劉毅，李航

西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安 710065

■能源發(fā)展研究

油氣田開(kāi)發(fā)投資成本管理的超越預(yù)算路徑

劉毅，李航*

西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安 710065

近年來(lái)，我國(guó)油氣田開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向難度大的低滲透、超低滲透油田資源，同時(shí)對(duì)老油井進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，油田企業(yè)將新打井的資金劃分為投資，將老井的維護(hù)和改造資金劃分為成本，人為地將投資和成本分裂管理。究其原因，既有新中國(guó)成立初期國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史原因，也是油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)實(shí)需要。超越預(yù)算理論可從預(yù)算編制的源頭解決投資成本分裂管理的問(wèn)題，我國(guó)石油企業(yè)要樹(shù)立成本效益觀念，借鑒超越預(yù)算理論，實(shí)現(xiàn)投資與成本一體化管理。當(dāng)然，現(xiàn)階段石油企業(yè)并不具備實(shí)現(xiàn)全面超越預(yù)算管理的條件，但可實(shí)施適應(yīng)現(xiàn)狀的超越預(yù)算管理，通過(guò)改進(jìn)預(yù)算編制制度、建立綜合評(píng)價(jià)目標(biāo)、加強(qiáng)投資成本管理等措施，實(shí)現(xiàn)油田企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

油氣田開(kāi)發(fā)；超越預(yù)算；超低滲透油田；投資；成本；一體化管理

劉 毅，李 航.油氣田開(kāi)發(fā)投資成本管理的超越預(yù)算路徑［J］.西南石油大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2016，18（4）：1-7.

LIUYi，LIHang.BeyondBudgetinginInvestment-CostManagementofOilandGasFieldDevelopment［J］.JournalofSouthwestPetroleumUniversity：Social Sciences Edition，2016，18（4）：1-7.

引言

近年來(lái)，隨著可開(kāi)采油氣資源的減少和勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)的進(jìn)步，我國(guó)油氣田開(kāi)采轉(zhuǎn)向難開(kāi)發(fā)的低滲透以及超低滲透油田資源。目前，我國(guó)發(fā)現(xiàn)的低滲透油氣田能夠占到新發(fā)現(xiàn)油氣藏的一半以上，而低滲透油氣田產(chǎn)能建設(shè)的規(guī)模則占到油氣田產(chǎn)能建設(shè)規(guī)?？偭康?0%以上。僅2008年，低滲透原油產(chǎn)量就占全國(guó)原油總產(chǎn)量的37.6%，低滲透天然氣產(chǎn)量則占全國(guó)天然氣總產(chǎn)量的42.1%。我國(guó)低滲透油氣資源分布具有含油氣多、油氣藏類(lèi)型多、分布區(qū)域廣的特點(diǎn)，在全國(guó)已探明的儲(chǔ)量中，低滲透油藏儲(chǔ)量大約占全國(guó)儲(chǔ)量三分之二以上，開(kāi)發(fā)潛力巨大。

近年來(lái)，隨著我國(guó)對(duì)油氣資源需求的不斷增加，原油產(chǎn)量成為油田企業(yè)考核的重要指標(biāo)。采油廠為了完成年度計(jì)劃產(chǎn)能目標(biāo)，更重視新打井，而對(duì)老井的二次開(kāi)發(fā)、維護(hù)和改造缺乏足夠的關(guān)注。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，油田企業(yè)將新打井的資金劃分為投資，將老井的維護(hù)和改造劃分為成本，新打井資金由計(jì)劃部門(mén)、產(chǎn)能建設(shè)部門(mén)負(fù)責(zé)，新打井產(chǎn)油后則交給采油廠運(yùn)營(yíng)，采油廠日常維護(hù)的資金由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)；而且兩者的資金專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)用，投資與成本實(shí)行分裂管理。在企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，資金投入被分為兩個(gè)部分，專(zhuān)款專(zhuān)用。投資成本分兩條線(xiàn)管理雖然保證了資金不被挪用，但在日常生產(chǎn)中產(chǎn)生了許多問(wèn)題。

目前采油廠負(fù)責(zé)老井的改造維護(hù)，并以成本為中心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。即是說(shuō)，采油廠花的錢(qián)越少，成本越低，績(jī)效評(píng)價(jià)就越高。以成本為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，雖然降低了費(fèi)用，老井卻因缺乏必要的維護(hù)改造資金，單井產(chǎn)量遞減嚴(yán)重，導(dǎo)致采油廠原油產(chǎn)量大幅度下降。因此，比起需要購(gòu)買(mǎi)大量新設(shè)備、投入大量資金的新打井，利用有條件老井的現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行提高產(chǎn)能的改造，更具經(jīng)濟(jì)性?；蛘哒f(shuō)，若將較為寬裕的新打井資金用于有條件實(shí)施改造的老井，只需投入較少的資金就能達(dá)到恢復(fù)產(chǎn)能、提高產(chǎn)量的目的。

