趙皓亮

(國網上海市電力公司人力資源部，上?！?00122)

國企改革浪潮中的人力資源現狀及策略研究

趙皓亮

(國網上海市電力公司人力資源部，上海200122)

摘要：根據最新的電力改革方案，民營資本可進入售電端，電力企業(yè)面臨市場格局變化的局面。人力資源是企業(yè)重要生產力，如何在人力資源配置上不斷更新、創(chuàng)新，形成現代企業(yè)人事制度，吸引人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才，是電力行業(yè)必須要解決的問題。對國企人力資源普遍存在的問題和現狀進行分析，結合近年來電力行業(yè)在人資改革中的探索，提出應對的策略和對策。

關鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；企業(yè)管理

2015年兩會期間，能源領域的改革成為重要議題，根據政府工作報告，電力體制改革重點要解決價格、市場、結構、壟斷和職能五大問題。民營資本將允許進入售電領域，電價結構進一步梳理，企業(yè)將面臨全新的市場格局。電力企業(yè)作為大型國有企業(yè)，多年來通過不斷的制度革新，已初步建立了現代企業(yè)制度，面對開放市場的挑戰(zhàn)，電力企業(yè)如何站在戰(zhàn)略高度規(guī)劃和管理人事工作，吸引人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才，確保人力資源的第一競爭力等一系列重要課題上，已有初步的探索和嘗試。本文將在分析某些國有企業(yè)人力資源普遍存在現狀的基礎上，結合電力企業(yè)的改革創(chuàng)新，提出可行的國企人事策略。

1國企人力資源管理中普遍存在的問題及現狀

(1)管理職能尚處于傳統(tǒng)人事管理模式

近年來企業(yè)管理方法有長足的發(fā)展，尤其在人力資源管理上，新的管理工具如ERP軟件，管理手段如職業(yè)生涯發(fā)展理論、招聘需求分析、全面薪酬體系，以及績效管理體系等層出不窮。某些國企由于企業(yè)總體體量大、業(yè)務技術轉型慢，知識結構更新慢，新的管理模式創(chuàng)新在人力資源這個傳統(tǒng)部門運用較少，即使是使用了新的管理方法，也只是將原先的指標體系重新拆分組合，計入新的管理體系中，甚至僅僅只是在新的體系中錄入一些非重要指標完成任務。人力資源六大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，也被弱化為按計劃數招聘、員工合同管理、考勤、例行績效評估、調動記錄、常規(guī)培訓等職能，未充分利用先進的人事管理工具，開展現代化人事管理。

例如培訓工作，培訓的目的是幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工最大的潛能，前期需要做好誰需要培訓、培訓目的、培訓時間、培訓方式、培訓內容以及培訓效果考察等系統(tǒng)設計，然而目前某些國企培訓的現狀是前期未經精心策劃，效率低下。從培訓對象來看，有限的培訓資源向高層、職能部門傾斜，技術員工獲得優(yōu)質培訓的機會不多，引起崗位間的不均等，容易引起基層員工的負面情緒；從培訓內容來看，有時為湊滿規(guī)定課時，一些自習的內容被穿插在課程安排中，浪費了培訓時間；從培訓效果來看，培訓結果往往是“第一天激動，第二天想動，第三天動也不動”，成為零效果培訓；從培訓時間來看，優(yōu)秀的企業(yè)能夠在短期內將新近員工培養(yǎng)成勝任崗位職能的平均水平員工，某些國有企業(yè)往往不在乎新員工正式入崗時間，花費大量的時間開展新員工培訓。

(2)現代企業(yè)人力資源框架體系不完善

某些國企人力資源管理體系中的一個突出問題即，每個模塊相互分離或不一致，整體力量被內部矛盾削弱，沒有作為一個系統(tǒng)工程運轉，薄弱環(huán)節(jié)多，難以充分發(fā)揮力量。招聘、定崗、培訓、勞動關系、薪酬各環(huán)節(jié)只要有一環(huán)缺失，人力資源就不能發(fā)揮其最大功效。

過度對原有管理路徑的依賴，受原有人事體制的限制，現代化管理僅僅是在既有框架下的小修小改，管理工具如期權激勵機制、市場化選拔機制、崗位交流機制、退出機制等沒有得到有效的運用。專注人力資源單項業(yè)務的管理，忽略市場環(huán)境的變化和客戶需求的變化對人才要求的改變，未采取與市場趨勢和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的人事政策。

