摘 要：掙值法是工程項目績效評價的重要工具，文章將網(wǎng)絡(luò)進度計劃與掙值法相結(jié)合，分析了傳統(tǒng)掙值法在項目成本進度監(jiān)控時存在的問題，提出了改進思路，針對項目關(guān)鍵路徑，給出了兩種情形下的成本進度監(jiān)控步驟，為妥善進行項目資源分配和糾偏提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：掙值法 網(wǎng)絡(luò)計劃 關(guān)鍵路徑

中圖分類號：F230

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-138-03

一、前言

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，生活節(jié)奏逐漸加快，各種不確定的因素也如雨后春筍般瘋狂涌現(xiàn)，給項目管理工作帶來越來越大的挑戰(zhàn)。項目管理是管理學(xué)的一個分支。項目時間管理又叫做項目工期管理或項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段、各活動時間以及總工期進行的管理。其目的是給項目各項活動設(shè)定時間下標(biāo)，以保證項目能夠及時完成；項目成本管理是指確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目目標(biāo)，故又稱項目造價管理，其目的是給項目各項活動設(shè)定成本下標(biāo)，確保不超預(yù)算完成項目目標(biāo)。項目管理的三大目標(biāo)是保證項目的質(zhì)量、把握項目的進度以及控制項目的成本。而其中，最基本的目標(biāo)在于保證項目的質(zhì)量，因為質(zhì)量是項目的生命，沒有質(zhì)量，有再快的進度、再少的成本也是不可接受的。在保證了項目質(zhì)量之后，我們就可以著重研究項目進度和成本的控制，使其優(yōu)化，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

控制進度和成本的方法有很多，如編制甘特圖可以有效地把握項目進度，而偏差分析可以有效的控制項目成本。以往的項目管理中，管理人員是對成本、進度獨立管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系。然而，進度與成本是分不開的，將其獨立管理會產(chǎn)生一系列的問題。例如，以往某項目實施到某個時間點時，管理人員發(fā)現(xiàn)投資超支現(xiàn)象，但他卻不能判斷其原因是進度過快還是成本過多，因為兩者皆有可能是超資現(xiàn)象的原因。另外，在某個時間點計劃支出成本與實際支出成本相當(dāng)，但實際進度落后，則必須增加額外成本才能將剩余工作完成。這表明無論是計劃成本還是實際成本，都是片面的，都不是控制項目成本的真正因素。所以，在如今的項目管理中，我們必須引入一個新的指標(biāo)，能夠綜合成本和進度，從而實現(xiàn)項目成本進度的監(jiān)控。

掙值法本為項目績效評價的方法。而在David Christensen的文獻(xiàn)中證明了使用掙值法所獲得的效益大于其成本。如今，掙值法也被管理者越來越多地應(yīng)用于項目管理中。掙值法的優(yōu)勢在于，在同一時間，它不僅能夠監(jiān)控項目進度，而且可以監(jiān)控項目成本，實現(xiàn)項目進度與成本的集成管理。Hans Thamhain針對掙值法在項目管理中的應(yīng)用作了實際調(diào)查。他將1000家企業(yè)的400個項目經(jīng)理作為調(diào)查對象，有41%的項目經(jīng)理認(rèn)為掙值法是項目管理中有效的管理工具。

盡管掙值法對于成本和進度的綜合有效控制起到了很好的效果，但在項目成本、進度發(fā)生變化致使網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵線路、關(guān)鍵任務(wù)發(fā)生變化的情況下仍存在些許缺陷。這些缺陷可能會使績效評價產(chǎn)生誤差，導(dǎo)致項目管理者不知何時對進度實施糾偏措施。所以，倘若要將掙值法能夠有效的應(yīng)用于項目管理，管理人員還需對掙值法進行改進，是其能夠融入進度計劃之中。

二、掙值法基本原理及指標(biāo)體系

掙值法（Earned Value，EV）是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效測量的方法，利用三個基本值，即預(yù)算成本（計劃值）、實際花費的成本（實際成本）、實際掙得的收益（掙值）進行比較，進而來表示項目的實施狀態(tài)，以確定項目成本和進度完成量是否按計劃進行，進而預(yù)測項目的完工時間和完工時所需的項目費用。

（一）掙值法基本原理

掙值法對項目進度和成本的控制原理為，在提前設(shè)定項目經(jīng)費預(yù)算和進度計劃的基礎(chǔ)上，對項目實施過程中進行定期檢查和分析，出現(xiàn)較大偏差時，要分析項目實施拖延或成本花費過高的原因，同時分析項目成本預(yù)算和計劃中與實際情況有悖的部分，及時做出修正和調(diào)整，后續(xù)的監(jiān)督則以修改后的標(biāo)準(zhǔn)進行。掙值法對項目的監(jiān)控貫穿于項目的整個過程，項目經(jīng)理必須及時、定期地與控制標(biāo)準(zhǔn)對比，并結(jié)合實際情況采取糾偏措施，更新項目中不合理的部分，保證項目按質(zhì)按量按時完成。