筆者通過(guò)分析油田企業(yè)投資成本分裂管理存在的問(wèn)題，以超越預(yù)算理論為基礎(chǔ)，建議油田企業(yè)實(shí)施投資成本一體化管理，以解決投資成本分裂管理的不足。

1當(dāng)前油田企業(yè)投資成本管理的現(xiàn)狀

1.1低滲透油田的特點(diǎn)

低滲透油田是指油層儲(chǔ)層滲透率低、豐度低、單井產(chǎn)能低的油田，通常將滲透率為（0.1～50）×10-3μm2的儲(chǔ)層通稱(chēng)為低滲透油層。而根據(jù)油層平均滲透率又可以把低滲透油田分為以下三類(lèi)：第一類(lèi)為一般低滲透油田，油層平均滲透率為（10.1～50）×10-3μm2。這類(lèi)油層接近正常油層，油井能夠達(dá)到工業(yè)油流標(biāo)準(zhǔn)，但產(chǎn)量低，需采取壓裂措施提高生產(chǎn)能力，才能取得較好的開(kāi)發(fā)效果和經(jīng)濟(jì)效益。第二類(lèi)為特低滲透油田，油層平均滲透率為（1.1～10.0）×10-3μm2。這類(lèi)油層與正常油層差別比較明顯，一般束縛水飽和度增高，測(cè)井電阻率降低，正常測(cè)試達(dá)不到工業(yè)油流標(biāo)準(zhǔn)，必須采取較大型的壓裂改造和其他相應(yīng)措施，才能有效地投入工業(yè)開(kāi)發(fā)。第三類(lèi)為超低滲透油田，其油層平均滲透率為（0.1～1.0）×10-3μm2。這類(lèi)油層非常致密，束縛水飽和度很高，基本沒(méi)有自然產(chǎn)能，一般不具備工業(yè)開(kāi)發(fā)價(jià)值。但如果其他方面條件有利，比如油層較厚、埋藏較淺、原油性質(zhì)比較好等等，同時(shí)采取既能提高油井產(chǎn)能，又能減少投資、降低成本的有力措施，也可以進(jìn)行工業(yè)開(kāi)發(fā)，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2超低滲透油田開(kāi)發(fā)中的投資成本分裂管理

超低滲透油田的產(chǎn)能遞減較快，穩(wěn)產(chǎn)困難，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中又會(huì)出現(xiàn)很多低效井，這就使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力前景堪憂(yōu)，油田為穩(wěn)定產(chǎn)量，不得不增加新的投資，擴(kuò)大產(chǎn)能。油田勘探開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，而且資金技術(shù)密集，其前期的投資決策對(duì)于后期運(yùn)營(yíng)成本的發(fā)生有極為深刻的影響。也就是說(shuō)，一旦投資上去了，新產(chǎn)能的維護(hù)又會(huì)增加成本的壓力，這樣成本與投資“此漲彼漲”，結(jié)果是投入的持續(xù)增加，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，損害企業(yè)的盈利能力［1］。同時(shí)，由于有些支出本身難以分清是屬于成本投入還是資本投資，資金管理政策文件規(guī)定的投資與成本的分裂管理還會(huì)使許多正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策得不到及時(shí)落實(shí)，最終對(duì)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生消極影響。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨的外部壓力逐漸增大，油田企業(yè)改善管理制度、實(shí)施低成本發(fā)展的迫切性日益顯現(xiàn)，而其內(nèi)部資金的使用、投入、產(chǎn)出和效益之間的矛盾也不斷加劇，并已經(jīng)逐步發(fā)展成為企業(yè)成本控制困難與阻礙企業(yè)提高收益的深層次原因［2］。因此，投資成本一體化管理對(duì)于推動(dòng)油田企業(yè)管理改革，實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。

1.3油田企業(yè)投資成本分裂管理的原因

油田企業(yè)投資和成本實(shí)行分割管理，主要是適應(yīng)歷史時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要而形成的。新中國(guó)成立初期，我國(guó)油氣資源發(fā)展較慢，國(guó)家發(fā)展又急需油氣資源，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家加大了油田開(kāi)發(fā)的支持力度，成立了專(zhuān)門(mén)的油田勘探開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)油田勘探與產(chǎn)能建設(shè)。油田完成產(chǎn)能建設(shè)后，勘探開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)將油田轉(zhuǎn)交油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這就造成了投資與成本實(shí)行分割管理。

