本刊記者│程磊

事業(yè)合伙人合伙干事業(yè)

本刊記者│程磊

任何行業(yè)的企業(yè)，人才最重要。喬布斯還在的時(shí)候說(shuō)過(guò)：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名?！眴滩妓沟穆殬I(yè)生涯也有1/4的時(shí)間用于招募人才，一生大約參與過(guò)5000多人的招聘。

早期中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)資源的獲取靠關(guān)系，人的作用有多重要不言而喻。正因?yàn)樘幱诟咚侔l(fā)展期，但只要能拿到地和錢(qián)，企業(yè)利潤(rùn)基本就能保證，這導(dǎo)致大部分地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上比較粗放，對(duì)人才不重視。如今隨著房地產(chǎn)回歸正常增長(zhǎng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利就需要精細(xì)化管理和專(zhuān)業(yè)的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，平均利潤(rùn)攤薄的情況下，各大房企正面臨前所未有的人才危機(jī)，優(yōu)秀的高管、操盤(pán)手不斷離職，如何留住人才，激發(fā)員工的潛能，對(duì)地產(chǎn)公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵(lì)機(jī)制在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)應(yīng)運(yùn)而生。

應(yīng)運(yùn)而生的合伙人制度

商業(yè)社會(huì)，人才最貴。

谷歌從摩根士丹利挖來(lái)了渴望已久的露絲·波拉特，3月26日，谷歌公布了這位新CFO的薪資安排，兩年內(nèi)這位高管將拿到7000萬(wàn)美元。按年計(jì)算，她比蘋(píng)果公司內(nèi)部提拔擔(dān)任CFO的盧卡·馬斯特里薪資待遇多了一倍多。

有一點(diǎn)是相同的：他們的年收入中，工資收入都沒(méi)有超過(guò)80萬(wàn)美元，余下的部分都是股票獎(jiǎng)勵(lì)。他們代表了美國(guó)一流企業(yè)目前對(duì)待人才的普遍做法：要想留住頂級(jí)人才，一份令世人震驚的激勵(lì)數(shù)字是重要的。

有谷歌市值1/20的萬(wàn)科，其CFO王文金拿著谷歌CEO1/40的年收入，這種野蠻的對(duì)比給人最直觀的差距，這還只是CFO之間的對(duì)比。電動(dòng)汽車(chē)新貴特斯拉的市值是萬(wàn)科的近2倍，而CEO艾隆·馬斯克近8000萬(wàn)美元的年薪資水平是郁亮的50倍。

差距如此巨大的核心原因是因?yàn)榘　ゑR斯克比郁亮多了個(gè)頭銜：聯(lián)合創(chuàng)始人。頭銜勾勒出合伙人和打工仔的分野，這決定了人對(duì)自己所從事的事情的態(tài)度：是事業(yè)，還是只是上個(gè)班？人的態(tài)度又決定了公司未來(lái)的成長(zhǎng)性。

這就是目前整體疲軟、正在轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)行業(yè)要直面的問(wèn)題：在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，如何確保企業(yè)的成長(zhǎng)性？

任何行業(yè)的企業(yè)，人才最重要。喬布斯還在的時(shí)候說(shuō)過(guò)：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名?！眴滩妓沟穆殬I(yè)生涯也有1/4的時(shí)間用于招募人才，一生大約參與過(guò)5000多人的招聘。

早期中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)資源的獲取靠關(guān)系，人的作用有多重要不言而喻。正因?yàn)樘幱诟咚侔l(fā)展期，但只要能拿到地和錢(qián)，企業(yè)利潤(rùn)基本就能保證，這導(dǎo)致大部分地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上比較粗放，對(duì)人才不重視。如今隨著房地產(chǎn)回歸正常增長(zhǎng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利就需要精細(xì)化管理和專(zhuān)業(yè)的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，平均利潤(rùn)攤薄的情況下，各大房企正面臨著前所未有的人才危機(jī)，優(yōu)秀的高管、操盤(pán)手不斷離職，如何留住人才，激發(fā)員工的潛能，對(duì)地產(chǎn)公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵(lì)機(jī)制在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)應(yīng)運(yùn)而生。

