鄭 斌 斌

(莆田學(xué)院 商學(xué)院，福建 莆田 351100)

日本綜合超市的管理模式分析與啟示
——以永旺綜合超市為例

鄭 斌 斌

(莆田學(xué)院 商學(xué)院，福建 莆田 351100)

以雙對原理為視角，通過對日本永旺綜合超市的實地調(diào)查，可以看出其管理模式為門店分權(quán)管理與人才綜合技能互為補充，人事管理制度則由注重現(xiàn)場經(jīng)驗的積累、輪崗和職能資格制度等組成。這種管理模式促進了人才綜合技能的發(fā)展，提高了門店對商圈環(huán)境變化的應(yīng)對能力，為中國綜合超市管理提供借鑒。

雙對原理；日本綜合超市；永旺超市：管理模式

網(wǎng)絡(luò)出版時間：2016-11-28 10:32:18

綜合超市(general merchandising store，GMS)是零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)。以永旺和伊藤洋華堂為代表的日本綜合超市自19世紀60年代發(fā)展以來，在滿足顧客多樣化需求和提高經(jīng)營效率方面不斷摸索，形成了一套成熟的管理模式。從雙對原理的視角，通過實地調(diào)查日本永旺綜合超市的管理模式，闡述其管理模式中信息處理方式和人才技能之間的互補機制，進而為中國綜合超市管理提供借鑒。

一、雙對原理研究綜述

雙對原理是由日本知名學(xué)者青木昌彥(Aoki Mashahiko)提出的。青木昌彥從互補性角度出發(fā)，通過企業(yè)信息處理方式的差異對美國和日本的企業(yè)管理體制進行了長期的比較研究，提出了企業(yè)集分權(quán)管理和人才技能之間互相補充和互相制約的雙對原理(the duality principle)，即集權(quán)的信息處理方式與人才的專業(yè)技能，分權(quán)的信息處理方式與人才的綜合技能相組合，這能使企業(yè)獲得良好的業(yè)績[1]19[2]37。雙對原理視角下，企業(yè)的管理模式是企業(yè)信息處理方式和人才技能培養(yǎng)考核等人事管理制度的合理結(jié)合狀態(tài)。

(一)基于信息處理方式的企業(yè)集權(quán)—分權(quán)管理

青木昌彥指出，企業(yè)內(nèi)部相鄰的兩個部門之間的信息處理方式有3種基本類型，這3種信息處理方式在垂直或水平方向上以各種方式組合在一起，構(gòu)成了企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)[3]120。第一種為分層式分解(hierarchical decomposition，HD)的信息處理方式，具體指企業(yè)的上級部門收集和分析環(huán)境信息后作出決策，下級部門只是嚴格按照上級部門的指示辦事的一種集權(quán)的信息處理方式；第二種為信息共享(information assimilation，IA)的信息處理方式，即下級部門不但參與上級部門的決策過程，而且兩部門間通過頻繁的信息溝通來共同決策的分權(quán)的信息處理方式；第三種為信息膠囊化(information encapsulation，IE)的信息處理方式，即上下兩部門各自收集信息，卻不共享各自的信息，之后作出互不影響的決策分權(quán)信息處理方式[3]121-143。

連鎖零售企業(yè)的零售活動包含商品結(jié)構(gòu)策劃、商品采購、定價、銷售、市場營銷、存貨調(diào)整和顧客服務(wù)等，在零售研究中統(tǒng)稱為商品經(jīng)營(merchandising)[4]119[5]。一般情況下，連鎖零售企業(yè)的商品經(jīng)營活動由總部和門店共同分擔?；谇嗄静龔┑男畔⑻幚矸绞?，連鎖零售企業(yè)可以分為基于HD信息處理方式的總部集權(quán)管理和基于IA信息處理方式的門店分權(quán)管理①。