（二）掙值法的指標(biāo)體系

掙值法通過引入掙值變量，建立了一個三維指標(biāo)體系，從范圍、進度、成本三個層面對項目實施情況展開評估。評估過程涉及三個基本參數(shù)：兩項差異分析指標(biāo)、兩項指數(shù)分析指標(biāo)、兩項預(yù)測變量。

1.三個基本參數(shù)。計劃值（Planned Value，PV），即項目的預(yù)算成本，是項目實施前制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，用來在一定時間段內(nèi)完成項目的一定工作量。數(shù)值上等于計劃單位成本與計劃工作量的乘積。掙值（Earned Value，EV），即項目的實際收益或按照完成工作量折算的成本，是項目實施過程中實際完成的工作量按計劃值算出來的費用。數(shù)值上等于計劃單位成本與實際完成工作量的乘積。實際成本（Actual Cost，AC），即實際的項目成本，完成一定項目工作量實際消耗的成本，數(shù)值上等于實際單位成本與實際完成工作量的乘積。

2.兩項差異分析指標(biāo)。進度偏差（Schedule Variance，SV）：進度偏差用于衡量到某時刻為止進度的快慢。進度偏差SV是掙值EV與計劃值PV之間的絕對偏差。當(dāng)SV為正時表示項目進度提前；SV為負(fù)時表示項目進度滯后；SV為零時表示項目進度按計劃進行。成本偏差（Cost Variance，CV）：成本偏差用于衡量到某時刻為止實際成本與預(yù)算的偏差大小及方向。數(shù)值上等于掙值與實際成本之差。當(dāng)CV為正時表示項目成本結(jié)余；SV為負(fù)時表示項目成本超支；SV為零時表示項目成本計劃要求相符。

3.兩項指數(shù)分析指標(biāo)。進度績效指數(shù)（Schedule Completion Index，SPI），用于衡量一定時間段內(nèi)項目的進度情況，作用類似于進度偏差。數(shù)值上等于掙值與計劃值的比值。當(dāng)SPI>1時表示項目進度提前；SPI<1時表示項目進度滯后；SPI=1時表示項目進度按計劃進行。成本績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI）：成本績效指數(shù)的作用等同于成本偏差，用于衡量到某時刻為止成本是否超出預(yù)算。成本績效指數(shù)CPI是掙值EV與實際成本AC之間的相對偏差。當(dāng)CPI>1時表示項目成本結(jié)余；CPI<1時表示項目成本超支；CPI=1時表示項目成本計劃要求相符。

4.兩項預(yù)測指標(biāo)。估計完工成本（Estimate at Completion，EAC），反映在當(dāng)前執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，預(yù)測完成整個項目需要花費的總成本，數(shù)值上等于已花費的實際成本與估算的剩余成本的和。

掙值法對ETC進行預(yù)測是目前常用的方法，它避免了傳統(tǒng)手工匯總計算方法的低效率，通過一系列預(yù)測公式，在結(jié)合項目實際進展情況，很容易獲得，估算公式如下：

目前理論界對績效因數(shù)pf的討論和分類大致分為1.0、CPI、CPI×SPI三種，分別代表三種不同的項目情況：

假設(shè)項目的剩余任務(wù)能夠在項目原計劃的要求范圍內(nèi)完成，即未來的項目績效不受當(dāng)前項目績效的影響，則pf=1.0，此時預(yù)測公式為：

EAC=AC+BAC-EV

假設(shè)項目的剩余任務(wù)能夠按照當(dāng)前的成本繼續(xù)進行，即未來的項目績效將按照當(dāng)前項目績效進行時，則pf=CPI，此時預(yù)測公式為：

假設(shè)項目的剩余任務(wù)完成受當(dāng)前進度和已花費成本的共同影響時，則需要成本績效指數(shù)與進度績效指數(shù)共同決定（可根據(jù)實際情況賦予不同的比重）預(yù)測項目未來的完成趨勢，則此時預(yù)測公式為：

估計完工時間（Estimate Time to Complete，ETC），即在當(dāng)前項目進度的基礎(chǔ)上，完成整個項目需要花費的總時間。目前理論界對于項目完工時間的預(yù)測存在爭議，主要的預(yù)測方法有兩種：