在開(kāi)展經(jīng)典誦讀過(guò)程中，教師要重視學(xué)生的誦讀體驗(yàn)，多樣化地開(kāi)展誦讀活動(dòng)，不應(yīng)該把經(jīng)典誦讀局限于課堂之上，可以利用課后閱讀、班級(jí)“經(jīng)典誦讀角”、經(jīng)典誦讀沙龍，讓學(xué)生“自由自在”地進(jìn)行經(jīng)典誦讀活動(dòng)。其次，教師還可以利用新媒體、微課等新興的教學(xué)輔助工具，進(jìn)一步豐富學(xué)生經(jīng)典誦讀的體驗(yàn)，讓學(xué)生能夠在視頻、動(dòng)畫(huà)模擬中感知到誦讀素材的背景、人物事跡等，營(yíng)造趣味性的誦讀氛圍。

油田企業(yè)實(shí)行投資與成本分割管理，也是為了適用其經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)的需要［3］。

第一，油田企業(yè)投入高、風(fēng)險(xiǎn)大。與一般企業(yè)不同，油田企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域一般是資金密集型、技術(shù)密集型的行業(yè)，所要求的資金投入大。但是投入在轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過(guò)程中卻要受到很多非人為因素的影響，往往會(huì)由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、環(huán)境等因素的限制，不能取得預(yù)期的效果，這就導(dǎo)致了油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)［4］。

第二，油田企業(yè)資源依賴(lài)性強(qiáng)。原油、天然氣是石油企業(yè)的主要產(chǎn)品，其產(chǎn)出除了受經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件的限制外，在很大程度上是由油氣資源所在區(qū)域的資源稟賦條件所決定的。所以，我國(guó)油田企業(yè)在極力強(qiáng)調(diào)低成本的同時(shí)，還必須綜合考慮我國(guó)的油氣資源現(xiàn)實(shí)。就目前來(lái)看，我國(guó)主要油田經(jīng)過(guò)多年開(kāi)采，大都進(jìn)入了油田生命周期的中后期。這類(lèi)油田的資金主要用于老井的維護(hù)改造，投入新打井的資金不多，投資成本的矛盾也較少。部分處于油田生命周期中的區(qū)塊，有大量新打井需要資金投入，同時(shí)有大量老井需要維護(hù)。為了防止老井產(chǎn)量降低過(guò)快必須依賴(lài)于措施作業(yè)，投入資金維護(hù)改造老井，而大量的措施作業(yè)就必然造成成本的急劇上升，所以在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中單純地追求成本的降低是不恰當(dāng)?shù)模瑫?huì)造成油田老井產(chǎn)量下降過(guò)快的問(wèn)題。油田企業(yè)需要考慮新打井和老井維護(hù)資金分配的問(wèn)題。處于油田生命周期初期，新開(kāi)發(fā)的油田區(qū)塊也應(yīng)認(rèn)識(shí)到投資和成本的關(guān)系，新打井會(huì)逐漸降低產(chǎn)量變?yōu)槔暇敝镣．a(chǎn)，今天的投資將會(huì)成為明天的成本［5］。

第三，油氣資源屬于國(guó)家戰(zhàn)略資源。油氣資源關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的社會(huì)穩(wěn)定，是現(xiàn)代化不可缺少的資源，任何國(guó)家都將保障油氣資源的安全作為國(guó)家資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)。我國(guó)近年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，對(duì)油氣資源的需求飛速增長(zhǎng)，油氣資源已成為推動(dòng)我國(guó)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和現(xiàn)代化的重要資源，是國(guó)家安全持續(xù)發(fā)展的重要條件。截至2014年底，我國(guó)石油對(duì)外依賴(lài)度已達(dá)59.6%，其中從局勢(shì)不穩(wěn)定的中東地區(qū)進(jìn)口石油占比51%，為了保障國(guó)家能源安全，我國(guó)在加大對(duì)國(guó)外油氣資源投資的同時(shí)，對(duì)國(guó)內(nèi)油田的重視程度也不斷提高。重視新打井，重視產(chǎn)能，在某種程度上表明了國(guó)家對(duì)油氣資源的重視。將投資單獨(dú)管理，重視新打井，以產(chǎn)能為績(jī)效考核目標(biāo)，在一定程度上提高了油田當(dāng)前的產(chǎn)能，滿(mǎn)足了國(guó)家對(duì)能源的需要，但也造成了一系列問(wèn)題，如投資結(jié)構(gòu)不合理、成本預(yù)算編制不夠科學(xué)、成本控制過(guò)于嚴(yán)苛、激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全等。這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了作為原油生產(chǎn)主體的采油廠經(jīng)營(yíng)效益的提高，從而挫傷了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。