在HD信息處理方式的總部集權(quán)管理下，總部集中處理包含供應(yīng)商、消費者需求和競爭對手等整體市場環(huán)境變化，收集并分析相關(guān)信息后策劃商品組合，進行商品采購、定價和促銷活動等商品經(jīng)營決策，并且指示各個門店。門店忠實按照總部的指示行事，做好各自門店的銷售工作。如果期間門店的環(huán)境變化與總部的商品經(jīng)營決策發(fā)生沖突，總部一般不會改變當期的決策，只是在制定下一期商品經(jīng)營計劃時，可能會參照該信息?？偛考瘷?quán)管理通過挖掘各個門店的共同需要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營成本。

在IA信息處理方式的門店分權(quán)管理下，總部只是提出一定時期內(nèi)商品經(jīng)營的計劃框架，最終的決策則由門店和總部共同決定，或是由門店單方面修改總部的商品經(jīng)營計劃。具體來說，由于競爭對手、目標顧客、來店的交通方式、地方特產(chǎn)、氣候及購買習(xí)慣等，各個門店所處的商圈存在差異，各個門店為適應(yīng)各自商圈的獨特需求，根據(jù)各自的商圈信息即時修改總部的商品經(jīng)營計劃，或者通過與總部的信息共享來改變總部的商品經(jīng)營計劃，這種門店分權(quán)管理能盡可能滿足當?shù)仡櫩托枨?，提高顧客滿意度，實現(xiàn)單店營收最大化。

(二)信息處理方式和人才技能的互補性

企業(yè)的集分權(quán)管理各有利弊，如何讓企業(yè)的信息處理方式有效運行，關(guān)鍵要充分考慮企業(yè)員工的人才技能狀況[1]25-37。因為對何種信息作如何解讀，在很大程度上取決于該員工的技能(比如，已經(jīng)積累的工作經(jīng)驗或知識等)。雙對原理強調(diào)集權(quán)的信息處理方式HD與人才的專業(yè)技能，分權(quán)的信息處理方式IA與人才的綜合技能互相補充，該種組合能使企業(yè)獲得良好的業(yè)績。

總部負責(zé)采購和門店負責(zé)銷售是連鎖零售企業(yè)零售職能的天然分工，總部的采購技能和門店銷售技能是零售企業(yè)的基本人才技能[6-7]。在采取總部集權(quán)的信息處理方式HD的零售企業(yè)里，總部集中策劃商品經(jīng)營活動，并把該決策分割后分配給各門店，各門店為了有效執(zhí)行總部的指示，必須發(fā)展能執(zhí)行該項指示的技能。所以，這種企業(yè)重視培養(yǎng)人才的專業(yè)技能。在對人才專業(yè)技能的培養(yǎng)上，總部和門店專注于各自的人才培訓(xùn)，兩部門間一般不進行人事交流(比如輪崗)，以期養(yǎng)成各自所需的專業(yè)能力，節(jié)約人才投資成本[1]36[4]123-125。

在采取門店分權(quán)的信息處理方式IA的零售企業(yè)里，由于總部只是提出一定時期商品經(jīng)營的計劃框架，最終決策還需要各門店根據(jù)各自的商圈信息，與總部溝通之后調(diào)整商品經(jīng)營計劃或直接修改總部的商品經(jīng)營計劃。同時，具有門店銷售經(jīng)驗和總部采購經(jīng)驗的人才更容易與總部進行溝通或者對商品經(jīng)營活動作出更有效的決策，或?qū)Χ唐诘男枨笞儎踊蛲话l(fā)事件有足夠的能力應(yīng)對。所以，分權(quán)管理的零售企業(yè)重視培養(yǎng)人才的綜合技能，特別是重視總部和門店之間的人才交流和輪崗，培養(yǎng)門店員工作出正確決策的綜合能力[1]37[4]123-125。

雙對原理同時指出了管理方式與人才技能的錯配會損害組織效率，比如集權(quán)管理和人才的綜合技能相組合，由于人才的綜合技能在平時經(jīng)營活動中得不到發(fā)揮，不但打擊其工作積極性，而且培養(yǎng)員工的綜合技能在時間與金錢上需要巨大的成本支出，該組合增加了不必要的人才投資，是不經(jīng)濟的，并過于權(quán)威主義。相反，在分權(quán)管理和人才專業(yè)技能的組合下，基層員工因信息處理能力不全面，往往無法作出恰當?shù)臎Q策，使組織面臨因為無法有效應(yīng)對環(huán)境變化而失去競爭力的風(fēng)險[1]19-37。