企業(yè)重短期事務，輕長期規(guī)劃，而人力資源工作具有短期、中期和長期三個維度，中長期的人才維護如結構性優(yōu)化、人才儲備、人才培養(yǎng)、薪酬體系建設等與外資企業(yè)或優(yōu)秀民企尚有一定差距，長期人才戰(zhàn)略又與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。若改革前的企業(yè)人員結構僵硬，存在高學歷員工流失的現象，那么企業(yè)在面臨結構轉型，市場環(huán)境巨變時，會出現人才短缺的窘境，從而無法駕馭新的市場，喪失向優(yōu)質企業(yè)發(fā)展的機會。

(3)人員招聘及配置以行政命令為主

某些國企在人員招聘工作上往往受不正常因素干擾較多，人員的任命多由上級指派，市場化招聘機制尚未建立，人才選擇面狹窄，用人機制不靈活，人力資源吸引力不大，任人唯親、論資排輩現象常有存在，長此以往嚴重影響員工士氣。除了自然退休，員工只進不出，使得人員總量龐大，導致人工成本上升。企業(yè)在員工配置上的管理也不盡人意，繁忙部門及清閑部門間摩擦不斷，繁忙部門員工向清閑部門轉崗意愿強烈，使得缺人的部門愈加缺人，不得不再申請新人員，再次增加人員成本，冗員的部門愈加冗員，多人從事一項業(yè)務，競爭意識、服務意識低下，能力得不到鍛煉，忙閑不均的現象導致企業(yè)用人結構失衡，內耗嚴重，徒增協(xié)調成本，未做到人盡其用。

招聘過程缺乏系統(tǒng)衡量，未考慮企業(yè)需求及員工需求，僅根據計劃招人數統(tǒng)一招聘，未詳細了解各部門的用人需求，新進員工入職后，也只是簡單的按專業(yè)分配，未考慮員工的選擇權，使得員工工作積極性不高，活力不足，僅能保證基本的工作質量，難以提及能力拓展，甚至業(yè)務創(chuàng)新。缺乏主動性的員工團隊整體效率低下，無法高質量完成業(yè)務任務，從而又進一步要求增加人員，進入低效怪圈。

(4)薪酬體系與考核機制應對關系尚淺

薪酬體系一直是國有企業(yè)諱莫如深的領域，同外企公開的每年固定漲薪、績效年終獎、股權激勵、出國培訓、日常福利等靈活的薪酬福利體系相比，國企的薪酬體系沒有討論的余地，也無從討論。企業(yè)依據每年下達的工資總額，在體制內自行分配，且不說分配機制的公平性，起碼的透明度也是不足的。

為指導薪酬而建立的考核體系基本也只是每年的例行公事, 考核結果對薪酬的指導脫鉤，考核排名經過地區(qū)平衡，部門平衡，或者采用輪流排先的方法，先進性的示范作用沒有得以體現，無法指示真實的經營業(yè)績，失去績效考核的原本意義，喪失考核在薪酬上的激勵作用，員工工作積極性被抹殺。

2應對國企改革的人力資源對策與思路

2.1注重人力資源管理理念的發(fā)展與運用

(1)牢固樹立起人力資源是企業(yè)第一資源的理念

知識經濟時代，科技進步帶動經濟的飛速發(fā)展，相對于其他生產要素，人的重要性越來越凸顯，在公司壯大及發(fā)展的過程中，對人才的需求是第一位的，技術和知識的載體是人，科學技術轉化為生產力也要依托人，企業(yè)的發(fā)展取決于頂級、高效的員工團隊。今年是電力行業(yè)面臨體制改革的重要轉折點，企業(yè)是否能夠扛住市場的挑戰(zhàn)，繼續(xù)屹立于世界500強企業(yè)之列，需要大量業(yè)務過硬，能夠帶領企業(yè)走過改革迷霧的領軍人物，也需要一批充滿干勁和活力的基層員工，共同支撐企業(yè)革新與前進。因此，企業(yè)必須將人力資源作為公司的第一資源，以此建立起一套完整、科學、系統(tǒng)的人力資源管理體制和機制，體現人力資源的價值導向。

