崔曉艷+張蛟

摘要：隨著高鐵時代的到來，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資在急速增長，施工企業(yè)面臨著前所未有的發(fā)展機遇，但隨著工程建設(shè)項目的不斷增多，施工企業(yè)間競標(biāo)非常激烈，許多企業(yè)為了中標(biāo)，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益空間被極度壓縮，嚴重危及建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這就迫使其不斷進行成本控制。本文以揚州瘦西湖隧道為研究對象，對瘦西湖隧道項目成本控制中出現(xiàn)的問題進行分析，并提出了瘦西湖隧道項目成本控制的改進對策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) ?瘦西湖隧道項目 ?成本控制

市場競爭中，利潤最大化是企業(yè)永恒的追求，而建筑項目招投標(biāo)雙方簽訂的合同一般是總價合同、單價合同、成本加利潤合同等，這決定了工程項目的合同價款是確定的，施工企業(yè)只有控制成本、減少一切不必要的費用開支，才能爭取更大的利潤空間。但很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，致使工程項目在施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤的降低，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會削弱施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，如何加強企業(yè)自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)效益，已成為施工企業(yè)非常緊迫的任務(wù)。

一、項目簡介

A公司是經(jīng)國家建設(shè)部核準(zhǔn)的具有綜合施工能力的鐵路特級施工總承包企業(yè)，具有多項工程施工總承包一級和專業(yè)承包一級資質(zhì)。2011年1月，A公司憑借其雄厚的資本實力和人才技術(shù)優(yōu)勢，中標(biāo)揚州瘦西湖隧道項目，全權(quán)負責(zé)該隧道項目的投資和建設(shè)。揚州瘦西湖隧道是“揚州市城市總體規(guī)劃”確定的重要工程。瘦西湖隧道地處揚州市中心城區(qū)，是揚州城建史上開建的投資最大、建設(shè)周期最長、施工難度較大的市政建設(shè)項目。隧道主線總長3.6公里，設(shè)計為雙層雙向四車道，時速每小時60公里，主體采用盾構(gòu)法施工，盾構(gòu)段長1 275米。項目總投資約為21億元人民幣，建設(shè)期3年，計劃2013年底建成，2014年上半年通車。

二、A公司現(xiàn)狀與成本控制存在的問題

A公司是國有大中型建筑施工企業(yè)中的一員，在面臨激烈的市場競爭的同時，也陷入雖然工程項目眾多，但是利潤越來越低、經(jīng)濟效益越來越差的困境。雖然A公司在瘦西湖隧道項目中采取一系列的措施進行成本控制，但是仍然存在以下問題。

（一）管理層次過多。A公司為了加強公司和項目部之間、各工區(qū)之間的協(xié)調(diào)和溝通，對瘦西湖隧道項目實行三級管理，根據(jù)工程管理需要組織成立了項目指揮部，指揮部作為公司的派出機構(gòu)管理參與工程施工。公司、指揮部、項目部的組織機構(gòu)基本上下對口，各部室人員一般為3—5人，總?cè)藬?shù)大約40人，指揮部本來應(yīng)該起到上傳下達的作用，然而，事實是上層的指令傳達不及時甚至傳達有誤，項目部的需求經(jīng)常不能上傳公司，造成信息不暢，指揮部反倒成為上下溝通的障礙。此種機構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)的管理費大大增加，各管理層之間只強調(diào)縱向管理，橫向協(xié)調(diào)比較困難，與公司本部職能部門聯(lián)系不夠密切，辦事效率極其低下。

（二）項目的激勵和約束機制不健全。公司雖然制定了成本控制的獎懲措施，但是不易操作，無法具體貫徹到項目普通員工身上，難以激發(fā)項目人員對于施工成本控制的熱情，更無法調(diào)動基層員工的成本挖潛積極性。其根本原因在于公司沒有將基層員工的切身利益與公司整體效益兩者有機結(jié)合到一起，使得激勵和約束機制難以落實。

