李紅燕

摘 要：在技術(shù)創(chuàng)新頻率加快、市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善的形勢下，依靠管理創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)擺脫困境、求生存、謀發(fā)展的重要舉措。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，在發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將模擬市場運(yùn)作管理引入到鹽化企業(yè)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系，確立車間、職工在內(nèi)部市場中的主體地位，使公司與車間之間、車間與車間之間形成相互供求、有償服務(wù)的關(guān)系。通過采取合理有效的考核激勵機(jī)制，使企業(yè)員工由被動工作變?yōu)橹鲃觿?chuàng)效，達(dá)到提高企業(yè)效率和企業(yè)管理水平的雙重效果。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場化；管理；考核；激勵

0 前言

近年來，由于全球經(jīng)濟(jì)處于危機(jī)后的底部調(diào)整，增長下行壓力和產(chǎn)能相對過剩的矛盾不斷加劇。受此影響，下游兩堿行業(yè)開工不足，導(dǎo)致工業(yè)鹽需求量減少，市場價格不斷下滑，制鹽行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能過剩、新增產(chǎn)能還在釋放，行業(yè)處于危機(jī)的大環(huán)境中，市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。聯(lián)合鹽化公司自成立以來，一手抓項目建設(shè)，一手抓生產(chǎn)經(jīng)營。大部分管理人員都是由抓項目建設(shè)轉(zhuǎn)換角色而來，管理基礎(chǔ)相對薄弱經(jīng)驗(yàn)比較欠缺。近年來，隨著工業(yè)鹽市場競爭的日益加劇，成本壓力愈來愈大，僅靠經(jīng)驗(yàn)化的組織模式開始逐漸顯露弊端，過分剛性的管理模式難以應(yīng)對環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，制約了市場信息的快速傳遞。為進(jìn)一步適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，把市場機(jī)制、競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將原有的管理模式向扁平化和分權(quán)化為特征的管理模式上轉(zhuǎn)變，推行企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系建設(shè)。將被動管理轉(zhuǎn)化為主動管理，快速將外部市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，轉(zhuǎn)變職工思想觀念，激發(fā)全體成員的創(chuàng)新創(chuàng)造激情和挖潛降耗創(chuàng)收的積極性、主動性，激活、優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，提高企業(yè)整體管理水平。

1 主要做法

（1）建立內(nèi)部市場組織機(jī)構(gòu)

構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系是“一把手”工程，離不開各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。為此，首先要成立內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，明確分工和職責(zé)。內(nèi)部市場化工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部市場價格小組、內(nèi)部市場辦公室和內(nèi)部市場仲裁小組，內(nèi)部市場辦公室下設(shè)核算結(jié)算中心和考核評價中心。

（2）確立內(nèi)部市場框架

鹽化公司結(jié)合自身經(jīng)營特點(diǎn)在內(nèi)部市場化主體確立時結(jié)合原有的“工作任務(wù)和工作流程”，同時明確內(nèi)部交易主體的產(chǎn)權(quán)。在具體確定過程中，依據(jù)各部門績效的可核算性與可衡量性，即每個交易主體要能夠確定其工作的成本與收入的劃分原則，按照原來企業(yè)的“工作流程”或“工作任務(wù)”予以確定，并要充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及各部門的經(jīng)營現(xiàn)狀，對交易主體進(jìn)行正確劃分。從而建立起公司、車間、班組三級內(nèi)部市場，把公司、車間、班組都作為內(nèi)部模擬市場主體。

鹽化公司確立的內(nèi)部市場三級交易主體在內(nèi)部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯(lián)系方式和反應(yīng)模式，即成為相對獨(dú)立的決策單元或模塊。從模塊角度看，內(nèi)部市場管理是由被確立為獨(dú)立模塊的內(nèi)部市場三級主體之間的界面聯(lián)系方式所構(gòu)成。公司、車間、班組三級主體就由原來上下級權(quán)威關(guān)系形成的命令鏈就變?yōu)閮?nèi)部決策單元或模塊之間“協(xié)商”、“討價還價”或“服務(wù)與被服務(wù)”關(guān)系的“市場鏈”。當(dāng)然，由于生產(chǎn)過程的連續(xù)性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得公司內(nèi)部市場三級交易主體或模塊能夠而且必須保持在一個企業(yè)組織內(nèi)，構(gòu)成相互聯(lián)系和作用的有機(jī)整體。這樣，企業(yè)內(nèi)的每一模塊單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務(wù)，形成一個個“利潤中心”，有著自己的績效核算結(jié)算中心。

（3）構(gòu)建內(nèi)部市場交易客體和價格機(jī)制

在確立了公司、車間及班組三級市場交易主體和三級主體之間的內(nèi)部交易市場基礎(chǔ)上，鹽化公司按照交易對象易計量、內(nèi)在品質(zhì)穩(wěn)定的特點(diǎn)，結(jié)合三級主體本年度經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)，選定生產(chǎn)過程中各交易主體的交易對象，即內(nèi)部市場的交易客體。該過程基本上根據(jù)生產(chǎn)流程來確定：礦山開采車間將鹵水作為“產(chǎn)品”出售給制鹽車間，在這一過程中，鹵水作為制鹽車間與礦山開車車間的交易客體；其他車間以此類推。與此同時，各生產(chǎn)車間消耗的電力、原煤、水以及其他原材料等生產(chǎn)耗材就作為公司與各生產(chǎn)車間的交易客體。

