劉座銘++王欣++馬曉琴

[摘 要]隨著“90后”逐漸步入工作崗位，如何有效地對“90后”員工進(jìn)行管理是現(xiàn)在企業(yè)面臨的一大難題。文章以海爾集團(tuán)為分析對象，以赫茲伯格的雙因素理論為依據(jù)，針對海爾集團(tuán)對“90后”員工的管理方式進(jìn)行分析，剖析海爾集團(tuán)如何運用雙因素理論對“90后”員工進(jìn)行管理，發(fā)現(xiàn)其管理的不足之處并提出解決對策。

[關(guān)鍵詞]雙因素理論；激勵因素；保健因素；“90后”員工

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 077

當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代是由人才所主導(dǎo)的，“90后”作為新的人才群體越來越受到企業(yè)的關(guān)注。對于“90后”而言，硬性的管理已經(jīng)不是最佳的管理方式。赫茲伯格的雙因素理論為企業(yè)提供了有效的管理方式，通過保健因素與激勵因素的共同作用實現(xiàn)對“90后”員工的有效管理。本文將通過分析海爾集團(tuán)運用雙因素理論對“90后”員工的管理，來探究雙因素理論在“90后”員工管理中的應(yīng)用。

1 雙因素理論概述

雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格首先提出的。赫茲伯格在20世紀(jì)50年代后期對11家工商企業(yè)中的200名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。赫茲伯格在調(diào)查中設(shè)計了多個問題，例如“什么情況下你對工作特別不滿意”，“什么情況下你對工作特別滿意”，“滿意或不滿意的原因是什么”，并在研究了調(diào)查結(jié)果后提出了“雙因素理論”。

雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。激勵因素會讓人產(chǎn)生滿意感，而保健因素?zé)o法帶來滿意感，它只能消除人們的不滿情緒。其理論根據(jù)是：第一，激起人們積極性的不一定是人的需求得到滿足，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調(diào)動人們的積極性；第二，具備保健因素不一定會增加人們的積極性，但是缺少保健因素時一定會引起人們的強(qiáng)烈不滿；第三，激勵因素主要是在人們進(jìn)行工作時發(fā)生的，核心是工作本身。

2 雙因素理論在海爾集團(tuán)“90后”員工應(yīng)用中存在的問題

2. 1 激勵因素方面存在的問題

2. 1. 1 過度的壓力激勵

海爾在激勵員工時有時會忽略人的感受。例如，海爾集團(tuán)為了激勵員工的工作績效設(shè)置了考評欄，對于績效優(yōu)異者進(jìn)行表揚，反之績效差的人會受到批評。設(shè)置考評欄的出發(fā)點是為了讓員工產(chǎn)生良性競爭，對表現(xiàn)不佳的員工的批評也并非惡意，但卻間接打擊了“90后”員工的自信心?！?0后”員工普遍承受挫折能力不強(qiáng)，又極其希望在工作中獲得的是肯定而非否定，公開性的批評會讓其自信心產(chǎn)生動搖，在工作和與同事相處時產(chǎn)生消極影響。

2. 1. 2 競爭激勵存在負(fù)作用

海爾集團(tuán)的“定額淘汰制度”競爭激勵不利于“90后”員工的成長。由于“90后”員工剛剛進(jìn)入工作崗位，工作經(jīng)驗相對老員工而言要少很多，在工作上還有很多東西需要學(xué)習(xí)。而海爾集團(tuán)所實行的“定額淘汰制”競爭激勵，則沒有顧及“90后”員工工作經(jīng)驗少這一因素?！?0后”員工在這種競爭環(huán)境下無疑是處于先天劣勢地位的。在這種工作環(huán)境下，“90后”員工很可能不堪重負(fù)繼而去尋找新的工作崗位，對企業(yè)造成人力資源上的損失。同時這一激勵方式不利于培養(yǎng)“90后”員工的合作精神?！岸~淘汰制”讓員工之間有了直接的利益沖突，使彼此的工作關(guān)系變得緊張，這對企業(yè)的負(fù)面影響很大。

2. 2 保健因素方面存在的問題

跳槽是“90后”員工的常見現(xiàn)象，因此甚至被稱為“甩手族”。“90后”員工對職位所能提供的物質(zhì)需求與精神需求都很高。忠誠度低、責(zé)任心較弱且浮躁的心態(tài)是其頻繁跳槽的根本原因。相對于客戶資源的高度重視，海爾集團(tuán)在“90后”員工忠誠度和留才機(jī)制則顯得有些不夠重視。海爾集團(tuán)在管理中對“90后”員工的細(xì)化管理不到位，沒有對其發(fā)展做出規(guī)劃。而且在管理中沒有進(jìn)行員工忠誠度的調(diào)查與測評，導(dǎo)致企業(yè)無法了解員工內(nèi)心對企業(yè)忠誠度的變化，一直在員工辭職時感到意外和措手不及。

