江玲

繼滴滴快的合并、58同城趕集合并、攜程控股去哪兒之后，O2O電商平臺(tái)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)訊息頻傳，表面一團(tuán)和氣的背后卻是激烈的廝殺，不僅點(diǎn)評(píng)一方多數(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人出局，還爆出美團(tuán)和原股東阿里巴巴之間矛盾在加劇。這讓原本就已經(jīng)是媒體關(guān)注焦點(diǎn)的餐飲O2O再一次被推到風(fēng)口浪尖上。

而最開(kāi)始的餐飲O2O不過(guò)是被BAT認(rèn)定為不屑于操作的苦差事，然而其市場(chǎng)之龐大，有專門的數(shù)據(jù)佐證。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)餐飲O2O市場(chǎng)規(guī)模為386.6億，比2011年增長(zhǎng)87.1%;2013年中國(guó)餐飲行業(yè)O2O市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到622.8億，相比2012年增長(zhǎng)61.1%;2015年，中國(guó)餐飲行業(yè)O2O市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)到1200億左右，預(yù)計(jì)2018年將達(dá)到1萬(wàn)億的市場(chǎng)份額。相較于打車行業(yè)，似乎市場(chǎng)容量更為龐大。

也正因?yàn)槿绱?，餐飲業(yè)作為O2O市場(chǎng)規(guī)模最大的領(lǐng)域，從一開(kāi)始便聚攏了諸多目光，并迎來(lái)了高速發(fā)展的機(jī)遇期。

縱觀近幾年餐飲O2O的發(fā)展，餐企真正主動(dòng)嘗試O2O是從團(tuán)購(gòu)模式開(kāi)始的。以大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)為代表的千團(tuán)大戰(zhàn)，通過(guò)低價(jià)爭(zhēng)奪客源，短期內(nèi)確實(shí)大幅提升了人氣，但卻不斷壓低商家利潤(rùn)和超出餐飲企業(yè)承載能力，導(dǎo)致飯菜質(zhì)量走樣、服務(wù)接待能力下降等一系列問(wèn)題。

千團(tuán)大戰(zhàn)最終經(jīng)過(guò)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在2012年走向衰弱，2014年漸趨式微。但整體形成一家獨(dú)大，幾家并存的局面。

緊隨其后的餐飲O2O開(kāi)始外賣送餐方面的嘗試。業(yè)內(nèi)人士表示，與團(tuán)購(gòu)不同，外賣模式不是在餐企原有營(yíng)收基礎(chǔ)上進(jìn)行切割，而是為餐企帶來(lái)了新的營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)，因此被餐企普遍看好，也引來(lái)了阿里、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛涉足，掀起外賣平臺(tái)的燒錢大戰(zhàn)。餓了么、美團(tuán)外賣最先啟動(dòng)，百度外賣，淘點(diǎn)點(diǎn)還有每個(gè)城市數(shù)不清的網(wǎng)絡(luò)外賣平臺(tái)如雨后春筍而生。此為第一浪。

外賣平臺(tái)緊緊瞄準(zhǔn)白領(lǐng)和學(xué)生等對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知度高的人群，通過(guò)解決消費(fèi)者足不出戶的問(wèn)題，進(jìn)而達(dá)到節(jié)省吃飯時(shí)間的需求。但由于外賣與堂食在時(shí)間上高度重疊，人員成本很高，在很大程度上抵消了空間釋放帶來(lái)的效益。

繼外賣第一浪之后，又有人推陳出新，由廚師上門，私人定制家宴的服務(wù)。這一服務(wù)推出之初非常走俏，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，結(jié)合LBS特性預(yù)約周邊餐廳或酒店的廚師已經(jīng)十分便捷?？赡芪ㄒ淮嬖诘膯?wèn)題是到底會(huì)有多少人需要這樣的私人訂制服務(wù)，因此該模式是否能夠形成規(guī)模還有待嘗試。

如今，“準(zhǔn)成品”似乎成為餐企普遍認(rèn)可的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。用金百萬(wàn)董事長(zhǎng)鄧超的話說(shuō)，“介乎成品與半成品之間”，其口號(hào)是“有鍋有油只需3分鐘”。

不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，準(zhǔn)成品“有鍋有油”的模式要求顯然是針對(duì)家庭消費(fèi)者，借以解決喜歡烹飪又沒(méi)有時(shí)間準(zhǔn)備的消費(fèi)者的需求。從各種速凍食品、方便食品的熱銷可以看出，其受眾范圍相當(dāng)廣泛。然而難點(diǎn)在于線下，模式的創(chuàng)新者金百萬(wàn)依托的是30多家線下門店，因此這一模式還有其局限性，并不適合所有的餐企。

毫無(wú)疑問(wèn)，整個(gè)餐飲企業(yè)也都是摸著石頭過(guò)河，各種模式不一而足，哪種能夠最終勝出還難下定論。