當(dāng)前，我國(guó)油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中以產(chǎn)量為中心的指導(dǎo)思想正在逐漸被以經(jīng)濟(jì)效益為中心的指導(dǎo)思想所取代，油田企業(yè)正在探索一條經(jīng)濟(jì)效益高、集約化、可持續(xù)的發(fā)展道路。這就要求我國(guó)油田企業(yè)改革目前的管理模式，探索一條適應(yīng)油田企業(yè)發(fā)展需要的投資與成本管理模式。投入新打井的資金和投入老井維護(hù)改造的資金都與原油產(chǎn)量息息相關(guān)，為完成年度油氣產(chǎn)量的硬性考核指標(biāo)，勘探開(kāi)發(fā)、油氣生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理都應(yīng)圍繞完成原油產(chǎn)量開(kāi)展工作。只重視新打井增加產(chǎn)量而忽略維護(hù)產(chǎn)能水平，造成年度短期產(chǎn)能目標(biāo)與油田全生命周期儲(chǔ)量?jī)r(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)不一致，從而在油田的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生了諸多只重視當(dāng)期產(chǎn)量的短視行為。油田企業(yè)為了提升效益，就需要改變現(xiàn)狀，合理分配對(duì)投資和成本的資金投入，實(shí)現(xiàn)投資成本一體化管理［6-8］。

2超越預(yù)算管理體系的特點(diǎn)

2.1超越預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

油田企業(yè)的投資和成本分裂管理模式，導(dǎo)致在編制預(yù)算時(shí)實(shí)行兩條線(xiàn)管理［9］。為了解決投資成本分裂管理的問(wèn)題，需要統(tǒng)一管理投資和成本，在預(yù)算編制時(shí)實(shí)現(xiàn)投資成本一體化管理。超越預(yù)算為油田企業(yè)投資成本一體化管理提出了一種新的思路。

20世紀(jì)90年代中期，國(guó)外企業(yè)為了解決傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)，開(kāi)始探索實(shí)施超越預(yù)算管理。超越預(yù)算是相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理，賦予一線(xiàn)生產(chǎn)管理人員一定的決策權(quán)的一套管理模式，并將預(yù)算的計(jì)劃執(zhí)行功能和績(jī)效考核功能分開(kāi)，采取多種分析方法和綜合績(jī)效考核評(píng)價(jià)來(lái)克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)［10］。

目前，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理，預(yù)算編制通常采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式，即企業(yè)管理層編制年度預(yù)算計(jì)劃，各部門(mén)按計(jì)劃實(shí)施；或者采用上下結(jié)合的方式編制，即管理層和下層各部門(mén)單位共同編制預(yù)算，并按預(yù)算計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，以預(yù)算計(jì)劃的完成程度考核各部門(mén)工作，通常預(yù)算編制以年為單位［11-12］。

針對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，超越預(yù)算管理模式有以下兩點(diǎn)改進(jìn)：

第一，動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理代替年度預(yù)算計(jì)劃。超越預(yù)算管理通過(guò)不斷收集企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境數(shù)據(jù)，運(yùn)用多種分析方法，例如平衡計(jì)分卡來(lái)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，根據(jù)具體情況，協(xié)調(diào)分配企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，控制各部門(mén)支出［13-15］。使超越預(yù)算做到相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理更為靈活的手段就是實(shí)施分權(quán)管理，創(chuàng)建柔性的管理結(jié)構(gòu)。分權(quán)管理是超越預(yù)算管理體系的核心，在下放權(quán)力的同時(shí)制定嚴(yán)格的下放原則，保證權(quán)力不被濫用。在具體實(shí)務(wù)中，企業(yè)的管理層主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理，協(xié)調(diào)分配各單位能動(dòng)用的資源；企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位、生產(chǎn)部門(mén)則在管理層制定的基礎(chǔ)原則下，具有一定的自主決策權(quán)限，對(duì)預(yù)算的制定、調(diào)整和執(zhí)行等能自行選擇。給予一線(xiàn)管理者足夠的權(quán)限，使一線(xiàn)業(yè)務(wù)單位面對(duì)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)變化做出更靈活、更合理的決策，并能在需要時(shí)取得企業(yè)的資源，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)工作順利執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以全面完成。

