鄭志剛
是什么原因?qū)е履壳氨O(jiān)事會(huì)履職難的尷尬局面呢?從2003年開始推出的獨(dú)立董事制度以職能混合的方式履行監(jiān)督職能,事實(shí)上構(gòu)成了對(duì)設(shè)定履行監(jiān)督職能的監(jiān)事會(huì)的功能替代
按照我國1993年頒布的《公司法》規(guī)定,上市公司在股東大會(huì)下設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)在我國《公司法》中具有與董事會(huì)平行的地位,并且被賦予了包括監(jiān)督公司董事和經(jīng)營者的權(quán)力。粗略地看,在2003年開始全面實(shí)施獨(dú)立董事制度之前,“職能分離”的德日雙層模式在我國上市公司董事(監(jiān)事)會(huì)組織模式中居于主導(dǎo)地位,即由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)理人,而董事會(huì)只負(fù)責(zé)向經(jīng)理人提供戰(zhàn)略咨詢。
這一“雙層董事會(huì)組織模式”的推出無疑是我國資本市場發(fā)展早期學(xué)習(xí)日德“雙層模式”的“產(chǎn)物”。事實(shí)上,作為新生事物,我國上市公司監(jiān)事會(huì)制度建設(shè)始終處在不斷學(xué)習(xí)中。早期監(jiān)事會(huì)成員多由公司職工或股東代表組成,這使我國監(jiān)事會(huì)組織模式更加接近“雙層結(jié)構(gòu)”的“日本模式”;隨著1999年《公司法》的修改和2000年《國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》的頒布,我國逐步建立了國有企業(yè)外派監(jiān)事制度,使我國的國有上市公司董事會(huì)組織模式具有了更多“德國模式”的色彩。
2001年在安然、全球通訊等會(huì)計(jì)丑聞爆發(fā)后,美國立法當(dāng)局出臺(tái)薩班斯法案加強(qiáng)外部董事(獨(dú)立董事)在公司治理中所扮演角色的份量,全球掀起對(duì)上市公司進(jìn)行來自外部和獨(dú)立監(jiān)督的強(qiáng)調(diào)和重視的浪潮。在這一背景下,好學(xué)上進(jìn)的我國資本市場開始積極引進(jìn)并于2003年開始全面推出獨(dú)立董事制度。
在上述學(xué)習(xí)過程中,我們董事(監(jiān)事)會(huì)組織模式不知不覺從監(jiān)督和戰(zhàn)略咨詢職能分離的日德模式,轉(zhuǎn)向職能混合的英美模式,開始強(qiáng)調(diào)董事需要同時(shí)履行戰(zhàn)略咨詢和監(jiān)督經(jīng)理人兩種職能。但在上述制度引進(jìn)和學(xué)習(xí)過程中,我們同時(shí)保留了監(jiān)事會(huì),出現(xiàn)了監(jiān)督職能同時(shí)由董事會(huì)(中的獨(dú)立董事)與監(jiān)事會(huì)監(jiān)事履行的局面。換句話說,我們形成了一種既不完全像美國模式,又不完全像德國模式,而是介于美國和德國模式之間的所謂的“具有中國特色”的董事(監(jiān)事)會(huì)組織模式。
雖然通過推出國有企業(yè)外派監(jiān)事制度,“在促進(jìn)國有企業(yè)改革和發(fā)展、防止國有資產(chǎn)流失、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值方面發(fā)揮了積極重要作用”,但國資國企問題專家、國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席季曉南同時(shí)承認(rèn),“這些年中央企業(yè)大案要案大多不是監(jiān)事會(huì)披露和發(fā)現(xiàn)的”。監(jiān)事會(huì)在現(xiàn)代公司治理中履職難不言而喻。
那么,是什么原因?qū)е履壳氨O(jiān)事會(huì)履職難的尷尬局面呢?從前面對(duì)我國董事(監(jiān)事會(huì))組織模式演進(jìn)歷史的回顧,我們不難看出,從2003年開始推出的獨(dú)立董事制度以職能混合的方式履行監(jiān)督職能,事實(shí)上構(gòu)成了對(duì)設(shè)定履行監(jiān)督職能的監(jiān)事會(huì)的功能替代。隨著近年來我國監(jiān)管當(dāng)局對(duì)董事會(huì)內(nèi)部專業(yè)委員會(huì)制度建設(shè)的重視和強(qiáng)調(diào),監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能被邊緣化不可避免。因此,在制度設(shè)計(jì)上功能的重疊在我們看來是導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)無法履職的重要原因之一。此外,設(shè)置與董事會(huì)(中的獨(dú)立董事)監(jiān)督功能重疊的監(jiān)事會(huì)不僅增加了上市公司制度運(yùn)行成本,而且使經(jīng)理人面臨董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的多頭監(jiān)督人浮于事的局面。因此,圍繞我國上市公司如何形成高效的董事會(huì)組織模式,我們還需要開展新的探索。
對(duì)于目前監(jiān)事會(huì)履職難現(xiàn)象,我們事實(shí)上還可以從監(jiān)督執(zhí)行人的角色錯(cuò)位得到解釋。上市公司監(jiān)督執(zhí)行人從來自企業(yè)公司職工或股東代表,到控股股東或出資人外派監(jiān)事,再到近年來盛行的獨(dú)立董事,其背后隱含的邏輯是學(xué)術(shù)界與實(shí)務(wù)界對(duì)來自外部的獨(dú)立的監(jiān)督更加有效的認(rèn)識(shí)。畢竟,“作為其他公司的關(guān)鍵決策者的外部董事,通常較為關(guān)注其在經(jīng)理人市場上的聲譽(yù),因而,與內(nèi)部董事相比,更可能成為經(jīng)理人的有效監(jiān)督者”。出于規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)和避免聲譽(yù)損失的考量,來自外部的獨(dú)董與主要來自內(nèi)部的監(jiān)事相比更敢于對(duì)公司一些不合理的董事會(huì)議案說“不”。
由于獨(dú)董產(chǎn)生和更迭受到作為監(jiān)督對(duì)象的內(nèi)部控制人的影響、獨(dú)董自身激勵(lì)不足、任人唯親的董事會(huì)文化以及逆淘汰出具否定意見的獨(dú)董的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生等原因,獨(dú)董在履行監(jiān)督職能問題上同監(jiān)事一樣,飽受批評(píng)和爭議。但我們畢竟看到,董事(監(jiān)事)制度建設(shè)從原來依靠來自內(nèi)部的監(jiān)督走向依靠來自外部的獨(dú)立的監(jiān)督,使原本錯(cuò)位的角色走在回歸合理的路上。