天理即人欲 讓員工“爽”

“請(qǐng)別叫我員工”，這是合伙人制給過(guò)去員工的身份。過(guò)去，公司員工和地主家長(zhǎng)工一樣，沒(méi)有身份認(rèn)同感。

雇傭關(guān)系極易導(dǎo)致一方面對(duì)另一方面的壓制，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的誕生和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了每一個(gè)個(gè)體的自覺(jué)性第一次作為矛盾的主要方面在同一個(gè)平臺(tái)演繹，這也就催生了整個(gè)社會(huì)分工的迭代。

“扁平化”對(duì)于傳統(tǒng)世界的人群來(lái)說(shuō)是一個(gè)新詞，卻是互聯(lián)網(wǎng)維度的基底。人人在扁平化虛擬+現(xiàn)實(shí)世界中時(shí)刻體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)的群體性突變也就倒逼線下商業(yè)環(huán)境的革新。合伙關(guān)系作為一種向陽(yáng)的律動(dòng)被大規(guī)模曝于陽(yáng)光之下。

合伙人關(guān)系，不僅是領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合伙人制，更是員工層級(jí)的合伙人制。今天的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，多在開(kāi)始就以合伙方式展現(xiàn)，而投資人也達(dá)成共識(shí)，沒(méi)有合伙人的公司他們絕不投。徐小平在談合伙人中也講到，創(chuàng)業(yè)失敗共性是創(chuàng)始人心里只有老大卻沒(méi)有老二、老三。

至于員工，相應(yīng)的股權(quán)、分紅、年終獎(jiǎng)等等激勵(lì)，要做扎實(shí)、做落地，讓“人民分享到改革開(kāi)放的成果”才能保證整個(gè)公司最強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力。畫(huà)餅充饑的時(shí)代已成過(guò)往，只有讓員工感受到他們是權(quán)利的主體，具有當(dāng)家做主的滿(mǎn)足感，也才有公司的未來(lái)。同時(shí)，員工層面的合伙人制，也表現(xiàn)在交互的自由、協(xié)作的自由、信息共享的自由。滿(mǎn)足不了員工要求，憑什么要求員工為你賣(mài)命？

小米雷軍感觸最深的一句話是王陽(yáng)明的“天理即人欲”。他的解讀是：“我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽(tīng)聽(tīng)他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵(lì)？團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)爽字，員工爽，他就會(huì)自我燃燒?！?/p>

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權(quán)”制度成為全球性的熱點(diǎn)話題。

再看歐美，不僅是新經(jīng)濟(jì)的公司如此行事，傳統(tǒng)企業(yè)同樣也在追趕潮流。晨星公司，世界上最大的西紅柿加工公司，致力于使他的員工有更好的行為準(zhǔn)則。當(dāng)人們來(lái)到晨星工作，他們被要求接受兩個(gè)核心原則：人們不應(yīng)該用武力征服他人——所有的合作應(yīng)該是自愿的；人們應(yīng)該遵守他們對(duì)別人的承諾。這兩個(gè)核心原則被晨星公司的創(chuàng)始人克里斯魯弗提出，從1990年至今，這一原則一直用于該企業(yè)的管理。該公司已經(jīng)從零開(kāi)始成長(zhǎng)為世界上最大的番茄加工公司，其產(chǎn)品銷(xiāo)往全球，幾乎被北美的每個(gè)人消費(fèi)，有超過(guò)70億美元的銷(xiāo)售額。

高配置的組織架構(gòu)就是生產(chǎn)力重要組成，而高配置的核心是人才的聚集，聚集人才的關(guān)鍵則是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系。塔塔集團(tuán)前董事長(zhǎng)RatanTata說(shuō)，“企業(yè)需要關(guān)注他們所服務(wù)的群體，而不是一味地關(guān)注自己公司的利益?！苯裉煳覀儽仨毨迩宓囊稽c(diǎn)，員工才是我們服務(wù)群體的第一梯隊(duì)，服務(wù)好員工才有可能讓消費(fèi)者得到有效服務(wù)，這也就是服務(wù)價(jià)值的遞延。