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，年度預(yù)算計(jì)劃的編制往往只以企業(yè)自身的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為中心進(jìn)行編制，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且沒(méi)有充分考慮到靈活多變的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)各個(gè)部門(mén)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況［16］。年度預(yù)算計(jì)劃的編制過(guò)程繁瑣復(fù)雜，耗時(shí)長(zhǎng)，耗費(fèi)了大量的企業(yè)資源。預(yù)算計(jì)劃的編制耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)和未考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在面對(duì)靈活多變的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)往往不能處處兼顧，對(duì)企業(yè)績(jī)效改善的貢獻(xiàn)微乎其微，因此編制年度預(yù)算計(jì)劃事倍功半，收效甚微。超越預(yù)算吸取了傳統(tǒng)預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，綜合考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，使用隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而不斷改進(jìn)的短期績(jī)效目標(biāo)管理來(lái)替代編制年度預(yù)算計(jì)劃。不同于傳統(tǒng)預(yù)算管理，超越預(yù)算不再制定一個(gè)具體的數(shù)字，取消了固定的企業(yè)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，而是以不斷改進(jìn)的相對(duì)目標(biāo)取代。

第二，分離計(jì)劃控制與績(jī)效評(píng)價(jià)功能［17］。傳統(tǒng)的預(yù)算編制以一個(gè)會(huì)計(jì)年度為單位，是一種靜態(tài)管理模式。年度預(yù)算計(jì)劃編制好后，各個(gè)部門(mén)按照計(jì)劃來(lái)執(zhí)行工作，存在編制時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，在執(zhí)行年度計(jì)劃的過(guò)程中面對(duì)短期內(nèi)市場(chǎng)的變化無(wú)法及時(shí)做出調(diào)整的問(wèn)題。一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變、一線(xiàn)管理人員需要臨時(shí)改變預(yù)算計(jì)劃來(lái)獲得足夠的資源面對(duì)變化時(shí)，需要將計(jì)劃調(diào)整方案層層上報(bào)審批，當(dāng)企業(yè)管理層完成審批時(shí)，變化的市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)企業(yè)造成了不可彌補(bǔ)的損失。因此，實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理，只按年度計(jì)劃執(zhí)行工作在某種程度上會(huì)降低企業(yè)的效益。更進(jìn)一步講，年度預(yù)算計(jì)劃不但沒(méi)提高企業(yè)績(jī)效，反而成了約束員工的工具，員工只能按計(jì)劃執(zhí)行工作而不是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要執(zhí)行工作，使得一線(xiàn)管理人員面對(duì)市場(chǎng)變化無(wú)法采取靈活的措施。

傳統(tǒng)預(yù)算的管理同時(shí)具有計(jì)劃監(jiān)督控制和績(jī)效考核評(píng)價(jià)這兩個(gè)功能，以績(jī)效考核評(píng)價(jià)保證預(yù)算計(jì)劃的順利執(zhí)行。但在實(shí)際生產(chǎn)管理中，控制和評(píng)價(jià)功能往往無(wú)法兼顧。大部分企業(yè)在預(yù)算管理中，控制功能僅僅是定期將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算計(jì)劃加以比較，并把計(jì)劃的執(zhí)行情況和績(jī)效考核掛鉤，而沒(méi)有用到預(yù)算管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能。對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制與績(jī)效考核評(píng)價(jià)應(yīng)該是相輔相成的，假如績(jī)效考核評(píng)價(jià)沒(méi)有有效的控制監(jiān)督作為基礎(chǔ)，就會(huì)造成為完成業(yè)績(jī)考核而不擇手段甚至做出損害公司利益的問(wèn)題。同樣，如果過(guò)度重視計(jì)劃監(jiān)督控制而忽視了科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，將使員工喪失工作積極性，只會(huì)按計(jì)劃執(zhí)行工作，而面對(duì)問(wèn)題沒(méi)有一點(diǎn)靈活性。超越預(yù)算管理改進(jìn)了傳統(tǒng)預(yù)算中控制和評(píng)價(jià)不符的問(wèn)題，通過(guò)把計(jì)劃監(jiān)督控制和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)這兩個(gè)功能分離，預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行不再和績(jī)效考核掛鉤，使評(píng)價(jià)和控制兩個(gè)功能不再相互干擾。在超越預(yù)算模式下，制定預(yù)算計(jì)劃只是為了用于預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量，分析企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，為改進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供依據(jù)。業(yè)績(jī)考核功能的實(shí)現(xiàn)，是根據(jù)各個(gè)部門(mén)所處的市場(chǎng)環(huán)境和相對(duì)指標(biāo)來(lái)制定，建立以相對(duì)指標(biāo)考核為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)制度。超越預(yù)算管理模式分權(quán)化的特點(diǎn)，賦予了一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)基于一定管理原則下的自主決策權(quán)限，以一線(xiàn)生產(chǎn)管理部門(mén)為責(zé)任中心，一線(xiàn)管理人員對(duì)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，這樣就能在一定程度上提高各單位的責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)各部門(mén)提高競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2構(gòu)建基于超越預(yù)算理論的預(yù)算管理體系

