孫凌舒

摘 要：在企業(yè)內部管理體系中，全面預算管理是其中一種不可或缺的會計控制手段。全面預算管理內容存在于企業(yè)經營各個環(huán)節(jié)中，有效支持了企業(yè)內部控制系統(tǒng)的正常運轉。企業(yè)管理層應建立并完善全面預算管理制度，確保其固有作用和效能得到充分發(fā)揮。筆者就此對全面預算管理的涵義與相關內容展開分析，并在此基礎上提出了現(xiàn)代企業(yè)運作中全面預算管理模式應用問題的有效管理對策，旨在利用本文闡述為企業(yè)經營活動過程的全面預算管理提供方向和必要指導性，以推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，不斷提高企業(yè)管理水平。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)經營；全面預算管理；涵義；問題；對策

一、全面預算管理涵義與相關內容簡述

（一）全面預算管理內涵

所謂企業(yè)預算，是以預測和決策為基礎，采用金額或者數(shù)量等形式詳細、全面規(guī)劃未來特定時期企業(yè)的財務收支狀況以及運作情況。而在企業(yè)內部管理控制科學方法中，全面預算管理是其中較為有效的一種。按照“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”相關內容可知，預算可視為一種用于保障公司人力、實物以及財務等資源得到合理分配的系統(tǒng)方法，以達成既定戰(zhàn)略目標為根本目的。戴維·奧利認為“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。

財政部于2002年4月10日頒布了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，定義了全面預算管理的涵義，即“利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標”。

（二）全面預算管理內容

現(xiàn)代企業(yè)管理構成中，全面預算管理是極為重要的一個部分，同時又是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的一項重要管理手段。其基于市場需求評估以及科學預測這一重要前提，始于銷售預算，進而延伸至包括成本、商品生產和資金收付等諸如此類經濟活動的各個環(huán)節(jié)。

在全面預算管理模式下，企業(yè)應建立相應的組織體系，并從預測、決策與執(zhí)行以及監(jiān)督考核入手加以完善，根據(jù)層次劃分并明確責任制，確保權責明確，妥善管理。預算管理即通過貨幣或者其他數(shù)量形形式對未來特定時期企業(yè)全部經營活動做出反映的目標計劃以及各種措施，分解并且量化企業(yè)發(fā)展目標，并通過相應措施確保實現(xiàn)有效的內部控制是其實質所在。作為一種綜合管理工具，財務預算管理的有效性與可行性已經過實踐證明，并在規(guī)范財務秩序、強化資金使用效果、優(yōu)化支出結構、控制企業(yè)成本支出、等方面意義重大，有利于切實提升社會與經濟效益。企業(yè)管理層應對財務預算管理的深遠意義有充分認識，并在下屬各部門中強化宣傳并樹立預算管理理念，通過有效措施來提高財務預算管理水平，為企業(yè)把握發(fā)展機遇，在市場競爭中占據(jù)主動地位，獲取必要的基礎和前提。

二、現(xiàn)代企業(yè)推行全面預算管理面臨的問題

（一）缺乏全面預算管理戰(zhàn)略意識

企業(yè)經營者難以避免地存在突擊利潤的問題，例如通過售出股份或者資產以便于在短期內提高收益從而實現(xiàn)利潤指標，這樣非合理存在的資本運作方式有悖于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。少數(shù)企業(yè)對于全面預算管理缺乏全面的、整體性認識，因此為預算而預算等諸如此類的現(xiàn)象屢見不鮮。從根本上來看，企業(yè)通過預算管理這一手段來提高管理水平，其并非僅僅作為一項觀察指標來評價企業(yè)管理水平優(yōu)劣。預算管理模式下，其核心在于事先計劃并妥善安排企業(yè)在下一階段的活動，分配并控制企業(yè)內部資源，確保企業(yè)遵循既定目標落實相關工作，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。因此，企業(yè)在運作與發(fā)展過程中應通過預算管理這一具體手段落實發(fā)展戰(zhàn)略，能否有效執(zhí)行并落實預算管理策略是最關鍵的一個環(huán)節(jié)。

