韓牧

據(jù)粗略估計(jì)，從今年6月份到11月初，筆者身邊的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)生合伙人爭(zhēng)斗的有26起，他們內(nèi)訌的結(jié)果也有幾類(lèi)：公司倒閉、投資人清算資產(chǎn)、分道揚(yáng)鑣、另立門(mén)戶。

案例A：

分不清楚“老大”，都想當(dāng)老大

這是一家體育視頻類(lèi)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在初期，兩個(gè)創(chuàng)始人一起做起來(lái)，股權(quán)相差不多，但隨著公司的發(fā)展，逐漸有了業(yè)務(wù)與影響力，也拿到融資。問(wèn)題隨之就出現(xiàn)了，他們倆都想當(dāng)CEO，而且均不認(rèn)可對(duì)方能當(dāng)CEO。筆者建議是，他們倆都不適合當(dāng)CEO，該找一個(gè)第三人來(lái)當(dāng)CEO。

這有點(diǎn)另辟蹊徑，也是沒(méi)有辦法的辦法。實(shí)際上，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，CEO就是“大哥”，大哥意味著沒(méi)日沒(méi)夜的辛苦與付出，大哥永遠(yuǎn)把公司的利益看得高于一切。但對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，只看到CEO表面的權(quán)欲與所謂的光鮮，而沒(méi)有看到實(shí)實(shí)在在的付出。

案例B：

股權(quán)之爭(zhēng)，過(guò)早埋下隱患

很多創(chuàng)業(yè)者可能沒(méi)有意識(shí)到，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，如果能成功的話，即使5%（甚至是2%）的股份都是一個(gè)天文數(shù)字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于沒(méi)有一樣。所以，在初期，很多公司在設(shè)置股權(quán)的時(shí)候，過(guò)于隨意，比如，合伙人之間股份比較接近———體育創(chuàng)業(yè)公司，在早期隨意送出股份。

筆者遇到一個(gè)案例，就是一個(gè)30%，一個(gè)31%，另外一個(gè)32%，剩下7%留給員工。在創(chuàng)業(yè)初期這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以理解。但隱患就此埋下，因?yàn)樵谥卮笫虑榘l(fā)生的時(shí)候，這三個(gè)人中任何一個(gè)人說(shuō)話都不能算數(shù)，其中兩個(gè)人的股權(quán)加起來(lái)就會(huì)大于其他任何一個(gè)———這就是說(shuō)，沒(méi)有人能拍板做決定，也沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任。

案例C：

投資人撤資，合伙人開(kāi)打

一家創(chuàng)業(yè)沒(méi)幾個(gè)月的體育公司，因?yàn)橥顿Y人的清算撤資而散伙。他們的情況大多是，在早期獲得融資時(shí)，基本拿的是個(gè)人投資或者不太正規(guī)的投資機(jī)構(gòu)的融資，那么，在合伙人之間出現(xiàn)矛盾后，投資人基本都不淡定了，清算撤資是最好最快的辦法。

六點(diǎn)建議

CEO不是特權(quán)，而是擔(dān)當(dāng)

就任怎樣的職位，就意味著怎樣的擔(dān)當(dāng)與使命。比如，吃飯時(shí)，CEO與合伙人永遠(yuǎn)是埋單者。他享受了暫時(shí)無(wú)法兌現(xiàn)的股份與特權(quán)，但也必須承受別人無(wú)法理解的壓力與痛苦，甚至在公司遇到危機(jī)時(shí)，他要敢于賣(mài)掉自己的房子，開(kāi)掉自己一手招來(lái)的員工等。

并不是每個(gè)人都適合當(dāng)“老大”

中國(guó)萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的年代給很多人造成一種假象，就是創(chuàng)業(yè)成本太低了。所以，沒(méi)有人甘愿輔佐另外一個(gè)人成功。這就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就“撕逼”，然后自己出來(lái)單干。實(shí)際上，一家公司的成功，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，需要天時(shí)地利人和以及一個(gè)稱(chēng)職的“大哥”。

情緒發(fā)作時(shí)間要錯(cuò)開(kāi)

對(duì)于一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，擁有好的合伙人甚至比拿到融資還開(kāi)心。好的合伙人會(huì)有很多表現(xiàn)，最直接的，就是情緒發(fā)作時(shí)間會(huì)錯(cuò)開(kāi)。比如說(shuō)，當(dāng)CEO擁有壓力和情緒而發(fā)作罵人時(shí)，合伙人總是保持冷靜，并從其他角度提出一些建議與方法———在你大罵員工時(shí)，合伙人總能去私下安撫他們?？傊匣锶酥g的情緒發(fā)作時(shí)間是錯(cuò)開(kāi)的，這樣可以保持創(chuàng)業(yè)公司的理性運(yùn)轉(zhuǎn)。

合伙人得有使命感，而不僅僅是為利益

看了大多合伙人之間“開(kāi)打”的現(xiàn)象，多是因?yàn)槔妗?shí)際上，創(chuàng)業(yè)必須得有使命感，說(shuō)矯情點(diǎn)就是得有夢(mèng)想與情懷。那么，你聚攏的一幫員工也不僅僅是為了利益而來(lái)，他們帶著使命感參與到創(chuàng)業(yè)之中，這樣公司的發(fā)展與前景就會(huì)變得與眾不同。但現(xiàn)在很多體育創(chuàng)業(yè)公司，在創(chuàng)業(yè)初期，就想著騙點(diǎn)政府資源，騙投資人錢(qián)，騙員工情懷……這樣的公司合伙人不“撕逼”才奇怪呢。

合伙人有一起吃苦的準(zhǔn)備

對(duì)于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)意味著艱難險(xiǎn)阻，當(dāng)然也有短暫的快樂(lè)。所以，合伙人之間最好擁有一起同甘共苦的經(jīng)歷或者擁有類(lèi)似的家庭與成長(zhǎng)閱歷。

最近筆者接觸的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，合伙人基本是先有一個(gè)想法，然后開(kāi)始去融資。其中，有一個(gè)項(xiàng)目是他們幾個(gè)合伙人先在Q Q群里認(rèn)識(shí)，然后攢了一個(gè)項(xiàng)目。坦白說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目還不錯(cuò)，拿到融資是沒(méi)有問(wèn)題的，但他們合伙人之間并沒(méi)有過(guò)多接觸。創(chuàng)業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)門(mén)檻———合伙人之間的矛盾就是最大的門(mén)檻。

關(guān)鍵時(shí)合伙人愿犧牲自己

最早，公司成立時(shí)就那么幾個(gè)人，幾個(gè)合伙人各司其職，看上去都還不錯(cuò)。但隨著公司的發(fā)展，合伙人會(huì)出現(xiàn)跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度的情況，這不是人的問(wèn)題，而是學(xué)習(xí)、格局等方面都達(dá)不到。這時(shí)候個(gè)別合伙人就得讓位，犧牲掉自己的管理權(quán)力。

不過(guò)，往往很多合伙人并不能理解這個(gè)做法，因?yàn)楣咀畛鯉讉€(gè)人一起打拼過(guò)來(lái)，憑什么公司發(fā)展好了就“過(guò)河拆橋”？矛盾與“撕逼”就此展開(kāi)。其實(shí)，股份仍然在，合伙人就得適時(shí)犧牲掉自己的權(quán)益，而成就公司———招聘更適合的管理層來(lái)管理公司。