□吳振順 常耀中 廖文軍

公立高校的平衡計分卡應用及績效指標的研究

□吳振順 常耀中 廖文軍

平衡計分卡是企業(yè)內部溝通戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評估績效的有效工具，運用到公立高校時要相應對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖和績效指標做出調整。公立高校具有非營利性特征，公司平衡計分卡提升股東價值目標應讓位于公立高校提升社會價值目標，相應的戰(zhàn)略和績效指標將圍繞高校如何更有效率和更有效果地服務于學生培養(yǎng)、科學研究和服務社會來設計和制定。

公立高校；平衡計分卡；績效指標

一、概述

平衡積分卡是哈佛商學院教授卡普蘭和諾朗頓CEO諾頓所共同開發(fā)的一種戰(zhàn)略實施工具，通過平衡計分卡企業(yè)高層能有效地向企業(yè)員工溝通其戰(zhàn)略，使他們明白自身工作與公司目標的聯(lián)系并協(xié)同工作，推動相關流程和系統(tǒng)的建設，通過員工學習與成長、企業(yè)內部流程創(chuàng)新、客戶價值實現(xiàn)來達成財務目標、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。自1990年平衡計分卡系統(tǒng)誕生以來，由于其在推動戰(zhàn)略實施、實現(xiàn)股東價值、促進績效評估的優(yōu)點，在企業(yè)得到了廣泛的使用。

當在營利性的公司運用時，由于以提升股東價值為導向，平衡計分卡框架最上層是以財務為角度來建立財務績效指標，因而平衡計分卡也常常被用作企業(yè)財務績效的評價工具。平衡計分卡分為四層結構，從上至下包括財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習成長角度，各層之間有著密切聯(lián)系，上層的實現(xiàn)以下層為基礎，因此有著傳統(tǒng)財務績效評價工具所不具備的優(yōu)點，從而為企業(yè)所重視和廣泛使用。首先，平衡計分卡既能評價財務因素，也能評價影響財務績效的非財務因素或過程因素；其次，平衡計分卡不僅重視當下的結果、同樣重視長期目標的實現(xiàn)；再次，平衡計分卡所設計的過程因素能較好地為日常工作提供行動指南；最后，平衡計分卡能向下傳遞戰(zhàn)略并加以分解，從而提高企業(yè)員工的參與度，發(fā)揮員工積極性和聰明才智。

平衡計分卡體系設計之初主要以公司為適用對象，以提高收入和生產率進而增加股東價值為目標，因而十分適合以盈利為目的的公司組織。高校特別是公立高校承擔培養(yǎng)高等人才、開展科學研究以及社會服務等功能，來為社會主義建設服務；公立高校是公益性機構，要體現(xiàn)教育的公益性，不得以盈利為目的。因此，公立高校在組織目標、戰(zhàn)略和財務目標方面具有與公司顯著不同的特征，其戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖和績效指標不能簡單套用平衡計分卡系統(tǒng)，而應依據(jù)公立高校特征對平衡計分卡系統(tǒng)加以改造。

由于平衡計分卡系統(tǒng)與傳統(tǒng)財務績效評價系統(tǒng)相比具備突出的優(yōu)點，因此平衡計分卡在公立高校的應用具有較好的前景，并在逐步展開。但是，平衡計分卡創(chuàng)立和應用主要以營利性企業(yè)為對象，因此，如果把平衡計分卡應用在公立高校，則必須考慮公立高校有別于公司的特殊性，并對平衡計分卡系統(tǒng)加以改造。本文將對此展開論述。首先，分析公立高校有著何種特殊的使命和價值目標，相應的戰(zhàn)略和績效指標有何特殊之處，應當如何調整其戰(zhàn)略地圖；其次，分析公立高?？冃е笜说慕Y構及其在平衡計分卡系統(tǒng)中的地位和作用；最后，給出小結和建議。