中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司的預(yù)算管理由集團(tuán)公司總部預(yù)算、各成員企業(yè)預(yù)算兩個(gè)基本模塊組成，它們構(gòu)成了中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司兩級(jí)預(yù)算管理體制。在整個(gè)預(yù)算體制中，集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司范圍內(nèi)各成員企業(yè)預(yù)算的協(xié)調(diào)控制和監(jiān)督。編制預(yù)算時(shí)，集團(tuán)先自上而下提出預(yù)算目標(biāo)，然后自下而上匯總分部預(yù)算，最后自上而下下達(dá)預(yù)算。各子公司根據(jù)集團(tuán)公司制定的預(yù)算下達(dá)各自的指標(biāo)［18］。這種傳統(tǒng)的預(yù)算程序雖然考慮了下屬公司的意見(jiàn)，但集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)仍會(huì)和下屬子公司需要的預(yù)算有差距，而且預(yù)算編制周期長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，限制了分公司的自主權(quán)［19］。

基于超越預(yù)算理論，一線(xiàn)管理人員往往更了解企業(yè)生產(chǎn)的情況，若將現(xiàn)在的兩級(jí)預(yù)算管理體制改為三級(jí)預(yù)算管理體制，作為一線(xiàn)生產(chǎn)部門(mén)的采油廠作為第三級(jí)預(yù)算編制單位，有一定的權(quán)限分配新打井和老井改造的資金，不但可從根本上解決投資成本分裂管理造成的問(wèn)題，還能解決傳統(tǒng)預(yù)算中的缺點(diǎn)?；诔筋A(yù)算理論的預(yù)算管理體系，集團(tuán)公司不再指定下屬企業(yè)的具體工作目標(biāo)，而是以持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)代替以往固定的年度目標(biāo)。具體而言，就是以相對(duì)的業(yè)績(jī)考核下屬企業(yè)，例如以往年效益考核今年效益，以競(jìng)爭(zhēng)者或同行的業(yè)績(jī)考核下屬企業(yè)，不再制定一個(gè)固定的考核目標(biāo)；計(jì)劃是一個(gè)持續(xù)的綜合的過(guò)程，而不是一個(gè)年度事件，因此預(yù)算要依照市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而改變，不再是每年固定制定預(yù)算；以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)趨勢(shì)為基礎(chǔ)進(jìn)行控制，而不是以與預(yù)算計(jì)劃的差異為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核；資源在需要時(shí)可獲得，而不是通過(guò)預(yù)算來(lái)配置；協(xié)調(diào)公司間的相互作用，給團(tuán)隊(duì)充分的執(zhí)行自由度，而不僅僅是要求與計(jì)劃相符。同時(shí)，建立滾動(dòng)預(yù)算，通過(guò)不斷依據(jù)市場(chǎng)信息和企業(yè)內(nèi)部情況修正預(yù)算來(lái)代替編制年度預(yù)算，通過(guò)建立綜合的評(píng)價(jià)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)和激勵(lì)員工，提升員工的積極性。員工不再像傳統(tǒng)預(yù)算那樣按照預(yù)算計(jì)劃行事，而是按照公司總體戰(zhàn)略和目標(biāo)工作。

當(dāng)然，考慮到油田企業(yè)目前的實(shí)際狀況，推翻原有的預(yù)算管理制度，全面運(yùn)營(yíng)超越預(yù)算管理并不現(xiàn)實(shí)，但可以借鑒超越預(yù)算理念用以改善投資成本分裂管理矛盾造成的問(wèn)題。

3建設(shè)采油廠投資成本一體化管理體系的幾點(diǎn)思路

為了實(shí)現(xiàn)投資成本一體化管理，油田企業(yè)要樹(shù)立成本效益觀念，將管理的重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)投資成本的最優(yōu)組合，努力以盡可能少的成本付出創(chuàng)造盡可能多的產(chǎn)能，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前，如何分配新打井和老井維護(hù)改造的投入，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資成本一體化管理、效益最大化管理的首要問(wèn)題。