二、日本永旺綜合超市的管理模式

日本綜合超市隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高度成長而發(fā)展起來，涌現(xiàn)出了大榮、西友、永旺和伊藤洋華堂等大型綜合超市。永旺綜合超市通過一系列的經(jīng)營改革,打敗了其他綜合超市，成為該行業(yè)的領(lǐng)先者。下文將通過對永旺綜合超市的實地調(diào)查來探討其管理模式的內(nèi)涵及啟發(fā)意義。

(一)永旺綜合超市簡介

永旺(Aeon)綜合超市是日本商業(yè)巨頭永旺集團旗下的主力業(yè)態(tài)，共有618個門店，遍布日本各都府縣。永旺集團最初是一家普通的雜貨店，由岡田左衛(wèi)門于1758年創(chuàng)立。1969年岡田雜貨店與其他綜合超市重組后改名為吉之島公司，進而發(fā)展全國性連鎖經(jīng)營。1989年正式更名為永旺集團，現(xiàn)永旺集團旗下?lián)碛芯C合超市、藥妝店、便利店、購物廣場和社區(qū)超市等多種業(yè)態(tài)，同時經(jīng)營銀行與信用卡等金融服務(wù)，并于1985年開始積極開拓東南亞與中國等海外市場。

2015年，永旺集團的總營業(yè)額達到了7兆785億日元，與另一商業(yè)巨頭伊藤洋華堂并駕齊驅(qū)，名列前茅，其中永旺綜合超市的營業(yè)額達到3兆3 555億日元，占到了集團營業(yè)額的50%左右，比2014年的3兆534億日元增幅9.9%②。在日本國內(nèi)消費稅提高、消費疲軟及市場規(guī)模不斷萎縮的嚴峻環(huán)境下，永旺綜合超市取得了良好的銷售業(yè)績，其管理模式值得研究和借鑒。

(二)調(diào)查方法

筆者首先在日本經(jīng)濟新聞、日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞和日經(jīng)流通新聞等日本權(quán)威的財經(jīng)報紙上收集永旺綜合超市的有關(guān)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上通過面對面訪談的方法收集第一手數(shù)據(jù)。該文從商品經(jīng)營和人事管理兩個方面對永旺綜合超市的管理模式進行調(diào)查：商品經(jīng)營活動中信息處理方式的調(diào)查，主要對商品組合的策劃、商品選擇、自有商品的開發(fā)、供應(yīng)商的選擇、存貨數(shù)量的決定、貨架的商品擺放數(shù)量和種類、定價、促銷活動的策定、價格調(diào)整以及店鋪商品陳列和顧客服務(wù)等門店業(yè)務(wù)管理進行調(diào)查[8]；人事管理方面，集中對人才的技能培養(yǎng)、考核系統(tǒng)和薪酬制度[4]60進行調(diào)查。

主要的訪談分別有2010年12月24日在永旺集團日本千葉縣總部采訪了事業(yè)戰(zhàn)略部村田晃三部長和李麗秘書；2012年7月24日采訪了永旺中國北京分公司阿川裕副社長；2012年7月24日采訪了永旺中國北京分公司白濱耕二人事部副部長；2012年7月26日采訪了北京永旺大悅店池寶峰店長。各個訪談均保存有錄音資料，并作了文字化處理。另外，在2010-2015年期間，筆者對永旺公司的大阪、東京、北京和廣州的門店進行了多次考察。