二、公立高校的平衡計分卡特征

平衡計分卡是高層戰(zhàn)略向下溝通和分解實施的工具，因此組織戰(zhàn)略是平衡計分卡的著眼點和落腳點。公立高校

為國家所有，作為非營利性事業(yè)組織，以為社會主義建設培養(yǎng)人才為使命，承擔著高等教育、科學研究和社會服務三大功能，政府財政補貼和事業(yè)收費是公立高校主要收入來源。由此可見，公立高校的戰(zhàn)略既不存在 “提升股東價值”的必要性，也不可能以 “提升股東價值”為目標。公立高校的戰(zhàn)略應是利用有限資源來更多更好地產出高等人才、科研成果和信息服務，即以 “增加社會價值”作為公立高校的總體戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略地圖說明了一個組織如何計劃把它的各種資產轉化為期望的結果，指出了員工所需的知識、技能和系統(tǒng)，如何創(chuàng)新并獲得合適的戰(zhàn)略能力與效率，并且給客戶帶來特殊的價值，最終創(chuàng)造出更高的股東價值。由于高校戰(zhàn)略具有不同于公司的非營利屬性，主要給社會帶來教育和科研等事業(yè)價值，相應的高校戰(zhàn)略地圖也具有不同于公司的特點，如不適用財務角度，而適用社會績效角度?？ㄆ仗m和諾頓兩人認為對于那些非營利性組織，應把他們的客戶或委托人而非財務目標放在戰(zhàn)略地圖的頂端。

1.從社會績效角度看

政府是公立高校的所有人和委托人，公立高校要確定旨在增加社會價值的財務戰(zhàn)略，一是以有限的投入產出較高的數(shù)量，即以有限的政府財政補貼和事業(yè)收費，培養(yǎng)更多的本科生和研究生，維持更大的教師隊伍規(guī)模，產生更多的論文專利項目等科研成果；二是以有限的投入帶來產出較高質量的成果，即以有限的政府財政補貼和事業(yè)收費，培養(yǎng)更多的具有較高社會競爭力的畢業(yè)生、較高科研能力的研究生、影響卓著的教授，創(chuàng)造優(yōu)秀的論文專利、高水平大規(guī)模的合作項目等。

2.從客戶角度看

公立高校以大專學生、高校教師、產業(yè)機構等作為服務對象，要實現(xiàn)前述的高?？冃Щ蛏鐣r值，相應地以實現(xiàn)高校服務對象的價值提升為目標。包括為學生學習生活、教師教學科研、校企項目合作等提供良好的資金保障和服務保障，提升學生的滿意度、教師的滿意度、企業(yè)的滿意度等作為指標。

3.從內部流程角度看

公立高校要提升各類職能部門的服務意識和服務水平，不斷改進學校的學生管理制度、教學管理制度、科研管理制度、財務管理制度、后勤服務制度、對外合作制度等制度和程序，利用有限的資源和資金的條件，通過高效的程序流程來為教學、科研和對外服務提供更加便利的管理和后勤服務，提供更多更好的設施、設備和場地等保障，從而提升學生、教師、企業(yè)的滿意度。通過制度創(chuàng)新來開拓新的服務領域，如通過協(xié)同創(chuàng)新中心來實現(xiàn)產學研合作，提升項目產出。最后，還要通過合法合規(guī)和健康環(huán)境管理流程來保障高校承擔起社會義務。

4.從學習與成長角度看

首先，應努力促進教師教學科研能力的提高，通過進修、自我學習和企業(yè)實踐等手段方法來深化教師專業(yè)知識水平和應用能力，從而為教育科研提供更為堅實的理論基礎和應用能力。其次，也應努力促進各個管理部門員工的專業(yè)能力和技術水平，為高校內部流程和程序的運轉、執(zhí)行提供能力支撐。再次，還要完善教學培訓的技術手段和內部管理的技術手段，不僅包括多媒體教學系統(tǒng)，而且包括高校管理信息系統(tǒng)等，從而不斷提升教學效率、管理效率。最后，要推動高校的文化建設，創(chuàng)造有利學生良好的道德情感習慣培養(yǎng)、有利于教師教學科研的，注重創(chuàng)新、尊師重教的校園文化環(huán)境。

綜上可見，公立高校特殊的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略地圖，決定了高校績效有著不同的評價指標體系和支撐實施體系，這是由高校組織的性質、使命、經費來源及其服務對象所共同決定的。

