在市場需求持續(xù)低迷，價格不斷創(chuàng)出新低的總體形勢下，資源配置偏高的國際礦業(yè)企業(yè)迫于債務(wù)和盈利雙重壓力，可能被迫有選擇性出售部分資源性資產(chǎn)。這對資源配置長期處于偏低水平的中國礦業(yè)企業(yè)而言，顯然是一次反周期抄底的難得機(jī)會。

一個不爭的事實，中國主要有色礦產(chǎn)資源對外依存度很高，而全球優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源很早之前就已經(jīng)被世界少數(shù)礦業(yè)巨頭瓜分并牢牢控制。世界礦業(yè)巨頭大都偏重于資源性資產(chǎn)配置，對優(yōu)質(zhì)資源厚愛有加，所控制的資源通常都是情非所迫決不出手。對境外優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源幾近饑渴的中國礦業(yè)企業(yè)，多年來夢寐以求卻苦無機(jī)會，求之不得。近兩年五礦集團(tuán)、紫金礦業(yè)、洛陽鉬業(yè)等中國礦業(yè)企業(yè)伺機(jī)出擊，能夠把嘉能可、艾芬豪、英美資源集團(tuán)和自由港-麥克莫倫公司旗下的礦山收入囊中，應(yīng)該說較好把握了這一輪抄底并購的歷史性機(jī)遇。

境外資源并購，機(jī)會稍縱即逝，把握機(jī)會固然重要。但境外資源投資并購畢竟屬于刀刃舐血的“游戲”，風(fēng)險偏高。所以評價境外資源并購是否成功，不能只看并購交易是否完成，更重要的要看投資風(fēng)險是否得到有效防范和控制，要從并購項目整個生命周期的表現(xiàn)來判斷。來自中國礦業(yè)聯(lián)合會的信息表明，我國從2000年正式實施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)在境外的礦業(yè)投資項目80%以上都以失敗而告終，境外資源投資并購的嚴(yán)酷結(jié)果與中國企業(yè)巨大的并購?fù)顿Y熱情似乎形成了強(qiáng)烈反差。

境外資源并購?fù)顿Y為什么會有如此高的失敗率？原因是多方面的。譬如，不排除東道國政局劇變而導(dǎo)致的政府違約、國家征收，或者投資項目所在地發(fā)生戰(zhàn)爭和政治暴亂等因素對項目的影響，但絕大多數(shù)失敗案例應(yīng)歸咎于我們風(fēng)險管控方面的重大缺失。由于境外資源并購涉及的風(fēng)險因素十分復(fù)雜，所以盡管并購機(jī)會看起來充滿誘惑，但大多數(shù)都被證實不是“餡餅”而是“陷阱”，不是美味“大餐”而更像是“鴻門宴”。要避免境外資源投資并購的失敗，從風(fēng)險管控角度看，至少須構(gòu)筑好三道風(fēng)險防火墻。

第一道風(fēng)險防火墻：把好盡調(diào)可研風(fēng)險關(guān)。境外資源投資并購涉及的不確定因素太多，所以第一個環(huán)節(jié)就是深入開展盡職調(diào)研和可行性研究與論證工作。開展盡調(diào)可研工作，時間再緊也不能“走馬觀花”，論證再繁也不能“節(jié)省”專家。中國企業(yè)境外投資并購過往實踐不乏這樣的案例，我們花費巨資拿到手的不過是別人急于甩手的問題資源和問題資產(chǎn)，或者是一座根本運營不了的“廢礦”。出現(xiàn)這樣的重大投資敗局，問題主要出在盡調(diào)可研環(huán)節(jié)，盡調(diào)須走的流程被簡化，盡調(diào)須核查的許多模塊被忽略，可研論證須邀請的專家被“節(jié)省”。省時間、省物力、省人工、省專家，對項目涉及的儲量和品位、稅收、融資和外匯政策、法律和文化環(huán)境、社區(qū)聲音、工會和勞工要求以及基礎(chǔ)設(shè)施等重大事項，未能進(jìn)行科學(xué)詳實核查，哪怕其中只有一個環(huán)節(jié)或一個模塊被忽視，也將為投資并購項目的決策和日后的運營埋下禍根。

第二道風(fēng)險防火墻：堅持董事會集體決策，把好立項風(fēng)險關(guān)。境外資源并購涉及投資額動輒數(shù)億、幾十億乃至數(shù)百億，項目運營周期少則十幾年多則數(shù)十年，決策難度高，決策風(fēng)險大。項目立項決策防線一旦“決堤”，項目運營風(fēng)險必將勢如破竹。防范決策風(fēng)險的重要舉措就是以規(guī)范的董事會集體決策制度代替過去的“一把手”體制。有統(tǒng)計資料表明，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員違規(guī)決策、盲目投資、擅自從事高風(fēng)險投資等導(dǎo)致國有資產(chǎn)重大損失的失職瀆職案件，在各類違紀(jì)案件中居于首位。國家審計署在對10家央企進(jìn)行2014年度財務(wù)審計時抽查了284項重大經(jīng)濟(jì)決策，其中有51項存在違規(guī)決策、違反程序決策、決策不當(dāng)?shù)葐栴}，導(dǎo)致巨大的國有財產(chǎn)損失。境外資源投資并購實踐也證明，凡是未經(jīng)集體決策的“一把手”拍板項目，基本上都成了“問題項目”，有的項目甚至被迫終止，以完敗收場。

第三道風(fēng)險防火墻：以跨文化管理能力防范和化解項目運營的“跨文化”風(fēng)險。境外資源投資并購項目的運營管理，面臨的最大挑戰(zhàn)就是紛繁復(fù)雜的“跨文化”管理難題，“跨文化”問題是貫穿于項目整個運營周期的最重大風(fēng)險。中國企業(yè)尤其是央企搞境外資源并購似乎從來不差錢，國際市場屢屢上演大手筆并購大戲，在國際上展示出足夠的資金實力。但是，我們往往忽略了真正決定項目運營成敗的核心能力——跨文化管理能力。中國企業(yè)境外投資并購屢戰(zhàn)屢敗，鮮見成功案例，最關(guān)鍵的一點就是不懂國際規(guī)則，不熟悉東道國法律，不了解東道國風(fēng)俗文化，在環(huán)境保護(hù)、員工本地化方面屢屢碰壁受挫。境外資源投資并購項目的運營管理，對跨文化管理能力要求很高。境外資源投資項目運營團(tuán)隊的主要職責(zé)，不是看家護(hù)院、管錢管物，更不是管生產(chǎn)管設(shè)備，而是做好“跨文化”管理工作，有效防范和控制“跨文化”風(fēng)險。可以說，境外資源項目管理團(tuán)隊的跨文化管理能力是項目運營管理的核心能力，是代表項目管理的最重要的軟實力。龐大的資金可以買來一座“金山”，但絕難買來核心能力。如果我們的團(tuán)隊不具備較強(qiáng)的跨文化管理能力，至少也必須構(gòu)建一支由具有國際礦業(yè)項目運作經(jīng)驗和擅長跨文化管理的國際化人才組成的職業(yè)化管理團(tuán)隊，確保有效構(gòu)筑起一道堅固的跨文化風(fēng)險管理防線。沒有金剛鉆，別攬瓷器活。如果我行我素，用我們既有的管理思維和管理方式去運營境外資源項目，勢必南轅北轍，最終會把境外資源項目推向萬劫不復(fù)。