(三)管理模式基本概況

訪談?wù){(diào)查得知，永旺綜合超市的門店對商品經(jīng)營活動擁有很大的裁量權(quán)，公司實行門店分權(quán)的IA信息處理方式。總部策劃商品經(jīng)營活動的計劃框架,但不是固定不變的，門店可以根據(jù)自身的環(huán)境變化信息最終決定本店的商品經(jīng)營。比如，在價格調(diào)整方面，哪些商品要調(diào)價、什么時候調(diào)價以及調(diào)價的范圍并不全由總部決定，相當一部分是門店根據(jù)自己的判斷進行的?？偛拷o出換季服裝的打折指導(dǎo)，門店根據(jù)當?shù)貧夂蜃兓弯N售情況等信息自行決定打折活動延遲或提前進行。再如，永旺公司的北京大悅店，針對商圈內(nèi)湖南籍顧客眾多的特征，授權(quán)門店根據(jù)該客戶群的需求偏好，設(shè)立了比其他門店品種、規(guī)格、口味和品牌更多的調(diào)味料專柜；同時，針對該人群春節(jié)期間返鄉(xiāng)需求，根據(jù)該客戶群平時的消費水平、消費習(xí)慣以及平時與該客戶群的溝通等積累的信息，設(shè)立了價格適宜有北京地方特色的特產(chǎn)專柜，從而極大限度地滿足了商圈內(nèi)主要消費人群的需求。

人才技能培養(yǎng)方面，永旺公司首先對新入職員工進行1個月的入職集中培訓(xùn)，之后分配到各個門店接受1年左右的基礎(chǔ)培訓(xùn)?；A(chǔ)培訓(xùn)包含下單、貨架補貨、門店的庫存管理和退貨等，由門店各個部門的領(lǐng)導(dǎo)進行在職培訓(xùn)?；A(chǔ)培訓(xùn)結(jié)束之后接受各個管理等級的培訓(xùn)，基層管理的賣場主任分為J1級、J2級和J3級，經(jīng)過每級培訓(xùn)和資格考核后，合格者接受上一層的M1級、M2級和M3級的課長與店長等門店高級管理的培訓(xùn)，合格者繼續(xù)晉級到公司的高級管理層。在各個資格等級中，一般的職業(yè)發(fā)展路線為：具備規(guī)定的門店經(jīng)驗?zāi)陻?shù)后，考核合格者任職總部的助理采購職位，之后返回門店擔任課長或店長等管理職位，接下來又重返總部擔任采購等管理職位。在門店任職時期，員工需要在不同門店及門店的不同商品領(lǐng)域之間輪崗，直至升任店長為止。永旺公司的人事部門則集中對人才進行招聘、培訓(xùn)、輪崗、考核和提升。

為鼓勵人才的技能發(fā)展和滿足公司的需要，永旺公司采用了職能資格制度。職能資格制度的資格取得適用于企業(yè)內(nèi)全體在編人員，沒有名額限制。員工按照企業(yè)的培訓(xùn)計劃，通過OJT和Off-JT不斷培養(yǎng)企業(yè)所期待的技能，經(jīng)人事考核確認其具備該崗位的職能要求，并達到規(guī)定的工作年數(shù)后，均可以提高資格等級，資格等級越高薪酬越多。由于薪酬水平?jīng)]有與職位的高低掛鉤，而是反應(yīng)了該員工的技能水平，因此在職能資格制度下，員工具有發(fā)展多項技能以提高業(yè)務(wù)能力的動機和積極性。

基于雙對原理的分析，永旺綜合超市采用門店分權(quán)管理和人才綜合技能相結(jié)合的管理模式。

三、日本永旺綜合超市管理模式的運行經(jīng)驗

雙對原理強調(diào)企業(yè)集分權(quán)管理與人才技能之間的互相補充與互相制約。通過分析永旺綜合超市的經(jīng)營經(jīng)驗，挖掘雙對原理中信息處理方式和人才技能之間的互補機制。