（二）預算執(zhí)行、控制工作缺乏必要的嚴謹性

在預算管理體系中，預算執(zhí)行和控制是其中一個重要的環(huán)節(jié)，同時也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及預算目標的一個關鍵。就目前國內企業(yè)預算執(zhí)行情況分析而言，其中依然存在若干問題，首先是未能深入開展預算分析工作，尤其是基層生產單位在開展預算分析工作時依然局限于羅列簡單數(shù)字，對于深層次的原因缺乏必要的分析，針對性改進策略自然也無從談起；其次是未能充分發(fā)揮定額管理作用，未有效開展超定額分析及通報工作。

（三）預算管理考評體系尚需進一步完善

在全面預算管理過程中，相當一部分企業(yè)存在全面預算管理組織體系保障殘缺的問題，企業(yè)管理者往往將預算工作劃入財務部門的工作范疇，而將其他部門的參與視為輔助性質?？傮w上而言，由專門預算機構制定預決算方案的企業(yè)在國內少于20%，這就導致預算固有的權威性以及科學性受到削弱，企業(yè)預算存在軟約束問題，整個預算方案可操作性不高，這與 “全面、全額、全員”的預算特性相背離。此外，即使預算與實際情況相符，但是缺乏基層人員參與勢必導致預算的執(zhí)行將會也會遭受較大阻力，造成這一狀況的原因主要在于國內缺乏企業(yè)相對完善的預算管理考評體系。

三、現(xiàn)代企業(yè)實施全面預算管理的幾點有效策略

（一）設置全面預算管理機構并加以完善

1、應著眼于企業(yè)實際生產經營狀況、組織機構設置情況來設置全面預算管理機構。部分非股份制企業(yè)并未設立董事會或者股東大會，因此總經理可以負責預算審批以及決策機構相應的職責與義務；部分企業(yè)將預算組織機構取消以便于對簡化預算管理程序，此種情況下可由預算決策以及執(zhí)行機構負責分攤相應職能；部分企業(yè)并未設立預算控制機構，那么預算決策以及執(zhí)行機構可承擔預算授權控制、調整控制以及審核控制等預算控制機構相關職能?？偠灾?，企業(yè)首先應重視機構設置，設立預算管理委員會以及各級責任中心，以保障全面預算管理各項管理控制職能得到充分發(fā)揮。而其他機構設置則可予以一定簡化，但同樣應保證職能的完整性，由預算決策機構以及執(zhí)行機構合理分攤。否則就不能算是完善地設置預算了管理機構，其管理控制職能也很難得到充分發(fā)揮。

2、全方位實施預算管理。在企業(yè)管理過程中，預算管理即要求企業(yè)管理層以及財務部門給予充分重視，同時也有賴于醫(yī)務、藥劑、設備和后勤部門的密切配合與積極參與。如物資部門在預算期內應提交關于衛(wèi)生材料以及藥品采購預算方案，設備部門則應提交儀器設備大修或者更新計劃和配套預算方案，人事部門應提交關于勞動工資支出以及勞保支出等各項人工成本預算?？傊鞑块T均應按照部門職能范圍以及全年工作計劃提交相關支出預算方案。財務預算管理全方位開展的優(yōu)勢在于各部門以及各崗位的控制標準以及評價依據(jù)得以明確，其工作績效的考核也更加客觀公正。

3、應確保編制預算方法與技巧的多樣化，以提高預算的實用性與指導性。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)財務制度的特點逐步通過零基預算的方法來編制預算，由于全面預算管理中包含諸多預算項目，預算項目不同的情況下業(yè)務發(fā)生特點以及規(guī)律也自然有所差異。因此在實踐中我們不能一味孤立地通過特定的方法對每一個項目進行預算編制，而是應結合不同預算項目業(yè)務規(guī)律以及發(fā)生特點來選擇相應的編制方法。就同一企業(yè)內部同一盤預算而言，我們既可以在編制預算時將成本費用控制設置為起點，又可以將目標利潤設置為起點。總之要充分參考決策層的側重點以及既定戰(zhàn)略目標，以合理選擇相應的出發(fā)點。較為常用的編制方法包括零基預算、固定預算、動態(tài)預算以及彈性預算幾種，在預算編制實際應用中各有利弊，應注意的是在預算編制中不可陷入“上年基數(shù)+本年因素”這一模式。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的考評體系