（三）部門間缺乏合作。瘦西湖隧道項目部各部門協(xié)同工作能力不足，缺乏團隊合作精神，各項數(shù)據(jù)只在本部門內(nèi)部之間傳遞，不能與其他部門銜接，存在“信息孤島”。每次匯總分析時都要花費大量的時間來核對數(shù)據(jù)的有效性，甚至不得不重新計算，事倍功半。

（四）項目管理人員成本觀念陳舊。項目內(nèi)部管理人員對成本管理的認識水平層次不一，有的項目管理人員不及時調(diào)整固有的管理觀念和手段，仍然按照以往的思維和方式去管項目，重干輕算、先干后算，甚至光干不算;有的項目管理人員不能理解相關(guān)文件及辦法的精髓，抓不住關(guān)鍵點，執(zhí)行效果不好。

（五）項目過程控制不嚴。不能嚴格按照合同約定對下計價，合同單價及工程量常被突破，現(xiàn)場臨時簽證和合同外計價比例過高;費用歸集不清晰，成本分析不準(zhǔn)確，不能及時掌握項目當(dāng)前盈虧狀態(tài)，增加了項目施工成本，大大降低了項目的盈利。

（六）分包工程成本過高。由于項目成本控制體系不嚴密，項目部業(yè)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，施工過程中不注意收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不及時核算施工成本，直接沿用施工隊的分包價，沒有進行真正的機械費、人工費、材料費消耗統(tǒng)計，導(dǎo)致許多工序的分包單價居高不下，而項目不核算各種工序的實際成本，與勞務(wù)隊伍結(jié)算和談判時，手中缺乏談判砝碼，被施工隊掌握主動權(quán)，使得大量公司應(yīng)得利潤流入到分包隊伍手中，造成項目效益流失嚴重。

三、成本控制的改進措施

（一）精簡機構(gòu)。取消派出機構(gòu)的管理層，減少管理層次，實行公司和項目部的二級生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，提高工作效率，降低企業(yè)的管理成本。堅持在項目體制上實行兩級管理一體化，強化項目部的指揮管理職能，對組織管理架構(gòu)進行整合，對人員進行協(xié)調(diào)安排，推行項目成本統(tǒng)一核算、財務(wù)資金統(tǒng)一管理、各項物資設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配、技術(shù)管理人員統(tǒng)一使用、對外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)。“五統(tǒng)一”規(guī)范了各工區(qū)的執(zhí)行職能，閉合和縮短了管理鏈條，現(xiàn)場的人、財、物和技術(shù)設(shè)備等各種資源進一步得到優(yōu)化配置，優(yōu)勢凸顯，指揮和管理作用直接面對一線和作業(yè)層。改變過去生產(chǎn)要素由各工區(qū)自行采購，容易造成重復(fù)購置和閑置浪費的現(xiàn)象。改由項目部統(tǒng)一采購后，量入為出，既能滿足項目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。財務(wù)資金統(tǒng)一管理后，不僅能使各項非生產(chǎn)性開支得到有效控制，還能保證把建設(shè)資金用在刀刃上。對技術(shù)管理人員的統(tǒng)一調(diào)配，使兩級形成一體，促進技術(shù)和管理兩種力量的下沉，大大提高了勞動生產(chǎn)率。對外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)后，各項目分部從應(yīng)對大量對外關(guān)系事務(wù)中解脫出來，集中精力抓現(xiàn)場、抓安全、抓生產(chǎn)，促進了工程建設(shè)。一體化管理不僅節(jié)省了大量的管理成本，而且強有力地促進了工程成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）建立靈活有效的激勵和約束機制。進行成本管理，必須有一套系統(tǒng)的機制，良好的制度能夠激發(fā)企業(yè)的活力，在所有機制中，最核心的是激勵機制和約束機制，而激勵機制最核心之處是分配制度和兌現(xiàn)。只有嚴格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能激發(fā)項目部所有人員的積極性，成本管理也才能真正地產(chǎn)生效力。A公司可擬定項目成本管理的各項基本規(guī)定，制定切實可行的考核指標(biāo)，對項目經(jīng)理按時進行目標(biāo)考核。在全面完成各項規(guī)定指標(biāo)的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理的獎金可按超額累進比率遞增，同時公司要幫助項目經(jīng)理部建立完善的分配制度和靈活的激勵制度，由項目經(jīng)理對項目部成員按一定比例予以獎勵，以此激發(fā)各級人員進行成本控制的積極性。在完不成預(yù)定目標(biāo)時，對項目管理人員應(yīng)根據(jù)不同情況，做出扣發(fā)獎金或扣發(fā)工資，以及追究責(zé)任等處分。