(一)門店分權(quán)管理的制度環(huán)境

綜合超市經(jīng)營的商品品類廣且深，面對的商圈范圍大，在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和滿足商圈顧客需求之間取得平衡是其重要的管理問題?？偛考瘷?quán)管理雖然能通過挖掘各個門店的共同需要來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，但是存在對商圈環(huán)境變化反應(yīng)遲緩和難以進行精細化管理的弊端。在顧客需求多樣化和同業(yè)過度競爭的市場環(huán)境下，缺乏經(jīng)營特色的綜合超市容易失去吸引力。為了提高門店競爭力，永旺綜合超市在如何及時有效地滿足商圈顧客需求，突出商品經(jīng)營差異化方面進行了一系列的經(jīng)營改革。

突出商品經(jīng)營差異化的核心之一是滿足商圈顧客的獨特需求，永旺綜合超市在商品經(jīng)營方面賦予了門店高度裁量權(quán)。門店可根據(jù)商圈內(nèi)顧客需求、競爭對手動向、氣候變化、顧客購買習(xí)慣和地方風(fēng)俗等環(huán)境特征，對總部的商品經(jīng)營計劃進行即時修改，快速響應(yīng)顧客的獨特需求。門店分權(quán)管理鼓勵門店時刻關(guān)注商圈環(huán)境，比競爭對手更快更準地挖掘顧客的潛在需求，柔性完善商品經(jīng)營，實現(xiàn)與競爭對手的商品經(jīng)營差異化，從而形成門店的競爭優(yōu)勢。但是，在門店分權(quán)管理下，門店擺脫了總部的嚴格管控，容易產(chǎn)生為追求本店利益最大化而作出損害公司整體利益的行為。鑒于此，永旺綜合超市在對門店充分授權(quán)的同時，建立了一系列的監(jiān)管制度。比如，永旺綜合超市通過引入第三方監(jiān)管制度，委托外部專門公司不定期對門店商品經(jīng)營活動進行監(jiān)督，監(jiān)督門店有無肆意降低商品價格，造成與同公司其他門店之間的沖突等，從而規(guī)范了門店的行為。同時，委托外部專門公司定期對門店進行庫存盤點，核對門店的營業(yè)額與庫存情況，并委托第三方保安公司在每日營業(yè)結(jié)束后收取營業(yè)現(xiàn)金，保證資金安全。

(二)永旺綜合超市管理方式的內(nèi)涵

門店分權(quán)管理鼓勵門店員工對顧客需求信息時時收集和分析，在此基礎(chǔ)上迅速調(diào)整商品經(jīng)營活動。對顧客需求信息的收集注重非數(shù)字化信息，因為總部能夠通過POS銷售系統(tǒng)掌握門店的銷售動態(tài)，但是POS銷售系統(tǒng)所反應(yīng)的是已經(jīng)上架產(chǎn)品的顧客選擇偏好，而對未上架商品及門店商圈特有的消費信息和短期的需求變化等無法時時掌控與即時處理。所以，總部在沒有充分利用門店所積累的商圈信息的情況下，作出的商品經(jīng)營計劃容易脫離實際需要[9]。門店員工在與顧客直接接觸中能夠感知顧客的需求變動，洞察顧客的潛在需求，這些是基于門店員工日常銷售經(jīng)驗獲得的非數(shù)字化信息。如果把這些信息記錄下來，再傳遞給總部，由于信息黏度、信息傳遞成本及噪音干擾等問題，信息價值容易在傳遞過程中喪失，影響總部決策的有效性和及時性[10]。永旺綜合超市采用門店分權(quán)管理，授權(quán)門店員工收集分析顧客信息之后，對總部的商品經(jīng)營計劃迅速作出合理的修改，能及時有效地滿足當?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

門店分權(quán)的信息處理方式有效進行的前提，是門店員工具備了相應(yīng)的技能。因為人是企業(yè)的核心要素，企業(yè)所有經(jīng)營活動是通過人來完成的，信息處理也不例外。永旺綜合超市加強了對人才綜合技能的培養(yǎng)，因為門店員工如何充分利用已經(jīng)積累的商圈信息，使商品經(jīng)營更有競爭力，單靠門店員工的銷售技能是很難實現(xiàn)的。以永旺公司北京大悅店為例，適合湖南籍消費者的調(diào)味料專柜中由于品種、規(guī)格、口味和品牌眾多，在滿足消費者多樣化需求的同時，也容易造成同類商品內(nèi)部競爭，出現(xiàn)低收益率商品沖擊高收益率商品等商品結(jié)構(gòu)上的缺陷，但是如果在推出該專柜時充分考慮商品之間互相補充的功能，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，則可以提高門店的收益。這需要門店員工在擁有銷售技能的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)制定商品經(jīng)營計劃相關(guān)的采購技能，從而提高信息處理能力。