1、改進并逐步完善全面預算管理考核指標體系

就企業(yè)管理目標而言，雖然實施現(xiàn)實管理決策時有賴于財務指標的支持，但單純依賴財務指標計算根本無法完成特定的某項決策，我們既要考慮財務指標，又要對其他無法計量或難以預測的因素因素予以充分考慮，例如非財務指標（包括產品質量、市場需求情況、設備利用率、新產品研發(fā)以及市場占有率等），此類非財務指標在特定情況下將對企業(yè)業(yè)務決策產生決定性作用。就戰(zhàn)略管理角度分析來看，傳統(tǒng)預算側重于企業(yè)近期內部規(guī)劃與行動，并圍繞財務指標這一核心開展規(guī)劃控制以及考核評價等工作，這種模式通常與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間存在相互脫節(jié)的問題。預算編制應對競爭對手、消費者群體等戰(zhàn)略性因素，并將人力資源管理、后勤服務以及技術支持等指標納入管理體系。因此預算考核過程中同樣應重視并合理評價非財務指標。

加強預算分析和考核。預算方案的執(zhí)行必須有配套的績效考核體系，二者自成一體，才能確保預算管理的有效性。應在業(yè)績考評體系中納入全面預算管理，以便于切實落實全面預算管理工作。企業(yè)應將全面預算管理與績效考核相聯(lián)系，基于績效考核體系評價標準以及有關考核指標實施相應的獎懲措施，這樣才能順利執(zhí)行預算管理。應層層分解預算目標，并將其落實到下屬各職能部門，預算應與績效考評以及薪酬發(fā)放相結合，將預算指標與各個部門收入相互關聯(lián)，確保部門預算得到有效執(zhí)行。應定期分析并評估部門業(yè)績和既定預算方案之間的差異，考評過程中應明確責任，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特雷可控與非可控因素予以區(qū)分，對于責任部門所創(chuàng)造的預算績效，應根據(jù)節(jié)約支出金額或者增加收入的相應比例為其劃撥一定獎勵額度；而因為主觀過失導致企業(yè)遭受損失者，應根據(jù)收入減少或者超支額度予以相應的責罰。

2、合理選擇預算激勵方式

（1）采取長短期獎勵結合的方式，這對于企業(yè)現(xiàn)金流量的安排較為有利，企業(yè)員工也能夠將長中短期利益有效結合為一體。以國外某企業(yè)為例，其報酬分配方式如下：員工年薪在報酬中所占比重為20%，另有35%為 3—10內年可分配報酬，福利、津貼、個人住房修理以及帶薪休假等占據(jù)剩下的45%。

（2）在原預算目標的基礎上結合預算實際完成量。預算目標是年度內預算總體發(fā)展目標的具體化表現(xiàn)，將預算考評和薪酬體系有效結合，有利于提高員工對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢以及整體價值的關注度，員工的責任心也明顯增強。

3、結合企業(yè)生命周期確定預算管理模式

預算管理模式的差異對于預算編制核心、方法以及程序的選擇有決定性影響，我們在選擇預算管理模式時應切實體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重點差異以及行業(yè)差異性。與此同時，企業(yè)預算管理模式也應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經營理念，并對年度預算目標要求做出切實、全面的反映。企業(yè)應基于生命周期理論來推動預算管理目標和管理模式的有效結合，既要利用設定預算目標來指導構建預算管理模式，又要利用合理構建預算管理模式為實現(xiàn)預算目標提供有效保障。

結束語

我們必須對全面預算管理有深層次的認識和理解，在正確運用全面預算管理的基礎上建立高效組織體系，合理設定預算目標，同時還應做好預算編制、控制、分析以及考評等各個相關步驟，確保全面預算管理的特點與優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，以便于更好地指導企業(yè)發(fā)展。這樣才能確保企業(yè)經營活動遵循企業(yè)戰(zhàn)略方向以及經營目標來進行，才能推動企業(yè)穩(wěn)健、良性發(fā)展，提高企業(yè)管理水平。但考慮到全面預算管理在國內企業(yè)管理中的應用時間相對較短，我們仍需在長期實踐中不斷積累、分析和總結，逐步改進這種管理體系，使之進一步完善。（作者單位：上海福茂信息技術工程有限公司）

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