陳鋼

多數(shù)渴望利潤(rùn)的企業(yè)都慣用“加法”的思維和策略，例如，推出新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品的功能和檔次、開(kāi)拓新市場(chǎng)、吸引新客戶、并購(gòu)?fù)小U(kuò)充規(guī)模等。以“加法”創(chuàng)新，各種資源要素不斷累加，一旦越過(guò)企業(yè)能夠掌控的范圍，問(wèn)題就接踵而至了。例如思科，2003年，這家以路由器產(chǎn)品著稱的公司，以收購(gòu)Linksys為序曲，揭開(kāi)了進(jìn)軍主流消費(fèi)類電子領(lǐng)域的大幕。僅2009年一年，就推出數(shù)百種新品。2011年，折騰了七八年的思科叫停了所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，重返原本擅長(zhǎng)的P2P市場(chǎng)。

而拉里·佩奇（Larry Page）出任谷歌CEO后，做的最重要的決定就是做“減法”。在大約18個(gè)月時(shí)間里，谷歌公司終止了包括Google Buzz、Google Wave、Google Labs等十多項(xiàng)服務(wù)。無(wú)獨(dú)有偶，在更早以前，微軟停產(chǎn)了至少50個(gè)產(chǎn)品。微軟高層表示，他們的構(gòu)思源于對(duì)“蘋果”的觀察，蘋果公司堪稱業(yè)界的創(chuàng)新高手，但是真正獲得成功的項(xiàng)目只有面市產(chǎn)品的五分之一。所以，最好的創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)植根于“減法”的藝術(shù)！

“減法”和“加法”最顯著的區(qū)別就在于它的核心驅(qū)動(dòng)力源于對(duì)成本的計(jì)較、對(duì)效率的追求、對(duì)客戶有效需求的關(guān)注，利潤(rùn)則成為成本控制、效率提升和客戶滿足后的順理成章。

舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)的航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，一家叫“精靈航空”的美國(guó)公司針對(duì)特別在意機(jī)票價(jià)格的乘客，打出了比經(jīng)濟(jì)航班還低不少的價(jià)格。但是， 除去可以塞在座椅下方的其他行李都得付費(fèi)， 所有餐飲都得付費(fèi)， 機(jī)上沒(méi)有音樂(lè)和電影、行李架上貼滿廣告， 座椅間距狹窄（當(dāng)然，付費(fèi)后可以加寬）， 每次航班只配1-2位空乘。其本質(zhì)就是減掉“舒適感”和“便利度”換取超低價(jià)。3年后，精靈航空的附加收費(fèi)占到總收入的1/3，利潤(rùn)增長(zhǎng)了200%。同理，同款汽車中的“基本型”和“舒適型”，就是在“豪華型”基礎(chǔ)上實(shí)施了“減法”。這些企業(yè)很聰明，我減服務(wù)、減成本，然后讓你自己主動(dòng)加價(jià)。

第二個(gè)案例發(fā)生在中國(guó)。有一家后起的IT企業(yè)發(fā)現(xiàn)，手提電腦的市場(chǎng)實(shí)際上是分級(jí)的，例如：專家級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)類市場(chǎng)，再就是大眾消費(fèi)市場(chǎng)。初次購(gòu)買手提電腦的大眾顧客中，至少半數(shù)人實(shí)際上只想要3項(xiàng)功能：一臺(tái)移動(dòng)的打字機(jī)、一臺(tái)信息儲(chǔ)存和處理器、一套娛樂(lè)設(shè)備。換句話說(shuō)，他們卻必須為電腦中除此以外的其他功能付費(fèi)。于是，這家公司決定為這部分用戶生產(chǎn)“夠用就好”的手提電腦。這個(gè)公司就是“神舟”，他們剔除了電腦中的冷門功能，從而，把同檔電腦的成本和價(jià)格都降低五成，開(kāi)拓出一片連用戶自己都沒(méi)有意識(shí)到的“夠用就好”的廉價(jià)電腦市場(chǎng)。

其實(shí)，“減法”創(chuàng)新的方法不止適用于企業(yè)。比如習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)的要“著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，就可以通過(guò)各級(jí)政府一系列的“減少”、“整合”和“清理”的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。正如李克強(qiáng)總理所說(shuō)：“要通過(guò)政府放權(quán)讓利的‘減法，來(lái)調(diào)動(dòng)社會(huì)創(chuàng)新、創(chuàng)造熱情的‘乘法?！?/p>

而值得創(chuàng)新者汲取的是，“繁復(fù)”常常是利潤(rùn)、是效率的大敵！