你是思考全局 還是專攻其一

如果你領(lǐng)導(dǎo)著一個全球的團隊，文化差異上的認(rèn)知分歧將引起困惑、無效率和大家的沮喪。

謝旻水晶石股權(quán)投資公司董事總經(jīng)理

國外商學(xué)院經(jīng)常會出現(xiàn)一類課程，教中國的CEO們?nèi)绾魏蜌W洲人有效率的共事。在這個課題中，經(jīng)常會問到：“團隊領(lǐng)導(dǎo)者要掌控不同的團隊對抗態(tài)度，需要走哪幾步？”

很多教授都提到的，面對這樣的問題，中國CEO們通常會從信任開始說起，描述中國商人通常會花大量時間來建立信任關(guān)系，他們會就等級制度和自己一些在國內(nèi)外的經(jīng)歷說幾分鐘。

在經(jīng)過很長時間的有趣但幾乎和問的問題無關(guān)的討論之后，他們回到了重點：“如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)者能花更多的時間幫助團隊在會議之外建立良好的關(guān)系，他們可以更好地處理爭論和直接的對抗?！?/p>

教授們指出的規(guī)律是，中國參與者的回答都有著相似的模式：在花了幾分鐘說些次要的信息之后，他們才能回到主題。這種舉動表明了一個東亞和西方文化模式的關(guān)鍵差異。當(dāng)然東方和西方的每一個方面都不一樣——非常戲劇性的，但這個差異似乎是基本的。

心理學(xué)家理查德·意·尼斯貝特和益田孝彥在一個著名的研究中講述了這一文化差異。在一個實驗中，他們向日本和美國的參加者展示了20秒生動的圖像。之后，參加者被問到他們看到了什么。

美國人提到了大的、快速移動的、明亮多彩的顯著的物體（例如大魚），而日本人更多的講述了背景處發(fā)生了什么（例如，左下角的小青蛙）。日本人談?wù)撉熬拔矬w和背景物體相關(guān)性的次數(shù)是美國人的兩倍。

在第二個研究中，美國人和日本人被要求“拍一個人的照片”。美國人的照片更多的是拍一張近照，展示所有的面部特征，而日本人的照片更多的展示了在他或她所處的背景中的這個人，人的圖形顯得很渺小。

兩個研究的相同模式中，美國人專注從環(huán)境中分離出來的個體的東西，而亞洲人更關(guān)注予背景以及這些背景和中心圖形之間的聯(lián)系。這些趨勢在對多元文化的管理者的研究中總能夠得到證實。

也許這不令人驚奇，傳統(tǒng)的西方哲學(xué)和宗教哲理就是你可以講一個事物從它所處的環(huán)境中一出來，并單獨分析它。文化理論家稱之為單獨思考。相反，中國宗教和哲學(xué)傳統(tǒng)上強調(diào)相互的依賴和聯(lián)系。古代中國人思考整體，相信一個行為產(chǎn)生于一系列的相互作用。例如，陰和陽敘述了表面上相互排斥的力量如何不可分割，相互依賴。

這種差異影響了商人看待地球上的其他人的方式。當(dāng)來自韓國汽車公司起亞的帕克告訴我：“當(dāng)我們在和西方同事共事時，我們經(jīng)常驚訝于他們不考慮業(yè)務(wù)、客戶和供應(yīng)商的影響而做決定的習(xí)慣。”

一個波蘭的經(jīng)理，亞采克·馬萊茨基，他和我分享了一個可以證明這一結(jié)論的經(jīng)歷：“當(dāng)我第一次見到我的日本同事，我叫每一個團隊人員到我辦公室開會，在那我概述了他和她的個人目標(biāo)。雖然我注意到他們在會議中問了許多次要的問題，事實上沒有一個人向我解釋說我的方法對他們不理想，因此我?guī)е环N舒適的錯覺回到了波蘭。”

之后馬萊茨基看到這個團隊花了大量的時間關(guān)于每個人剛剛被要求做的事情以及他們?nèi)绾闻浜细髯缘哪繕?biāo)來建立全局相互咨詢。他說：“這個團隊現(xiàn)在做出了很大的進步，但是不是以我之前設(shè)定的項目方式?！?/p>

在一個特殊的文化中，人們通常就接受關(guān)于他們被期望的事情的非常詳細(xì)的、分段的信息時，答應(yīng)得很痛快；如果你需要從這種文化中像一個團隊成員發(fā)號施令的話，你需要從一種整體的文化動員、管理或者說服某人，花時間來解釋全局以及各部分如何配合的。

如果你領(lǐng)導(dǎo)著一個全球的團隊，這種認(rèn)知上的分歧將引起困惑、無效率和大家的沮喪。但是我們已經(jīng)清楚，從長期來看，團隊越是多元化，改革的潛力越大。如果你理解了一個人看到的是魚而另一個人看到了水族館，你仔細(xì)思考專門和全局的方法的效益，你可以將這些文化的差異融合為你的團隊的最寶貴資產(chǎn)。