在如何有序地和系統(tǒng)地培養(yǎng)員工的綜合技能方面，人事部門起到了關(guān)鍵作用。人事部門規(guī)劃了一套完整的技能培訓(xùn)方案，對各種崗位需要哪些技能，如何培訓(xùn)，達到該崗位技能要求之后應(yīng)該繼續(xù)進行哪些培訓(xùn)等作出了統(tǒng)一規(guī)劃，保證了門店業(yè)務(wù)的正常開展和人才培訓(xùn)的有序進行。永旺綜合超市在對員工技能的培訓(xùn)上，首先培養(yǎng)門店的賣場主任和門店各商品部門的課長等門店基層管理者的銷售技能，之后任職總部的采購，培養(yǎng)制定商品經(jīng)營計劃相關(guān)的采購技能，達到要求后重回門店擔任門店的副店長及店長等門店高層管理者?？偠灾劳C合超市在人才綜合技能的培養(yǎng)上，特別重視人才現(xiàn)場經(jīng)驗的積累，銷售崗位和采購崗位之間及不同地區(qū)的門店之間有規(guī)則的輪崗，使其門店員工擁有獨當一面的綜合能力，從而提高門店分權(quán)管理的信息處理效率。

(三)建立合理的激勵制度

永旺綜合超市為促進人才綜合技能的養(yǎng)成，建立了一套合理的激勵制度。人事部門引進職能資格制度，讓員工報酬與所掌握的技能多少與高低掛鉤，鼓勵員工積極配合公司的培訓(xùn)和輪崗等人事安排，激發(fā)員工提高綜合技能的積極性。由于沒有人數(shù)限制，技能和報酬直接掛鉤的考核制度不但激勵了員工的學(xué)習(xí)積極性，而且促進了員工之間互相學(xué)習(xí)，尤其是年長員工對后進員工的指導(dǎo)和教育。同時，對員工的提拔是從擁有一定職能資格的人員中選拔，這極大地激發(fā)了員工對綜合技能掌握的動力。

對員工進行激勵的同時，永旺綜合超市同時注意制約員工的行為。在門店分權(quán)管理下，員工固定在某個崗位上的時間越長，就會積累較多資源，越容易滋生腐敗行為。人事部門通過定期的人員工作調(diào)動等集中人事調(diào)配，可以有效制約門店管理層的腐敗行為，規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。

從上述分析得出，永旺綜合超市的管理模式將門店分權(quán)的信息處理方式、人才綜合技能培養(yǎng)以及在此之上發(fā)展的人事管理制度形成一個有機整體，缺一不可，協(xié)調(diào)發(fā)展。門店分權(quán)的信息處理方式提高了門店的反應(yīng)速度，人才綜合技能的養(yǎng)成則保證了門店分權(quán)信息處理方式的有效運行，而注重現(xiàn)場經(jīng)驗、輪崗和職能資格制度則有效地促進了人才綜合技能的養(yǎng)成。

四、對中國綜合超市發(fā)展的啟示

永旺綜合超市從小規(guī)模的地方性綜合超市開始發(fā)展，經(jīng)過激烈的競爭，成長為日本首屈一指的零售企業(yè)。其注重消費者需求，經(jīng)過長期經(jīng)營形成的管理模式，在日本經(jīng)濟疲軟環(huán)境下，為公司的持續(xù)成長帶來核心競爭力，在經(jīng)濟新常態(tài)的當下對中國綜合超市提高管理水平具有一定的借鑒意義。

