才可以考慮從有創(chuàng)新思維的一線營銷專家和一線經(jīng)營管理者中儲備?！?/p>

“人才的標準由人才培養(yǎng)目標決定。從人才梯隊儲備角度講，高潛苗子往往有兩個發(fā)展方向。一個是業(yè)務經(jīng)營管理，一個是業(yè)務專家。但一旦帶上‘管理’的帽子，大家往往會局限到管理上。其實不同的培養(yǎng)方向，人才標準是不同的。我們可以沿著您提到的兩個方向分析一下人才標準。”

“培訓生不能要求他們具備成熟的崗位勝任能力，所以更重要是挖掘基礎素質。您之前也談到業(yè)務在轉型，我們可以從戰(zhàn)略變化后，對兩類人才的要求來倒推，針對培訓生需要挖掘哪些素質。”

董總說：“目前一線經(jīng)營管理者隊伍中最缺乏的是能創(chuàng)新思考、能跨界整合資源的能力。同業(yè)紛紛在支行層面嘗試‘生活銀行’、‘O2O共建群營銷’等新的業(yè)務模式，我們的支行長一說好像都明白，但不敢大膽嘗試，怕有風險，而傳統(tǒng)的經(jīng)營方式還能養(yǎng)活他們?！?/p>

“站在貴行的角度，為什么不考慮直接招成熟人才呢？”

“首先，顛覆式創(chuàng)新人才是順現(xiàn)金流走的，要么創(chuàng)業(yè)要么去了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，社會招聘很難招到合適的人才。其次，組織文化特點也決定了空降人才效果一般。我們有過這樣的失敗案例，所以還是要招一些具備創(chuàng)新潛質，能接受、融入我們核心價值觀的人才?！倍偨忉尩?。

“這正是我們談到‘管培生’這支隊伍的意義所在?；氐饺瞬耪邕x標準，我們重點關注他們的底層特征是否與創(chuàng)新人才標準吻合。能力素質也分層次，比如業(yè)務經(jīng)營、資源整合、績效達成等，這些屬于‘應用程序’。而決定是否能培養(yǎng)出上述能力的是一些更基礎的素質特征，是人才的‘操作系統(tǒng)’。通過大量的高潛人才跟蹤，我們發(fā)現(xiàn)可以從腦力、態(tài)度、人際三個方面的關鍵特征去挖掘。”

我繼續(xù)解釋：“在創(chuàng)新前，人們要對現(xiàn)狀進行審辨和批判，所以創(chuàng)新人才的基礎腦力特征是能對司空見慣的現(xiàn)象有獨立、批判的思考。但‘過度批判會變成批駁’，所以，理想的高潛人才，腦子里還得調和、容納相反的觀點。但僅有批判性思維還不夠，真正能把潛力轉化為顯績的人才，往往在態(tài)度中比別人多了一分好奇心，敢于嘗試。最明顯的行為表現(xiàn)就是他們對一個全新且有風險的任務，會興奮并躍躍欲試。再有，對于創(chuàng)新性高潛人才，不能苛求他在合作上有四平八穩(wěn)的表現(xiàn)，過于在意他人關系會抹殺個人銳利的洞察力?！?/p>

董總撓撓頭道：“我們的組織文化很強調和諧?！蔽倚α诵Γ坝信笥烟岬?，喬布斯如果在中國國有大型企業(yè)里，可能就沒有蘋果手機問世了。轉型組織除了自身要強化文化的包容度，還要重視候選人是否能夠在人際沖突面前嘗試換位體驗。有了這樣的行為，合作就無大礙?！?/p>

“上述只是基本的操作系統(tǒng)，落實到您說的兩類培養(yǎng)途徑，面向管理發(fā)展的培訓生，還要重視人際溝通、協(xié)作，關系建立的能力。面向專業(yè)發(fā)展的培訓生，還要了解是否在專業(yè)方向上有持續(xù)深入的技術興趣，有持續(xù)打磨的精神。”

“如何在甄選時衡量呢？”董總饒有興趣地追問。

“因為能力也不是隨時都呈現(xiàn)的，需要特定的情景來激發(fā)。所以，基于特定任務的情景模擬，往往能引發(fā)個人相關行為。我們發(fā)現(xiàn)有幾種適合評價高潛管理人才的情景：

1.既要競爭，又要與對手保持合作的情景；

2.處理截然相反的事實依據(jù)，并做出相對合理判斷的情景；

3.搜集不同領域信息，整合，形成新觀點、新思路的情景；

4.已有思路反復被否定的情景；

5.應對經(jīng)驗之外的新任務的情景；

6.強烈沖突之后，突然轉換到合作共建的情景；

7.解決他人之間協(xié)作關系的情景。

專業(yè)人才在上述7個情景外還需要再加上一個‘8.策劃、創(chuàng)意產品的過程’。”