一是假設(shè)pf=1.0，即項目的剩余任務(wù)可以在規(guī)定時間內(nèi)完成，此時在目前時間的基礎(chǔ)上加上項目剩余的任務(wù)按原計劃所需時間即可估計出項目的完工時間。

二是假設(shè)pf=CPI，即項目的剩余任務(wù)受當(dāng)前的進度績效指標(biāo)的影響，也就是未來的項目實施將按照當(dāng)前項目進度績效進行，則此時的預(yù)測公式為：

綜上，掙值法對項目的監(jiān)督和控制兼顧了進度和成本兩個方面，它通過利用三個基本參數(shù)、兩項差異分析指標(biāo)、兩項指數(shù)分析指標(biāo)以及兩項預(yù)測變量，清晰明了地反應(yīng)項目實施的實際情況與項目原計劃的成本和進度上的差異。

三、掙值法存在的問題及改進思路

任何項目對于進度都有很高的要求，因此，尋求有效且準(zhǔn)確的進度監(jiān)控方法是每個項目管理的重中之重。雖然掙值法對于成本進度的監(jiān)控起到了很好的作用，但其本身也存在著些許缺陷，其中之一即是該方法沒有考慮項目關(guān)鍵路徑問題。我們知道，在項目實施的過程中，進度、成本等因素會隨著關(guān)鍵路徑的變化而變化。掙值法的應(yīng)用沒有將關(guān)鍵路徑的變化予以考慮，也無法監(jiān)測隨之帶來的變動。倘若項目經(jīng)理沒有注意到關(guān)鍵路徑的變化，而將監(jiān)控重點仍放于原來的關(guān)鍵路徑上，則所得的進度績效勢必會產(chǎn)生誤差，而且不易察覺。這不僅會在產(chǎn)生偏差之初給項目的進度管理帶來不小的影響，還會導(dǎo)致因錯過糾偏時機使影響越來越大。

網(wǎng)絡(luò)進度計劃可以有效的避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。所以，在研究掙值法的同時應(yīng)引入網(wǎng)絡(luò)進度計劃，將兩者結(jié)合起來，防止因關(guān)鍵路徑的變化而帶來的影響。然而，網(wǎng)絡(luò)進度計劃與掙值法的結(jié)合可能會出現(xiàn)預(yù)測指標(biāo)的問題。在實際應(yīng)用中，應(yīng)將合理修正過的預(yù)測指標(biāo)應(yīng)用于關(guān)鍵路徑的進度監(jiān)控中，使整個系統(tǒng)在關(guān)鍵路徑一旦發(fā)生變動時及時獲取變動情況，并提醒項目經(jīng)理實施相應(yīng)的糾偏措施，從而實現(xiàn)掙值法在任何情況下都能對成本進度進行有效的監(jiān)控。

四、項目關(guān)鍵路徑的進度監(jiān)控

一個項目上關(guān)鍵路徑的活動持續(xù)時間決定了該項目的工期，可以說，關(guān)鍵路徑是所有關(guān)鍵活動的集合，其中任何一個活動的延遲都會使得項目總工期延長。就因為項目關(guān)鍵路徑在整個項目中有著舉足輕重的地位，項目管理者才應(yīng)把對項目關(guān)鍵路徑的進度監(jiān)控放在項目管理活動中的重要位置上。一個項目在其推進的過程中，總會受到種種不確定因素的影響，部分因素可能會使關(guān)鍵路徑發(fā)生變動。因此，在用掙值法測量關(guān)鍵路徑的進度績效之前，還應(yīng)該著重識別關(guān)鍵路徑的變化狀況，這樣才能使項目管理者在了解到有效的績效信息之后對資源進行合理的分配，并對進度進行及時的糾偏，以保證項目能夠順利的進行。

接下來，本文就具體闡述對關(guān)鍵路徑進行進度監(jiān)控的步驟與方法：

假設(shè)一個項目有n項任務(wù)，分別記為w1，w2，…，wn，而項目的進度監(jiān)控點為AT。已知該項目的最遲結(jié)束時間為Tt；對于每個任務(wù)而言，其結(jié)束結(jié)點的最遲時間表示為TL（i），i=1，2，…，n，其進度績效指數(shù)表示為SPT（i）t，i=1，2，…，n。

情形一：如果此時該任務(wù)正在進行，且已經(jīng)持續(xù)的時間為Tc（i），i=1，2，…，n，。根據(jù)改進的預(yù)測公式得到的該任務(wù)的預(yù)測持續(xù)時間為ECA（I）t，i=1，2，…，n。