(2)依據企業(yè)戰(zhàn)略目標設立人力資源管理戰(zhàn)略目標

人力資源管理上升到中長期的規(guī)劃就必須依托企業(yè)戰(zhàn)略，根據企業(yè)的發(fā)展方向和重點調整招人、用人和育人計劃。相對于粗放的人事管理，測算企業(yè)當下及未來的用人需求和數量，充分開展現場調研和規(guī)劃，盤點現有人力資源水平，制定管理方向，編制實現策略，設置合理的崗位結構，精準配置人員數量，落實企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

(3)組建高素質的人力資源管理團隊

近年來，人力資源理念日新月異，陳舊的管理理念已經無法應對現代企業(yè)的管理需要，人力資源管理者應不斷提升自身的職業(yè)素養(yǎng)，更新知識結構，運用適合企業(yè)自身特點的管理方法，革新管理模式，豐富現有管理手段，改變國企人員低效、工作熱情不高的現狀，激活員工積極性、主動性，提升人力資源的彈性，調整崗位結構，營造和諧的用人環(huán)境。

2.2建立基于市場經濟機制的用人制度

(1)公開招納能人賢士，做好人才儲備工作

根據現有的人力資源數量、質量、勞動力穩(wěn)定性及結構預期，預測出可能的崗位空缺，保證人力資源供需平衡。在招聘過程中淡化原有的計劃經濟印記，明確招聘的崗位、能力要求、招收人數和起薪范圍，按能力和個性是否適合相應崗位來決定是否錄取，而非其他因素。適時推進校園宣講，讓人才了解電力行業(yè)，能夠預期未來的職業(yè)規(guī)劃，實現企業(yè)與員工的雙向選擇，通過自我衡量后主動靠近企業(yè)的應試者，在正式就業(yè)時也會釋放出最大的工作熱情。

(2)重視人才培養(yǎng)選拔，提升培訓模式設計

職業(yè)生涯設計是一種隱性的激勵，它表示員工在企業(yè)工作，不僅僅只是完成現崗位任務，如果業(yè)績出色，表現優(yōu)異，員工還有職位上升，抑或是職稱提升的途徑，用人機制不再是一潭死水，向上的通道向所有努力的員工敞開。另一項隱性的員工激勵即崗位培訓，員工有機會提升技藝或拓展技能，到達更高的自我實現目標。在規(guī)劃企業(yè)培訓時，必須注意覆蓋面、機會均等、模式和效果等要素，靈活的培訓形式如輪崗、崗位交流，重視培訓效果的培訓內容，是人力資源管理者必須花精力設計和安排，這樣才能充分發(fā)揮培訓的正面效用，而不是勞民傷財。

(3)優(yōu)化企業(yè)層級結構，改善人力資源配置

電力企業(yè)在“三級五大”體制改革前存在管理機構層次過多、分工過細、職能交叉等不利因素，“一方面普通員工超編、管理干部超配，另一方面業(yè)務骨干不足、高端人才緊缺”的現象多被詬病，管理效率低，管理費用高，不利于企業(yè)發(fā)展與轉型。由于歷史原因，國有企業(yè)承接了不少人員收納的政治任務，人員體量龐大。電力企業(yè)通過“三級五大”不斷深化改革，重點做好崗位梳理，做到“因崗定人”，選人時不但看技術、能力等硬指標，同時也考慮品德、素質等軟實力。對管理團隊、技術團隊和技能團隊三種類型的人員隊伍，一視同仁，統(tǒng)籌兼顧，發(fā)展路徑選擇多樣?？刂破髽I(yè)人員總量，強化一線人員力量，保證與市場相匹配的人員數量，后臺服務人員數量適當，不養(yǎng)閑人。