(一)建立對顧客需求快速反應(yīng)的門店分權(quán)信息處理方式

近年來，中國本土綜合超市成長迅速，但是顧客滿意度比外資綜合超市差[11]，及時滿足顧客需求是提高顧客滿意度的關(guān)鍵之一。由于門店員工與商圈顧客直接接觸，門店分權(quán)具有信息處理上的優(yōu)勢。應(yīng)鼓勵門店員工在平時的工作過程中積極收集商圈內(nèi)顧客需求偏好的信息和競爭對手的信息等，保持與顧客之間的溝通，授權(quán)門店員工參與商品經(jīng)營管理，使商品經(jīng)營活動更符合商圈特征，能比競爭對手更及時更有效地滿足商圈顧客的需求。

永旺綜合超市的案例同時指出了對門店的充分授權(quán)可能滋生門店腐敗行為或其他損害公司整體利益的行為，如門店間的惡性競爭。因此，總部需要對門店的行為有所約束。永旺綜合超市通過引入第三方公司對其門店進行監(jiān)督，通過對庫存與銷售的核對、現(xiàn)金管理及商品經(jīng)營活動等的監(jiān)督，規(guī)范門店行為，是值得中國綜合超市借鑒的。

(二)培養(yǎng)與門店分權(quán)信息處理方式互補的人才綜合技能

門店分權(quán)管理對門店員工提出了更高更全面的技能要求。永旺綜合超市注重對人才綜合技能的培養(yǎng)，企業(yè)的人事部門為此建立了一套完整的技能培訓(xùn)制度。要求入職員工從基層門店開始積累經(jīng)驗，通過門店內(nèi)部、門店與門店之間、門店與總部之間的不同職務(wù)和不同地區(qū)的輪崗，長期培養(yǎng)人才的綜合技能。但是多數(shù)中國的大學(xué)生不愿意甚至抵抗從比較辛苦的現(xiàn)場開始積累經(jīng)驗，認為大學(xué)生應(yīng)該進公司當白領(lǐng)，非大學(xué)生進工廠當藍領(lǐng)；大學(xué)生應(yīng)該進總部當采購，非大學(xué)生進門店當銷售，這種社會看法[12]120-135使大學(xué)生在門店做銷售或在工廠車間當操作工容易受到世俗偏見。這種價值觀一定程度上阻礙了部門間的人事交流，特別是門店與總部之間的輪崗。再者，中國的地方經(jīng)濟發(fā)展不平衡，北上廣深等生活配套較為完善的一二線城市容易受到大學(xué)生的青睞，而經(jīng)濟發(fā)展較為落后的城市容易受到排斥，一定程度阻礙了不同地區(qū)之間的輪崗，增加了人才綜合技能培養(yǎng)的難度。建議企業(yè)注重與企業(yè)文化吻合的人才選拔，優(yōu)化人才綜合技能培養(yǎng)方案，比如把經(jīng)濟發(fā)展水平相似的城市組成一個地區(qū)，鼓勵員工在該地區(qū)內(nèi)進行輪崗等。

(三)制定合理的薪酬激勵制度

永旺綜合超市的案例表明了培養(yǎng)員工的綜合技能需要安排員工在不同崗位獲得實踐經(jīng)驗。為了讓員工積極配合企業(yè)的培訓(xùn)計劃和服從企業(yè)的人事安排，企業(yè)需要建立一套合理的薪酬激勵制度。永旺綜合超市引進了技能和報酬直接掛鉤的職能資格制度，中國綜合超市在發(fā)展員工綜合技能方面應(yīng)該制定類似職能資格制度的薪酬激勵制度，對積極配合企業(yè)培訓(xùn)計劃和服從企業(yè)人事安排的員工提高薪酬待遇，優(yōu)先提拔鼓勵員工發(fā)展多項技能。