公司誰(shuí)說(shuō)了算？

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權(quán)”制度成為全球性的熱點(diǎn)話題。在香港證券交易所行政總裁李小加看來(lái)，合伙人這個(gè)集體是由合伙人之間的合同約束，誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)出由合伙人達(dá)成共識(shí)而決定，由此來(lái)體現(xiàn)合伙人公司的價(jià)值傳承等等；而公司制下股權(quán)依出資比例而定，股東之間的關(guān)系是依靠“標(biāo)準(zhǔn)契約”來(lái)規(guī)范，股東通過(guò)在市場(chǎng)上買(mǎi)賣(mài)自由進(jìn)出。一個(gè)是一人一票，一個(gè)是一股一票，前者是人治，后者是法治。

同股同權(quán)壯大于英、美，其背景是英、美有著更為發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)，企業(yè)主要采用外部融資方式融資，投資者主要是證券市場(chǎng)的投資者。這必然要求他們加強(qiáng)對(duì)股東投資者的保護(hù)；而德國(guó)和日本，企業(yè)的主要融資來(lái)源為銀行，自然就有著對(duì)債權(quán)人保護(hù)比較完善的一套制度。比如，債權(quán)人參與企業(yè)治理。

融資結(jié)構(gòu)的不同，反映在治理結(jié)構(gòu)上就是，英、美主張股東利益型的治理方式，董事會(huì)必須要為股東的最大化利益服務(wù)。當(dāng)然，后來(lái)這個(gè)英、美曾經(jīng)長(zhǎng)期堅(jiān)持的股東導(dǎo)向理念在最近30年也逐步發(fā)生變化，逐步向“利益相關(guān)者導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

看起來(lái)，同股同權(quán)逐漸勢(shì)弱？現(xiàn)在還不好這么說(shuō)，要知道的是，高管推動(dòng)合伙人和創(chuàng)始人推動(dòng)完全是兩個(gè)概念。

從公司性質(zhì)看，阿里巴巴是一家民營(yíng)企業(yè)，馬云作為創(chuàng)始人和實(shí)際控制人，有意愿也有能力對(duì)公司進(jìn)行改革，他設(shè)計(jì)的合伙人制度成功割裂了股權(quán)與控制權(quán)之間的聯(lián)系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強(qiáng)了創(chuàng)始人及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的控制力。

萬(wàn)科則是另外一種情況，現(xiàn)實(shí)情況使得經(jīng)營(yíng)層無(wú)法采用馬云團(tuán)隊(duì)那樣的激進(jìn)方案。首先，萬(wàn)科最初是一家純正的國(guó)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國(guó)有企業(yè)（華潤(rùn)集團(tuán)）；其次，萬(wàn)科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)作為財(cái)務(wù)投資者持股比例不足15％，且不干涉公司經(jīng)營(yíng)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位；第三，公司經(jīng)營(yíng)層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東劉元生（1.21％）；最后，目前經(jīng)營(yíng)層的薪酬與其管理業(yè)績(jī)相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時(shí)代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)經(jīng)營(yíng)層精細(xì)化管理的能力。

萬(wàn)科的合伙人制度最終還是采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層控制力。和阿里巴巴的合伙人計(jì)劃完全是兩種截然不同的方案，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度是管理層收購(gòu)（MBO）的變種。是經(jīng)營(yíng)層對(duì)萬(wàn)科現(xiàn)狀做出的針對(duì)性措施，包括了以下幾個(gè)意圖：更有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層、管理市值、鞏固經(jīng)營(yíng)層的控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)層填補(bǔ)股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位，抵擋門(mén)口野蠻人。

阿里其實(shí)也有類(lèi)似宣言：“有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個(gè)利益集團(tuán)，更不是為了更好控制這家公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制?！?/p>