現(xiàn)階段，油田公司并不具備實(shí)現(xiàn)全面超越預(yù)算管理的條件，但超越預(yù)算中的某些觀點(diǎn)值得借鑒。為了構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)狀的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)投資成本一體化，目前可采取如下措施：

第一，建立三級(jí)預(yù)算體系。目前中國(guó)石油天然氣集團(tuán)采用集團(tuán)公司和各子公司兩級(jí)預(yù)算體制，在此基礎(chǔ)上，以作為一線(xiàn)生產(chǎn)單位的采油廠作為第三級(jí)預(yù)算單位。負(fù)責(zé)油田日常生產(chǎn)維護(hù)的采油廠最了解老井的狀況，采油廠作為預(yù)算中心，除了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外，對(duì)老井進(jìn)行評(píng)估考察，對(duì)改造后能否增加產(chǎn)量，穩(wěn)定產(chǎn)能進(jìn)行論證，確定需要投入資金的老井并編制預(yù)算，經(jīng)上級(jí)預(yù)算部門(mén)審核后批準(zhǔn)使用較為充裕的新打井資金用以改造老井，這樣就在一定程度上解決了新打井和老井改造資金的矛盾問(wèn)題?？紤]到現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要全面實(shí)現(xiàn)超越預(yù)算，必定會(huì)造成重大問(wèn)題，因此，油田公司逐步實(shí)施預(yù)算管理改革，分步建立三級(jí)預(yù)算，最終實(shí)現(xiàn)超越預(yù)算管理。

第二，建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。油田企業(yè)考核多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重心，例如采油廠以成本為中心，老井投入越少越好。老井改造能增加產(chǎn)能，但老井改造投入資金卻會(huì)降低績(jī)效評(píng)價(jià)，因此采油廠為了績(jī)效會(huì)放棄對(duì)老井的改造，一定程度上減少了油田企業(yè)的產(chǎn)能提高?？?jī)效考核所設(shè)定的目標(biāo)和提高產(chǎn)能的目標(biāo)是矛盾的?？?jī)效考核過(guò)度注重單方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)對(duì)企業(yè)整體效益的提高考慮不充分，對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重視程度不夠。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，投資成本分裂管理降低了企業(yè)的績(jī)效，但從現(xiàn)有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看又發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。投資成本分裂管理也造成了績(jī)效考核的分裂，采油廠從成本考核出發(fā)，盡可能減少老井的資金投入，產(chǎn)能建設(shè)部門(mén)則盡可能新打井以提高產(chǎn)能?？?jī)效考核的分裂，使公司內(nèi)部各部門(mén)只重視一方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了公司的整體效益。因此，不但投資成本要一體化管理，績(jī)效考核也要考慮整體，從整個(gè)公司層面來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)［20-22］。

第三，加強(qiáng)對(duì)投資成本管理的控制。要監(jiān)督新打井資金不被濫用，確保新打井資金不被用于老井改造之外的項(xiàng)目，避免混淆資本化支出和費(fèi)用化支出。投資成本一體化管理，并不是說(shuō)可以將屬于投資管理的資金和成本管理的資金混合使用。混淆投資成本資金管理會(huì)造成資金管理混亂，違紀(jì)腐敗現(xiàn)象頻繁等問(wèn)題，為了避免問(wèn)題的發(fā)生，同時(shí)保證投資成本一體化管理的順利實(shí)施，就需要對(duì)投資和成本管理加強(qiáng)控制。一是在新打井、老井改造實(shí)施前撰寫(xiě)可行性研究報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明藏地質(zhì)條件、施工工藝、擬改造油井技術(shù)參數(shù)，重點(diǎn)說(shuō)明擬改造油井的儲(chǔ)量規(guī)模和落實(shí)情況，包括可采儲(chǔ)量、探明儲(chǔ)量、控制儲(chǔ)量、預(yù)測(cè)儲(chǔ)量等，評(píng)價(jià)剩余儲(chǔ)量潛力及開(kāi)采的價(jià)值。詳細(xì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目能否達(dá)到計(jì)劃的指標(biāo)，分析項(xiàng)目技術(shù)條件的情況，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的收益和損失，跟蹤調(diào)查項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況。二是嚴(yán)格按照國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)規(guī)定和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)方案充分進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施情況和運(yùn)營(yíng)狀況，評(píng)價(jià)油氣產(chǎn)量指標(biāo)是否準(zhǔn)確，項(xiàng)目的效益和效果是否可以最終實(shí)現(xiàn)。記錄項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中有無(wú)重大變化及其變化原因。三是列出項(xiàng)目的具體工作量，對(duì)完成作業(yè)的老井改造項(xiàng)目進(jìn)行效益綜合評(píng)價(jià)，對(duì)油氣田開(kāi)發(fā)建設(shè)的投資、成本、效益各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行量化考核，對(duì)項(xiàng)目的總體效益水平進(jìn)行評(píng)價(jià)記錄考核；針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的投資控制、成本費(fèi)用管理是否有效，做出意見(jiàn)書(shū)加以說(shuō)明；記錄項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中暴露出的主要問(wèn)題和遇到的不確定性因素，分析項(xiàng)目不合理的部分，對(duì)改造失敗的項(xiàng)目記錄主要原因并總結(jié)教訓(xùn)，并根據(jù)具體問(wèn)題提出應(yīng)采取的改進(jìn)對(duì)策和建議。