依據(jù)公司實(shí)際情況，確定了鹵水、蒸汽、散裝工業(yè)鹽、維修服務(wù)、原煤、電力、水以及其他生產(chǎn)耗材為交易對象后，再結(jié)合市場情況，采用成本倒推的方法制定出一套具有鹽化特色的價格機(jī)制，同時，建立起來相應(yīng)的市場交易規(guī)則，確保企業(yè)內(nèi)部市場化管理的順利運(yùn)行，推動公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對于內(nèi)部價格的制定，考慮公司多方因素，聯(lián)合鹽化采用企業(yè)內(nèi)部“統(tǒng)一價格”的形式。遵循財務(wù)管理的基本原則：一是以市場價格作為基礎(chǔ)，市場價格比較客觀，對買賣雙方都沒有偏袒，需方可以盡量壓低采購價格，從而使供方不斷改善其經(jīng)營管理，降低成本。二是兼顧產(chǎn)品生產(chǎn)成本。市場價格具有波動性，生產(chǎn)工業(yè)鹽的生產(chǎn)成本涵蓋各種不確定因素，因此要在市場價格基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)部生產(chǎn)實(shí)際情況，制定出統(tǒng)一的價格。由此建立起來的鹽化內(nèi)部市場價格機(jī)制一是可以防止隨外購材料或中間自制半成品的轉(zhuǎn)移，帶來利潤中心的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。市場主體之間進(jìn)行交易，每個生產(chǎn)車間都是一個利潤中心，對前兩個生產(chǎn)車間的利潤而言，若半成品實(shí)際生產(chǎn)成本低于統(tǒng)一價格，則前兩個車間的利潤提高，反之利潤則降低。

其單項價格指只含有唯一要素的價格，主要包括維修用各類材料費(fèi)、生產(chǎn)用原材料等，綜合價格包含兩個及以上要素以上的價格，主要有維修服務(wù)費(fèi)、包裝服務(wù)費(fèi)等。

（4）建立內(nèi)部市場核算結(jié)算中心

對應(yīng)公司、車間、班組三級市場主體設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)部賬戶，最終目標(biāo)要求核算到班組及班組內(nèi)部職工個人。鹽化公司內(nèi)部市場核算結(jié)算中心建立并正常運(yùn)行起來之后，公司不再干預(yù)礦山開采車間、制鹽車間、包裝車間、供熱車間及機(jī)修車間的內(nèi)部活動，而重在對其經(jīng)營過程、結(jié)果的核算和控制。具體工作由內(nèi)部市場綜合辦公室核算結(jié)算中心落實(shí)，負(fù)責(zé)一級、二級市場主體的內(nèi)部市場結(jié)算，各職能科室的分管業(yè)務(wù)分配，按照內(nèi)部市場價格小組制定出的價格機(jī)制進(jìn)行結(jié)算，并收集匯總各職能科室結(jié)算結(jié)果和獎罰報表，每月定期編制內(nèi)部市場收、支結(jié)算報表，確定各市場主體“經(jīng)營成果”，即各市場主體利潤。

構(gòu)建內(nèi)部市場核算系統(tǒng)首先要構(gòu)建核算關(guān)系。公司購進(jìn)生產(chǎn)所需的燃料（包括煤碳、中煤）提供給供熱車間。供熱車間通過加強(qiáng)對燃料的管理，將各種燃料根據(jù)生產(chǎn)需要，按照一定的比例混合配煤，使發(fā)熱量和顆粒度滿足鍋爐正常運(yùn)行的要求，生產(chǎn)出的蒸汽通過運(yùn)輸管道供給制鹽車間，出售給制鹽車間；制鹽車間支付給供熱車間熱力費(fèi)用，同時供熱車間對公司支付燃料等費(fèi)用；其他車間以此類推。

公司為規(guī)范化實(shí)施企業(yè)內(nèi)部市場化管理體系應(yīng)遵循內(nèi)部市場化核算（結(jié)算）要求：公正合理，符合各車間生產(chǎn)實(shí)際情況；將中間產(chǎn)品輸送量、自用電量等原材料消耗分解到班組；對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)算，日清月結(jié)。

（5）建立內(nèi)部市場績效考核激勵機(jī)制

聯(lián)合鹽化確定內(nèi)部市場三級主體、三級交易市場，通過內(nèi)部市場核算結(jié)算中心逐月計算出各市場主體的生產(chǎn)經(jīng)營成果、成本控制結(jié)果。公司設(shè)立的核算結(jié)算中心依據(jù)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定出生產(chǎn)管控的具體指標(biāo)，并建立起內(nèi)部管理績效激勵制度，將各生產(chǎn)主體生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)算成果與起薪酬掛鉤，使企業(yè)上下職工積極主動的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。鹽化公司內(nèi)部市場化績效考評激勵制度以市場經(jīng)營效果評價內(nèi)部市場主體業(yè)績。由此以來，將整個鹽化公司盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的利益和目標(biāo)，做到“人人肩上有指標(biāo)、人人工作有考核、人人收入靠成效”，最大可能的調(diào)動全體員工當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性。同時，內(nèi)部市場績效考評激勵機(jī)制的實(shí)施，拉近了市場的距離，增強(qiáng)考核的實(shí)際效用。

2 基本成效

通過推行內(nèi)部市場化管理體系的建設(shè)，職工的成本意識不斷增強(qiáng)，浪費(fèi)現(xiàn)象和不必要的消耗明顯減少，促進(jìn)聯(lián)合鹽化公司提高了生產(chǎn)效率和管控水平，職工收入得到了保障，公司對職工班中餐加大貼補(bǔ)力度，員工生活得到了改善。2013年以來連續(xù)三年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)居省內(nèi)同行業(yè)前茅，并被集團(tuán)公司授予“先進(jìn)管理單位”榮譽(yù)稱號。

參考文獻(xiàn)：

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[2]企業(yè)解困 立足自身[J].化工管理，1997（11）.