拋開(kāi)一切含情脈脈的描述，阿里合伙人制的邏輯在于：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)選拔合伙人，合伙人決定董事會(huì)成員，董事會(huì)決定戰(zhàn)略決策委員會(huì)成員，戰(zhàn)略決策委員會(huì)決定發(fā)展戰(zhàn)略；董事會(huì)再?zèng)Q定執(zhí)行管理層，執(zhí)行管理層通過(guò)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)進(jìn)行日常管理。實(shí)質(zhì)很簡(jiǎn)單：僅僅持有阿里10％股權(quán)的創(chuàng)始人管理層，通過(guò)合伙人制度就能層層把控住這個(gè)估值上千億美元的龐然大物。

但無(wú)論是阿里巴巴還是萬(wàn)科，這種類(lèi)似的條款并不是第一次出現(xiàn)。雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所設(shè)置的條條框框早已經(jīng)把投資人束縛的嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，而所謂的合伙人制度只不過(guò)是雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的加強(qiáng)升級(jí)版。

什么叫雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，其實(shí)非常簡(jiǎn)單。作個(gè)比喻，A和B兩個(gè)人，花同樣的錢(qián)各買(mǎi)了10股平均1元1股的股票，它們買(mǎi)的股票分別標(biāo)記為A股和B股。當(dāng)輪到表決行使投票權(quán)的時(shí)候，10票A股等于一票B股。在股東大會(huì)的舞臺(tái)上，B是主角，A是看客。

在美國(guó)，Google、Facebook等都采用了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，Zynga甚至采用“三層股權(quán)結(jié)構(gòu)”，其創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官平卡斯控制著全部的C股，而這種股份每1股有70票的投票權(quán)。

照貓畫(huà)虎，雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的模式也被大陸公司所廣泛模仿運(yùn)用。新浪微博發(fā)行股票時(shí)，其母公司新浪就獲得了3倍于普通股的投票權(quán)，也因此控制了新浪微博80％的投票權(quán)。58同城在IPO時(shí)，內(nèi)部人士獲得了10倍于普通股的投票權(quán)。而在去年的京東上市中，京東商城董事長(zhǎng)兼CEO劉強(qiáng)東僅僅持有該公司21％的股權(quán)，但是根據(jù)雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其依靠所持有的特殊股（1股擁有20份投票權(quán)）便控制了這家公司83.7％的投票權(quán)。

根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)CEO的平均任職時(shí)間已經(jīng)從2000年的10年降至現(xiàn)在的不到5年，其中很大的原因是顛覆性創(chuàng)新，因?yàn)樯鐣?huì)進(jìn)程、科技進(jìn)步、觀念變化太快，人才不努力，跟不上節(jié)奏也是要被淘汰的。但有了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，除非自己退出或公司倒閉，無(wú)論世道怎么變，卻淘汰不了創(chuàng)始人。

控制公司的無(wú)論是創(chuàng)始人還是合伙人，只有制度會(huì)向人下重手，而人不會(huì)對(duì)自己下重手，這是李小加所擔(dān)心的合伙人制度過(guò)于“人治”，而公司到底由誰(shuí)來(lái)控制，今后100年，爭(zhēng)論還會(huì)繼續(xù)。

什么制不是流行

美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)后，曾經(jīng)一度被認(rèn)為是真理的英美式公司治理理論也開(kāi)始遭到懷疑。管理學(xué)大師弗雷德蒙德·馬利克早在1997年他就預(yù)言美國(guó)流行的管理理論會(huì)引發(fā)金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)萎縮。他指出“如果一個(gè)企業(yè)面向股民和股市從事經(jīng)營(yíng)和決策，那它是不會(huì)繁榮的”。他還明確提出，公司治理必須服務(wù)于企業(yè)，而不是股東。