4結(jié)語(yǔ)

采油廠投資成本分裂管理的問(wèn)題是由于我國(guó)石油企業(yè)收支兩條線(xiàn)、投資成本人為分裂管理造成的。分裂管理在一定程度上監(jiān)督了資金的合理化使用，杜絕了營(yíng)私舞弊的問(wèn)題，但在當(dāng)今市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，又阻礙了采油廠提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，實(shí)現(xiàn)投資成本一體化是采油廠適應(yīng)市場(chǎng)、提高管理水平的必經(jīng)之路。超越預(yù)算理念從預(yù)算編制的源頭出發(fā)，在一定程度解決了油田企業(yè)投資成本分裂管理，采油廠從以成本為中心變?yōu)橐孕б嬷行牡膯?wèn)題。超越預(yù)算管理現(xiàn)階段在油田企業(yè)推廣實(shí)施的條件雖不成熟，但可作為解決油田企業(yè)管理問(wèn)題的一個(gè)參考，目前油田企業(yè)已意識(shí)到投資成本分裂管理造成的問(wèn)題，要實(shí)現(xiàn)投資成本一體化管理，需要多部門(mén)從集團(tuán)公司層面整體考慮和推進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)油田企業(yè)效益的最大化。

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［18］曹宏穎.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］.中國(guó)林業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（03）：76-78.

［19］何桂霞.探討企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問(wèn)題與建議［J］.現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)：學(xué)苑版，2013（01）：12-13.

［20］徐愛(ài)華.淺析長(zhǎng)慶油田產(chǎn)能建設(shè)投資效益分析及建議［J］.企業(yè)研究，2014（01）：14.

［21］趙振智.采油廠經(jīng)營(yíng)效益評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)系統(tǒng)研究［D］.北京：中國(guó)石油大學(xué)，2007.

［22］孫春芬.老油田二次開(kāi)發(fā)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)方法研究［J］.石油規(guī)劃設(shè)計(jì)，2010（10）：：153.

編輯：文彥元

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Beyond Budgeting in Investment-Cost Management of Oil and Gas Field Development

LIU Yi，LI Hang*
School of Economics and Management，Xi'an Shiyou University，Xi'an Shaanxi，710065，China

In recent years，low and ultra-low permeability oilfield development and secondary development of the old oilfields have become the major part of oil and gas field in China.In the financial system of petroleum enterprises，capitals for new well drilling are defined as investment，while capitals for old well maintenance and repair are costs.Such system separates the management of investment and costs.One reason for this is the result of economic development in the early years of new China，another reason is the realistic needs of oil enterprise operation and management.Beyond budgeting theory can solve the problem of investment-cost division in management from budgeting compiling.Petroleum companies should set up cost-profit concept，and realize the investment-cost integration in management on the basis of beyond budgeting theory.At present，petroleum enterprises don't have the conditions for overall beyond budgeting management，but they can implement the beyond budgeting management which adapts to the present situation.By taking measures to improve budgeting system，establishing a comprehensive evaluation target，and strengthening the investment cost management，oil enterprises will maximize the economic benefit.

oil and gas field development；beyond budgeting；ultra-low permeability oilfield；investment；cost；integrated management

10.11885/j.issn.1674-5094.2016.05.19.02

1674-5094（2016）04-0001-07

F27

A

2016-05-19

劉 毅（1964-），男（漢族），陜西西安人，講師，博士，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理。

李 航（1991-），男（漢族），陜西岐山人，碩士研究生，研究方向：企業(yè)管理。