情形二：如果此時該任務(wù)在其緊前任務(wù)已經(jīng)完成的情況下，即將按照項目進度計劃開始，則該任務(wù)的完工計劃工期表示為TP（i），i=1，2，…，n。

則項目關(guān)鍵路徑進度監(jiān)控方法的具體步驟如下：

第一步：找到上文提及的兩類任務(wù)：情形一中的當(dāng)前進行中的任務(wù)以及情形二中的在按照項目進度計劃完成緊前任務(wù)的情況下即將開始的任務(wù)。

第二步：分別針對情形一以及情形二，計算得到以正在進行的任務(wù)為始點的項目完工剩余工期和以緊前任務(wù)已完成的情況下即將按照項目進度計劃開始的任務(wù)為始點的項目完工剩余工期。

前者用該任務(wù)的預(yù)測剩余工期（預(yù)測持續(xù)時間ECA（i）減去已持續(xù)的時間Tc（i））加上該任務(wù)結(jié)束節(jié)點TL（i）到項目結(jié)束節(jié)點Tt的時間間隔，公式表示如下：

ECA（i）t-Tc（i）+Tt-TL（i），i=1，2，…，n。

后者用該任務(wù)的完工計劃工期TP（i），加上該任務(wù)結(jié)束節(jié)點TL（i）到項目結(jié)束節(jié)點Tt的時間間隔，公式表示如下：

TP（i）+Tt-TL（i），i=1，2，…，n

第三步：將兩種情形所計算得到的工期進行比較，根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)的定義，最大的完工剩余工期所對應(yīng)的任務(wù)就是當(dāng)前項目的關(guān)鍵任務(wù)，最大的完工剩余工期即為：

CP=max[ECA（i）t-Tc（i）+Tt-TL（i）+Tt-TL（i）]，i=1，2，…，n

第四步：通過比較項目原計劃的關(guān)鍵路徑與上一步所得的關(guān)鍵任務(wù)，來監(jiān)控該項目關(guān)鍵路徑的變化狀況。

此時，應(yīng)高度重視當(dāng)前關(guān)鍵任務(wù)的進度績效，并針對其進度績效的異常情況及時采取措施進行進度糾偏，從而保證才項目整體的進展順利。

除此之外，本方法也可以用于計算出項目非關(guān)鍵任務(wù)的浮動時間，具體計算方法如下：

針對情形一與情形二，該任務(wù)浮動時間的計算公式可分別表達(dá)為：

Tf=CP-[ECA（i）t-Tc（i）+Tt-TL（i）]，i=1，2，…，n；及Tf=CP-[TP（i）+Tt-TL（i）]，i=1，2，…，n

依據(jù)計算出的非關(guān)鍵任務(wù)的浮動時間，項目管理者可以采取措施來更為合理地分配項目資源：在平衡好各任務(wù)所需資源的同時，重點滿足關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵任務(wù)的資源需求量，通過這一手段來進一步保障項目的順利完成。

五、結(jié)語

項目的成本管理和進度管理是項目管理的九大領(lǐng)域的重中之重，能否管理好項目成本以及項目進度通常決定了整個項目的成敗，所以研究如何對項目成本和項目進度進行有效的監(jiān)控顯得十分必要。本文在引入成本與進度綜合度量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用掙值法來兼顧成本監(jiān)控和進度監(jiān)控。除此之外，本文還創(chuàng)新性地將掙值法與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)相結(jié)合，解決了傳統(tǒng)上用掙值法來監(jiān)控進度時所產(chǎn)生的指標(biāo)問題，并找出了對項目關(guān)鍵路徑進行進度監(jiān)控的方法，通過監(jiān)控關(guān)鍵路徑的變化狀況，來為項目管理者實施管理計劃、分配項目資源、做出正確決策提供依據(jù)。

雖然本文將網(wǎng)絡(luò)計劃與掙值法結(jié)合，在很大程度上滿足了進度監(jiān)控的要求，從而使項目可以在保證質(zhì)量的前提下，在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成。但在現(xiàn)實生活中，決策中往往希望在保證質(zhì)量的前提下，以盡可能低的成本按時完成項目，或在一定的預(yù)算范圍內(nèi)盡量的提前完工，而不僅僅是按原計劃完工。但針對具體情況采取何種措施更有效以及如何具體操作，本文并沒有給出相應(yīng)的介紹或有效建議，還有待進一步研究。

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（作者單位：內(nèi)蒙古烏海市就業(yè)服務(wù)局 內(nèi)蒙古烏海 016000）

（作者簡介：朱秀蘭，內(nèi)蒙古烏海市就業(yè)服務(wù)局副局長、經(jīng)濟師，研究方向：財務(wù)會計、人力資源管理。）

（責(zé)編：賈偉）