（三）增強部門間合作。加強項目部各部門之間的交流，促進成員的團隊合作，要求各部門業(yè)務(wù)要銜接，資料要傳遞，打破以往各行其是、各自為政的作風(fēng)，把各部門的工作緊緊地結(jié)合在一起。最主要的是全面實施網(wǎng)絡(luò)化成本管理，項目部通過及時的數(shù)據(jù)記錄能實現(xiàn)資源共享、減少重復(fù)工作量，自動匯總計算，實時數(shù)據(jù)分析，及時提供預(yù)警，減少資源浪費，從而優(yōu)化管理工作，縮短管理者的決策時間，提高管理效益，降低管理風(fēng)險。

（四）轉(zhuǎn)變項目管理人員的成本觀念。要搞好項目成本控制，提高認識、轉(zhuǎn)變觀念是前提。實行成本控制是施工企業(yè)項目管理的一大進步，當(dāng)前建筑市場競爭異常激烈，必須提高項目管理人員對成本控制的認識，在觀念上與國際保持一致，才能適應(yīng)現(xiàn)代管理的發(fā)展需要，否則，就會落后于時代。無論多好的項目，如果沒有先進的成本管理理念，也難付諸實施，更難取得很好的效益。對已經(jīng)出臺的各項成本管理辦法應(yīng)進行全員化、全方位的宣傳及學(xué)習(xí)，特別要向項目管理人員進行灌輸，讓大成本意識深入人心，做到人人都是成本控制員，處處都精打細算，使成本管理逐步走上常態(tài)化管理。

（五）工程量統(tǒng)計準(zhǔn)確。計算責(zé)任中心的成果、準(zhǔn)確評價業(yè)績、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要依據(jù)是正確計量驗收每個責(zé)任層和責(zé)任中心的工程量。要準(zhǔn)確計算盈虧，必須下達材料消耗定額，建立分類成本臺賬，對責(zé)任預(yù)算進行內(nèi)部計價，計算責(zé)任中心收入，歸集核算各項成本，編制成本分析報表，查找節(jié)約超支原因，重點是及時地統(tǒng)計各種完工工程量，把住工程量的驗收關(guān)口。

（六）分包工程三級控制。對分包工程的成本控制分為事前、過程、結(jié)算三級控制。

1.事前控制工作包括：根據(jù)項目中標(biāo)單價情況和擬分包工程的具體情況，調(diào)查了解市場價格，測算分包工程的成本，擬定分包單價和分包總價，進行工程招標(biāo)，擇優(yōu)選擇報價低、有實力、信譽好的隊伍，在協(xié)商的基礎(chǔ)上盡可能降低分包價格。分包合同要采用專業(yè)分包形式，合同單價為綜合費用單價，合同中規(guī)定中標(biāo)人簽訂合同前必須交納履約保證金。

2.過程控制工作是指在施工過程中，完善合同內(nèi)容，加強合同管理，盡量減少合同外費用的發(fā)生。工程量據(jù)實結(jié)算，絕不能突破設(shè)計數(shù)量?？刂谱兏こ毯团R時工程的發(fā)生，減少不可控費用，使全部成本控制在預(yù)期合同價范圍之內(nèi)。杜絕質(zhì)量與安全事故，減少意外事件導(dǎo)致的費用的增加。嚴格貫徹履約保證金制度，督促分包隊伍較好地執(zhí)行合同。

3.結(jié)算控制工作是指竣工決算一定要謹慎細致，工程量最終計量遵循未做不計量以及不多計量、不重復(fù)計量、不超設(shè)計計量原則。合理足夠預(yù)留質(zhì)量保修金。對變更工程且合同中沒有可以參照單價的項目，根據(jù)分包隊伍實際發(fā)生的直接工程費用情況合理計價。S

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