由于員工需要較長時間才能形成企業(yè)所需要的綜合技能，企業(yè)投入的人力成本會增加，這需要企業(yè)努力提高員工對企業(yè)的忠誠度，使員工能長期甚至終生為企業(yè)服務(wù)。但是中國的勞動力市場具有人才流動頻繁的特征，特別是入職3年以內(nèi)的基層管理者(如賣場主任)的離職率更高[12]130。頻繁的人才流動會使企業(yè)在培養(yǎng)人才的綜合技能方面面臨人才投資無法回收的風(fēng)險。因此，建議企業(yè)設(shè)立彈性的人事管理制度，優(yōu)化激勵措施以提高員工忠誠度，特別應(yīng)該在提高基層管理者的企業(yè)忠誠度方面加大激勵措施，以期在培養(yǎng)員工綜合技能和人才投資上取得平衡。

近年來，綜合超市面臨電商與社區(qū)便利超市等其他新興業(yè)態(tài)的競爭，發(fā)展速度明顯放緩，但仍然是中國零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)。綜合超市在建立一套行之有效的管理模式時，不能僅對如何進行集權(quán)管理或者分權(quán)管理的權(quán)限結(jié)構(gòu)問題進行討論，而應(yīng)該將企業(yè)集分權(quán)的信息處理方式、支持該信息處理方式的人才技能以及培養(yǎng)該人才技能所建立的人事管理制度作為有機整體，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能提高管理效率，這是雙對原理核心意義所在。

[1] 青木昌彥.日本企業(yè)の組織と情報[M].東京：東洋経済新報社，1989.

[2] Aoki M.Corporations in Evolving Diversity：Cognition，Governance，and Institutions[M].London：Oxford University Press，2010.

[3] Aoki M.Toward a Comparative Institutional Analysis[M].London：Cambridge Mass MIT Press，2001.

[4] 平野光俊.日本型人事管理[M].東京：中央経済社，2006.

[5] Steve B.Johansson U,Thelander A.Standardized marketing strategies in retailing? IKEA’s marketing strategies in Sweden，the UK and China[J].Journal of Retailing and Consumer Services，2011，(18)：183-193.

[6] Ettenson R，Wagner J.Retail buyers’saleablity judgements：A comparison of information use across three levels of experience[J].Journal of Retailing，1986，62(1)：41-63.

[7] Fairhurst A E，F(xiàn)iorito S S.Retail buyers’decision making process：An investigation of contributing variables[J].International Review of Retail，Distribution and Consumer Research，1990，1(1)：87-100.

[8] Dawson J.Retailing at century end：Some challenges for management and research[J].The International Review of Retail，Distribution and Consumer Research，2000，(10)：119-148.

[9] 鄭斌斌.門店在服裝SPA企業(yè)中的戰(zhàn)略作用[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2015，15(8)：52-57.

[10] 小川進.イノベーションと情報の粘著性[J].組織科學(xué)，1997，30(4)：60-71.

[11] 王高，李飛，陸奇斌.中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度實證研究[J].管理世界，2006，(6)：101-110.

[12] 白木三秀.チャイナ·シフトの人的資源管理[M].東京：白桃書房，2005.

(責(zé)任編輯 梁秀娟)

The Management Model of Japanese General Supermarkets —Taking AEON as an Example

ZHENG Bin-bin

(School of Business,Putian University,Putian,Fujian 351100,China)

Based on the investigation done in AEON in Japan,from the perspective of the Duality Principle,the paper discovers that its management model is the integration of store decentralization and the general skills of talents.The system of personnel management consists of the emphasis of the on-spot experience,the rotating system and the system of functional qualifications.This kind of management model can promote the development of the general skills of talents,improve the resilience of stores to the business environment,and hence provides a reference to the management of Chinese general supermarkets.

the Duality Principle;Japanese general supermarket;AEON;management;model

2016-03-25

福建省教育廳科研項目(JAS160464)；莆田學(xué)院育苗基金(2015071)

鄭斌斌(1978-)，女，福建莆田人，莆田學(xué)院商學(xué)院講師，商學(xué)博士，主要研究方向為零售戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。

F 272.3

A

2095-462X(2016)06-0069-06

http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1415.C.20161128.1032.034.html