3 優(yōu)化對“90后”員工管理的對策

3. 1 減輕“90后”員工過大的精神壓力

要想減輕“90后”員工的工作壓力，海爾集團(tuán)可以采用以下幾種方法。

第一，建立以人為本的企業(yè)文化，樹立“人是最寶貴的資源”這一觀念。在工作中企業(yè)應(yīng)不斷地去激勵員工，通過溝通去了解員工為員工減壓，體現(xiàn)出對員工的關(guān)心。通過以人為本的企業(yè)文化可以減小員工的壓力，使員工與領(lǐng)導(dǎo)間相互理解，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。第二，通過生理和精神需求來改善員工的心理環(huán)境為其減壓。主要表現(xiàn)為：一是讓員工參與管理使員工感受到工作的主動性，而不是被迫地接受命令去工作，減輕員工的角色壓力。二是為員工提供工作的空間，如嘗試允許員工以自己喜歡的方式去工作，使員工獲得充分的工作自由性，增加員工對工作的滿意度，減小壓力的產(chǎn)生。三是改善工作任務(wù)的管理，改進(jìn)員工的工作任務(wù)，對工作進(jìn)行重新設(shè)計與合理分配，從而使員工在工作中獲得成就感與成長。管理者可以針對工作內(nèi)容進(jìn)行改變，將工作內(nèi)容豐富化，例如為員工設(shè)計具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù)。還可以用比較簡單的方法，將員工分配到合適的工作崗位上。利用員工對成就感的需求，提供具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，增強(qiáng)員工的積極性減小其壓力感。

3. 2 合理實施定額淘汰制

海爾必須制定清晰科學(xué)的績效考評方法。績效考評的結(jié)果決定著定額淘汰的人員選項。在實施定額淘汰制時，如果想要取得理想的效果就必須要保證績效考評方法與考評過程的清晰性和科學(xué)性。績效考評指標(biāo)中不能只有單項業(yè)績指標(biāo)，還應(yīng)包括“90后”員工對企業(yè)價值觀的擁護(hù)程度、“90后”員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、“90后”員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率，以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。只有這樣，才不會導(dǎo)致“90后”員工把全部的精力聚焦在業(yè)績上，而忽略全面發(fā)展。公正準(zhǔn)確地評價“90后”員工的表現(xiàn)，是有效推進(jìn)“定額淘汰制”的關(guān)鍵。在實行淘汰的過程中，必須堅持公開、公正的原則，要準(zhǔn)確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的定額淘汰制會惡化企業(yè)人際關(guān)系，會讓優(yōu)秀的員工快速流失。另外定額淘汰制不應(yīng)僅僅是淘汰績效差的員工，人性化的處理被淘汰人員也應(yīng)是定額淘汰制的一部分。

3. 3 建立留才體系與觀念

海爾集團(tuán)可以通過三點來控制“90后”員工的跳槽。第一，了解“90后”員工的工作動機(jī)。工作動機(jī)是一種心理狀態(tài)，指的是一系列激發(fā)與工作績效相關(guān)的行為，并決定這些行為的形式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時間的內(nèi)部與外部力量。對“90后”員工進(jìn)行測試，了解他們的工作動機(jī)是榮譽(yù)感還是工作帶來的愉快感或者其他因素。第二，注重員工的成長計劃的管理，為員工制訂具有針對性的成長計劃，讓員工清楚自身的工作職責(zé)，在實行成長計劃管理時做好員工的成長檔案記錄。通過對員工進(jìn)行成長計劃管理，使其確定自己努力的發(fā)展方向，并將員工的發(fā)展方向和企業(yè)的發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一。第三，建立員工忠誠度管理系統(tǒng)。周期性的對員工進(jìn)行忠誠的考察測試，并對考察結(jié)果進(jìn)行全面的分析。從分析中得出員工滿意和不滿意的地方，對滿意的因素加以保持，不滿意的因素則要及時處理，使員工的心理狀態(tài)始終不出現(xiàn)大的波動，降低產(chǎn)生離職的想法。第四，在員工中積極宣傳企業(yè)文化，以企業(yè)文化的作用對其產(chǎn)生吸引力和影響，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同性。

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