三、公立高校平衡計分卡的社會績效指標

一方面，社會績效的實現(xiàn)要靠下面層次的資源建設和完善。社會績效是目標、是結果，學習和成長、內部流程、客戶服務是過程、是支撐。以學生為例，如果沒有高水平的教師、高質量的課程講授和試驗操作、良好的后勤和設備支持，就不可能培養(yǎng)出專業(yè)知識扎實和動手能力強的大學畢業(yè)生，如果沒有高水平的輔導員、高質量的管理制度和服務意識、良好的校園文化熏陶，就不可能培養(yǎng)出德才兼?zhèn)涞挠杏弥牛膊豢赡芪嗟膬?yōu)秀學子前來就讀。例如，教育知識豐富、教學能力較強的教師和管理者才可能設計制定出科學合理的教學管理流程，進而為學生提供符合學生特點和需求、符合社會發(fā)展要求的課綱、教材和講授，相應地才能促進教學效率和效果的提高、培養(yǎng)出知識基礎扎實和實踐能力較強的學生。因此，教學科研績效離不開滿意的學生教師服務，而滿意的學生教師服務離不開教學科研和管理制度流程的支撐，良好的內部制度流程則離不開學校員工素質和能力的提升。

另一方面，社會績效目標是戰(zhàn)略地圖中其他各個角度設計和實施的導向和指引。社會績效目標將引導高校各個管理部門、教學單位以及廣大員工去思考如何更好地提升學生和教師的滿意度，提升教學科研服務的社會價值；目前的瓶頸和不足在何處；為了服務對象滿意度和社會價值的提升，就要對現(xiàn)有內部管理制度和流程進行思考，對于妨礙社會績效目標提升的環(huán)節(jié)和流程進行改革和完善。而這種思考和改革工作，要求管理者和員工具備識別價值、分析流程、改革創(chuàng)新的能力，這就需要通過學習和培訓來獲得。缺乏社會績效目標的指引，勢必在激勵和引導企業(yè)員工努力學習、改進流程、提升客戶價值上難以形成一致的方向和協(xié)同的動力，在協(xié)調配合中容易產生不一致與沖突，將導致員工難以成長、管理制度流程得不到改進、管理服務水平也難以提升，最終難以產生良好的社會績效。

四、小結和建議

公立高校平衡計分卡是學校高層把戰(zhàn)略向員工傳遞的

工具，是戰(zhàn)略與行動、目標與績效之間的行動地圖，促成從底層到高層、從行動到目標的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)財務績效評價注重財務因素不注重非財務因素、注重結果不注重過程、員工缺乏積極性等弊端，可有效地應用于公司的戰(zhàn)略目標和股東績效的實現(xiàn)。高校具有不同于公司的使命和戰(zhàn)略，其經費來源也與公司不同，因而以提升社會價值為戰(zhàn)略目標，相應地有著不同的社會績效指標，進而高校的平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖應據(jù)此進行調整。

公立高校設計和實施平衡計分卡時，一方面應注意區(qū)分高校戰(zhàn)略和價值與企業(yè)戰(zhàn)略和價值的差異，突出高校非營利組織和實現(xiàn)社會價值的特點，并依據(jù)戰(zhàn)略和績效目標對戰(zhàn)略地圖中的客戶角度、內部流程角度和學習成長角度加以設計和實施，以形成對高校戰(zhàn)略和績效目標的有力支撐；另一方面，由于公立高校以實現(xiàn)社會價值為目標，應加強對社會績效目標結構的研究，對教學、科研和社會服務的價值予以相應的指標衡量，不僅要衡量量的標準、而且要衡量質的標準。

[1]林梅娜.基于平衡計分卡的高校財務部門績效管理研究[J].勞動保障世界,2015,(9):41-42.

[2]羅伯特.S.卡普蘭,戴維.P.諾頓.戰(zhàn)略困擾你?把它繪成圖[J].哈佛商業(yè)評論,2004,(4):104-113.

[3]黃速建,黃群慧.現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點[M]，北京:經濟管理出版社,2007.

[4]顧基平.高等教育法規(guī)概論[M].長沙:湖南人民出版社,2010.

（編輯：秦俊嫄）

本文系湖南省教育科學規(guī)劃重點課題項目“‘后化債’時期地方本科院校財務管理目標體系的構建研究”（編號：XJK014AGD006）和湖南省重點學科建設項目（編號：湘教發(fā)［2011］76號）的研究成果。

G647

A

1671-0568（2016）32-0008-02

吳振順，湖南工程學院管理學院教授。研究方向：財務管理；常耀中，湖南工程學院管理學院講師。研究方向：公司治理；廖文軍，湖南工程學院管理學院副教授。研究方向：財務管理。