“基于這樣的思路，首先要讓苗子看到甄選信息。甄選其實從發(fā)布招聘信息時就已經(jīng)開始了。我仔細看了咱們的管培生招聘信息，有一半是組織的發(fā)展歷史和成就描述，剩下的是招聘基本條件及投遞要求等。”

“第一，在信息漫天飛的時候，這樣的信息被好苗子關注的幾率有多大？第二，渴望挑戰(zhàn)的人，往往看重未來是否能夠獲得足夠的挑戰(zhàn)，并從中成長。那些看重穩(wěn)定的人，不是這次的目標群體。”董總笑了笑：“我兒子就說，看完我們的簡章信息，不愿意到這里來工作，后來他投了華為和另一家互聯(lián)網(wǎng)公司的管培生?！?/p>

“有一個招聘信息發(fā)布公式，高潛人才關注=未來真實挑戰(zhàn)+未來發(fā)展通道+組織最鮮活特點描述-高潛人才拒絕環(huán)境。舉個例子：我們曾經(jīng)把某公司發(fā)布的‘我們會提供有挑戰(zhàn)性的工作歷練’，改為‘我們給不了你朝九晚五的寡淡，但你能在項目挑戰(zhàn)中獲得快感’。采用這種‘刺激眼球文字’+‘具體挑戰(zhàn)’-‘拒絕情景描述’的好處，一是提高了招聘信息的瀏覽率和轉發(fā)率，二是排除了那些喜歡朝九晚五循規(guī)蹈矩生活的候選人?！?/p>

看著董總在記錄這個小公式，我繼續(xù)說：“在入口關，企業(yè)往往先用筆試測查基礎素質。如果有條件，可以將這些測評放到‘大三、研二’階段。以我們服務過的某航天科工單位為例，他們建立了‘航天才子佳人俱樂部’，針對來年畢業(yè)的候選人，篩選后讓其進入到俱樂部，之后提供實習機會。這個過程既可以加強候選人對組織的認知，也可以讓組織有更多機會發(fā)現(xiàn)和組織文化默契度高的人選。等到正式開始招聘，企業(yè)就順理成章地擇優(yōu)面試了?！?/p>

看著董總若有所思，我提了個問題：“這樣是不是真的能保證人才供應呢？”董總想了想，回答：“可能這么做的關鍵在于建立真正的雇主品牌，一開始會比較難，效果也不顯現(xiàn)，但到了后面會逐步走上良性的軌道，畢竟理念是對的?！蔽也挥稍谛闹悬c贊，回應董總：“確實，所以如果戰(zhàn)略上確定了我們的人才目標，后面需要的是堅持，人才資源是需要持續(xù)投入的?！?/p>

“擇優(yōu)環(huán)節(jié)可以運用兩類測評技術。一是審辨式思維能力測驗，又叫批判性思維能力測驗，這是創(chuàng)新思維的基礎，往往在這個測驗上得高分的人，有比較明顯的審辨思考，能夠獨立判斷，比如喬布斯?！?/p>

“另一種是在面談環(huán)節(jié)，基于前面提到的8類情景進行模擬面談。比如，我們曾經(jīng)給某銀行軟件中心的培訓生設計了這樣的情景測試：候選人以團隊合作的方式，從面試官處收集用戶需求，然后以程序框架形式呈現(xiàn)。在提交初步結果后，面試官宣布要減少硬件配置資源，讓他們再次改進方案。通過這個測試入選的候選人，在后期跟蹤時發(fā)現(xiàn)，平均3年成為帶團隊的主管，最快的2年不到。無一人流失。如果甄選時間充足，也要用行為面談的方法來收集候選人真實經(jīng)歷，以更全面的衡量候選人?！?/p>

董總突然問道：“這么選是不是會在時間成本上比較高？”

“我們測算過，如果從信息發(fā)布、實習階段就開始甄選、觀察，那么候選人面試時間為25-30分鐘左右。比起很多企業(yè)5-10分鐘面試時間要長，但多出來的時間，能夠幫助我們留住一個未來2-3年后平均產出是普通員工2-10倍績效的人才。這個投入產出可以對比權衡。當然，這個產出并不是選進來了了事，雖然我們選了最敏捷的松鼠，但如果沒有創(chuàng)造一個參天大樹，他們得不到鍛煉，也不一定盡如人意?！?/p>

董總點點頭道：“我認可，這是系統(tǒng)的工程，后面我想專門找時間和您交流一下培養(yǎng)的事兒?！保ùm(xù)）