2002年8月，他發(fā)表了一篇名為《德國(guó)，比有些人認(rèn)為的更加健康》的論文，在這篇論文中，他首先對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“美國(guó)化”現(xiàn)象進(jìn)行了批判：推動(dòng)美國(guó)化的主要理由是美國(guó)經(jīng)濟(jì)在近10年看上去非常突出的成就，而且人們相信這樣的成功就是通過(guò)上面提到的公司治理思維方式取得的。這里所指的是照搬美國(guó)經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)管理表面上的成功模式，最主要的是指面向股東價(jià)值的公司治理理論，這必然帶來(lái)一系列災(zāi)難性的后果，包括純金錢(qián)思維的短視行為，依賴(lài)股市和股市評(píng)論，對(duì)個(gè)人的崇拜，從精神腐敗到經(jīng)濟(jì)犯罪，排斥投資與創(chuàng)新，還有利潤(rùn)最大化和所謂的資產(chǎn)增值經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)的實(shí)力消耗。

此外，數(shù)十年來(lái)，資本主義的各大商業(yè)管理學(xué)派一直認(rèn)為，隨著資本主義工業(yè)化的到來(lái)，家族企業(yè)必將消亡。他們還堅(jiān)稱(chēng)家族企業(yè)達(dá)拉斯式的缺陷會(huì)變得更加嚴(yán)重：家族紛爭(zhēng)會(huì)讓這些企業(yè)陷入分裂狀態(tài)，盛極必衰的規(guī)律也會(huì)將企業(yè)置于混亂的管理之下。大多數(shù)國(guó)家都有“富不過(guò)三代”這個(gè)說(shuō)法。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一說(shuō)法在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都是正確的：無(wú)論在美國(guó)還是歐洲，家族企業(yè)在20世紀(jì)的大部分時(shí)間內(nèi)都處于衰退。

然而，如今的家族企業(yè)似乎不衰反盛。世界500強(qiáng)中家族企業(yè)所占比率從2005年的15％增長(zhǎng)到了現(xiàn)在的19％。在世界500強(qiáng)名單中，15％的美國(guó)公司都是家族企業(yè)；在歐洲，四成的大型上市公司都為家族掌控。

麥肯錫公司預(yù)計(jì)，到2025年，發(fā)展中國(guó)家的家族企業(yè)能在所有年收益高于10億美元的公司中占到37％的比重。而在2010年，這一數(shù)據(jù)是16％。

家族企業(yè)曾被判下死刑，但如今卻勢(shì)頭正猛。很大程度上是因?yàn)榧易鍖?duì)于其明顯不足之處，采取了更好的處理方法。在如今，家族企業(yè)的老大很少會(huì)讓位給“阿斗”。它們解決了亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中指出的代理問(wèn)題。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為雇來(lái)的經(jīng)理在對(duì)公司的管理上肯定不會(huì)像公司老板那樣警覺(jué)?，F(xiàn)在，家族企業(yè)的解決辦法之一，便是將高管與公司的未來(lái)利益捆綁，給予高額薪酬，給予合伙人地位。新派的家族企業(yè)則是專(zhuān)業(yè)管理、透明運(yùn)營(yíng)的。

頂尖的家族企業(yè)用輝煌的歷史提醒著成千上萬(wàn)的企業(yè)家，至少在商業(yè)領(lǐng)域，要想公司欣欣向榮，不一定非要放棄家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。

從美國(guó)企業(yè)組織形式演變的主要路線來(lái)看，從合伙制到有限合伙，到公司制再到有限責(zé)任合伙，到現(xiàn)在之前一直流行的有限責(zé)任企業(yè)，企業(yè)的組織形式總在朝著一個(gè)特定的方向在進(jìn)化：更適合自身與當(dāng)下。在企業(yè)組織形式發(fā)展史上，上述不同的組織形式，不是像新生產(chǎn)力戰(zhàn)勝舊生產(chǎn)力那樣，是個(gè)替代關(guān)系，或者彼消此生的關(guān)系。即使有一種新的組織形式出來(lái)，之前的依舊有他的發(fā)展空間，合伙人制只是讓企業(yè)組織形態(tài)更加多元，而不是米蘭引領(lǐng)的服飾，這套衣裳到了明年，就過(guò)時(shí)了。