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企業(yè)的價值創(chuàng)造，25%取決于硬性專業(yè)技術(shù)，而75%則取決于軟性管理。盡管這是不爭的事實(shí)，但很多中國企業(yè)仍然束縛于重“硬件”投入而輕“軟件”（以培養(yǎng)人為主的管理技術(shù)）投入的固有思維?；蛘撸m然在管理方面進(jìn)行了人力物力上的投入，但由于存在對管理認(rèn)識不透徹、管理存在結(jié)構(gòu)性缺陷、管理標(biāo)準(zhǔn)不齊備等因素，管理工作和企業(yè)的價值創(chuàng)造仍然是相脫離的。

很多企業(yè)實(shí)際處在“無管理”狀態(tài)，使企業(yè)浪費(fèi)大、成本高、利潤低。目前困擾企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸正在于“管理技術(shù)缺乏”、“管理體系束縛技術(shù)/設(shè)備和人力的能力發(fā)揮”、“管理未創(chuàng)造價值”。

西方工業(yè)化國家企業(yè)投入1美元購買硬件（設(shè)備/技術(shù)/系統(tǒng)）后，會另投入5美元用于使用硬件的人身上（軟件/管理）。有了這5美元的投入后，不但硬件充分發(fā)揮作用，而且在創(chuàng)造性的使用過程中，自己也具備了制造這種硬件工具的能力，甚至又發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)會;而我們往往只愿意投入1美元購買硬件卻不愿意投入另外的5美元。這5美元投入的缺失使我們需要不斷地花費(fèi)1美元，回頭時發(fā)現(xiàn)，10次20次1美元的投入遠(yuǎn)比5美元的投入大得多。正是在這種情況下，我們使用相同數(shù)量的能源和材料，創(chuàng)造出來的價值僅僅是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的1/20-1/15，這個差距是驚人的，同時也意味著中國企業(yè)的潛力是巨大的。一旦大批中國企業(yè)真正在眼睛看不見的管理技術(shù)上凝聚核心競爭力、把組織能力/生產(chǎn)方式/管理標(biāo)準(zhǔn)/企業(yè)文化等作為成長和擴(kuò)張的利器了，這種潛力就會逐步釋放出來。

很多人認(rèn)為，中國企業(yè)今天所處的階段和外部環(huán)境，與日本企業(yè)在1960年代至1970年代在世界經(jīng)濟(jì)中所處的發(fā)展階段非常相似，包括人民幣升值壓力的狀況跟日本當(dāng)年也非常相似。日本企業(yè)的昨天好似我們的今天，仿佛日本企業(yè)的道路提醒著中國企業(yè)的下一步。1980年代，中國企業(yè)以家電制造企業(yè)為突出代表曾有過一輪向日企學(xué)習(xí)的熱潮，1990年代，日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰、發(fā)展速度減緩，再加上幾波民族感情沖突，中國企業(yè)眼光西移歐美，但是在與歐美企業(yè)界的交流中，卻驚異地發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)留存于世界一流企業(yè)的管理方式及理論，都來自于日本，由此很多有遠(yuǎn)見的企業(yè)開始了第二輪對日企管理的深度學(xué)習(xí)，尤其是眾多制造業(yè)企業(yè)。

在經(jīng)濟(jì)寒冬的特殊時期，具有一定規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)普遍進(jìn)入價值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型期，經(jīng)營的主要問題不再是如何獲得市場渠道、設(shè)備、資金、技術(shù)等經(jīng)營資源，而是如何獲得使現(xiàn)有的經(jīng)營資源發(fā)揮最大作用的“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理技術(shù)”。豐田生產(chǎn)方式（TPS）作為杰出高效的企業(yè)運(yùn)行體系，深刻影響著全球制造業(yè)價值鏈運(yùn)行的方式和秩序，因此處在轉(zhuǎn)型期并積極進(jìn)取的中國制造業(yè)企業(yè)不約而同地借鑒及推行TPS。

中國的企業(yè)和日本的企業(yè)，在未來較長的時期內(nèi)，冷靜地看，更多會是一種互補(bǔ)合作關(guān)系。

中國的企業(yè)和日本的企業(yè)，在未來較長的時期內(nèi)，冷靜地看，更多會是一種互補(bǔ)合作關(guān)系。亞洲經(jīng)濟(jì)最活躍的說法，現(xiàn)在說得最多的，是東北亞經(jīng)濟(jì)圈。在即將成型的經(jīng)濟(jì)圈中，各國因?yàn)楦髯缘膬?yōu)勢、各自的競爭層次、各自所處的發(fā)展階段不一樣，相互間的關(guān)系會各不相同。其中，中國和日本，合作和互補(bǔ)會是主流。日本企業(yè)從一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中抽出身來，進(jìn)行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級，轉(zhuǎn)向高新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，比如家電行業(yè)中，松下和索尼都開始放棄中低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)，自己只開發(fā)高端產(chǎn)品，液晶彩電、寬屏幕彩電、環(huán)保產(chǎn)品、數(shù)碼技術(shù)和一些關(guān)鍵零部件。中國企業(yè)積極填補(bǔ)日本企業(yè)藤開后的發(fā)展空間，也屬于是合作和互補(bǔ)。

實(shí)際上日本企業(yè)當(dāng)年也以同樣的方式從歐洲和美國的企業(yè)那里獲得過發(fā)展空間。日本的巨型企業(yè)走向國際后，很多原來為其提供零部件制造的中小企業(yè)面臨另謀出路的問題，這些中小企業(yè)中有許多是在某一特定領(lǐng)域具有國際水準(zhǔn)的企業(yè)，中國企業(yè)可以積極接觸，探討以資源和市場優(yōu)勢與其技術(shù)和管理優(yōu)勢相結(jié)合，進(jìn)行互補(bǔ)與合作。具有了一定實(shí)力和層次的中國企業(yè)，“走出去”與日本相關(guān)機(jī)構(gòu)合作，努力打入日本市場，有很重大的戰(zhàn)略意義。日本市場很封閉，很獨(dú)特，體系復(fù)雜，對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，是考驗(yàn)企業(yè)國際化水平、提升企業(yè)綜合水準(zhǔn)的地方。

在品牌的無形投資方面，日本企業(yè)那里值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)也很多。對品牌進(jìn)行無形投資，也是一個龐大的經(jīng)營技能系統(tǒng)。日本企業(yè)有為打造一個品牌，耗時30年、耗資上億美金的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。中國企業(yè)的品牌意識是深厚的，但在現(xiàn)代方式的運(yùn)作方面可能還有需要向發(fā)達(dá)國家借鑒經(jīng)驗(yàn)之處。

日本的大多數(shù)企業(yè)和中國的很多企業(yè)一樣，是由家族企業(yè)“起業(yè)”的。有的企業(yè)歷時400年，固守家族方式管理，經(jīng)營狀況一直良好;也有像豐田汽車那樣的企業(yè)，徹底放棄家族所有和管理，成功地由家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，使企業(yè)不斷壯大發(fā)展，最終成為世界級的著名企業(yè)。在家族經(jīng)營與現(xiàn)代經(jīng)營方面，和日本企業(yè)交流探討，也許也能得到有益啟迪。