2.3建立公平、科學與合理的薪酬體制

(1)保證薪酬體系的公平性

一些國企有龐大的崗位薪點及績效系數系統(tǒng)，但在員工群體中的知曉率較為低下，計算依據也比較隱晦，一名員工如果在崗位不變的情況下，即使依靠每年薪點累計，工資增長的幅度也是微乎其微。一套優(yōu)秀的薪酬體系必須涉及薪酬級別的級差、固定及浮動薪酬的比例，薪資所具有的競爭力等，薪酬級差大會影響內部團結，不利形成合力。浮動薪資比例小不能激發(fā)更大的生產力，薪資不具備社會競爭力，會導致人員跳槽。因此在設計薪酬的公平性上，必須考慮到薪酬反映的職位價值，設立適當的薪酬級別，各階層員工都有追求更高收入的訴求，并為其提供有效的升薪渠道。

(2) 確保薪酬體系的科學性

國企的員工考評多以領導的主觀判斷、個人印象為準，有的即使有健全、完善的績效評估體系，評分結果也沒有影響到或直接指導薪酬的調整，使得績效與薪酬的增長聯系不大，兩個體系互為獨立，沒有起到一加一大于二的效果。因此，企業(yè)績效考核不僅要定性還要定量，為實際的薪酬工作提供數據。在接下來的改革中，管理者必須要加強績效考核及薪酬體系的因果聯系，比如高管年度考核，實施年薪制，其他管理人員季度考核，實行季度獎勵，研發(fā)人員依據項目完成情況，掛鉤工資水平，而普通員工則結合計件及基本工資的辦法進行薪酬設計，運用好績效考核的管理工具，做到科學管理薪酬體系，薪酬管理有理有據。

(3)力求薪酬體系的合理性

合理的薪酬結構以及合理的薪酬水平是留住人才、穩(wěn)定骨干的關鍵，人力資源管理必須依據市場價格仔細測算。一般薪資的構成由基本薪酬、績效薪酬、年終獎勵、加班工資等構成。針對企業(yè)內部不同員工，薪資的構成部分不盡相同，例如對于普通員工來說，基本薪水比例較大，而對管理者而言，績效工資比例較大，根據不同崗位性質，設置利于激活員工工作積極性的薪酬結構。除了貨幣薪酬，靈活的福利制度也要起到輔助作用。最大程度地提供與員工需求想匹配的福利，可以釋放員工工作壓力，送技術型員工前往高端的行業(yè)大會交流，滿足其在專業(yè)領域提升知名度的愿望，為事業(yè)型員工提供更大的工作平臺，滿足其發(fā)展?jié)撃堋⑼卣孤殬I(yè)道路的需求，為青年員工提供更多優(yōu)質的培訓機會，滿足其不斷成長、不斷深造的愿望。

3結語

通過上述人力資源管理的改革和優(yōu)化，國企的轉型將能跟上時代步伐，電力企業(yè)在面臨市場劃分、新能源替代品等危機下，也能團結隊伍，吸引人才，幫助企業(yè)不斷變革和創(chuàng)新，相信電力行業(yè)的競爭優(yōu)勢會得以體現，品牌優(yōu)勢會更加明顯，甩掉歷史包袱，繼續(xù)屹立于世界企業(yè)之林。

參考文獻：

[1]德斯靳，曾湘泉.人力資源管理[M].第10版(中國版).北京：中國人民大學出版社，2012.

[2]馮云霞.人力資源管理——哈佛商學院案例(第二輯)[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[3]蘇進，劉建華.人員選拔與聘用管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

(本文編輯：楊林青)

Current Situation and Strategy of Human Resources in the Wave of State-Owned Enterprise Reform

ZHAO Hao-liang

(Human Resources Department, SMEPC, Shanghai 200122, China)

Abstract:According to the latest scheme of electric power reform, private capital can enter the electricity selling end, so electric power enterprises are facing changes in the market. Human resource is an important corporate productivity, and it is an urgent problem for the electric power industry to update the human resources allocation, make innovations, formulate a modern enterprise personnel system, attract talents, develop talents, make good use of talents, and retain talents. This paper analyzes the common problems and current situation in state-owned enterprise human resources, and in combination with the human resources reform attempt in electric power industry in recent years, it proposes the corresponding strategy and countermeasures.

Key words:electric power enterprises; human resources; corporate management

DOI：10.11973/dlyny201601033

作者簡介：趙皓亮(1983)，男，經濟師，從事電網企業(yè)人力資源及社會保障工作。

中圖分類號：F276.3

文獻標志碼：C

文章編號：2095-1256(2016)01-0153-04

收稿日期：2015-10-17