孫濤

集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式探討

孫濤

集團(tuán)企業(yè)的部門組織相對(duì)比較復(fù)雜，在財(cái)務(wù)的管理方面存在財(cái)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)比較多、部門以及子公司之間信息交流不及時(shí)、溝通不足的現(xiàn)象，在進(jìn)行資金管理的過程中難度也比較大。本文介紹了集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的意義和集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金集中管控的現(xiàn)狀，對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行了分析。

集團(tuán)企業(yè)；資金集中管控；財(cái)務(wù)

現(xiàn)階段，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，集團(tuán)企業(yè)想要在當(dāng)前的環(huán)境下生存和發(fā)展，就要對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該從企業(yè)根本角度出發(fā)，完善企業(yè)的集中管理模式，良好的利用資金開展經(jīng)濟(jì)效益更高的項(xiàng)目，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的意義

隨著社會(huì)的發(fā)展，市場競爭也越來越激烈，一些企業(yè)為了增強(qiáng)自身的競爭力，更好的適應(yīng)市場的發(fā)展，漸漸實(shí)行了跨行業(yè)、跨區(qū)域的集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營模式。集團(tuán)企業(yè)通常為一個(gè)集團(tuán)總部對(duì)多家子公司進(jìn)行管控。集團(tuán)企業(yè)由于子公司數(shù)目眾多且所屬行業(yè)不一，對(duì)于子公司的資金使用很難做到有效的監(jiān)管，然而子公司的資金管理不當(dāng)問題不僅會(huì)導(dǎo)致子公司自身的經(jīng)濟(jì)效益下降，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)拖累整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。資金集中管控方式是由集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，可以更合理的配置資金，提升資金的使用效率，從而保障企業(yè)資金不被浪費(fèi)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管控現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)信息不透明的問題

集團(tuán)企業(yè)設(shè)立子公司的目的是為集團(tuán)公司增加收益，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，因此子公司的資產(chǎn)與集團(tuán)公司是利益相關(guān)的一個(gè)整體。但是現(xiàn)在許多集團(tuán)企業(yè)的子公司獨(dú)立進(jìn)行資金管理，集團(tuán)總部往往無法很好的通過財(cái)務(wù)信息了解子公司的運(yùn)營情況。這樣既不利于集團(tuán)總部向子公司進(jìn)行經(jīng)營任務(wù)的下達(dá)，也不利于企業(yè)的資金調(diào)配，影響集團(tuán)企業(yè)整體的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)控不及時(shí)的問題

通常情況下，企業(yè)為了子公司能夠更好的發(fā)展，一般不會(huì)過于干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)總部為了監(jiān)督和了解子公司的財(cái)務(wù)情況，一般會(huì)設(shè)立一個(gè)監(jiān)督審計(jì)部門，對(duì)財(cái)務(wù)工作定期進(jìn)行核查并反饋給集團(tuán)總部，但是由于集團(tuán)企業(yè)的子公司眾多，監(jiān)督部門經(jīng)常對(duì)于子公司中出現(xiàn)的資金使用問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。這就導(dǎo)致集團(tuán)總部不能很好的了解到子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，也不能對(duì)資金使用情況進(jìn)行良好的監(jiān)管控制。

（三）資金使用低效化的問題

集團(tuán)總部往往很難對(duì)子公司進(jìn)行有效的資金使用指導(dǎo)，子公司在對(duì)資金進(jìn)行運(yùn)用時(shí)往往存在市場調(diào)查不足、預(yù)算不合理等現(xiàn)象，因此資金的配置經(jīng)常不夠合理，在使用過程中不能進(jìn)行合理的成本控制，造成資金的大量浪費(fèi)，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益降低。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的模式分析

（一）資金集中使用模式

集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)子公司有絕對(duì)的控制權(quán)，因此在對(duì)資金的使用方面集團(tuán)總部可以要求子公司進(jìn)行資金使用的申報(bào)，由總部對(duì)子公司的資金使用進(jìn)行審核和監(jiān)控，在總部批準(zhǔn)以后才能進(jìn)行資金的使用。同時(shí)企業(yè)的收益也需要直接納入總部的收入，然后由總部對(duì)資金進(jìn)行集中分配，控制企業(yè)對(duì)資金的使用。資金的使用一方面根據(jù)集團(tuán)總部的預(yù)算進(jìn)行，即按照子公司往年的需求以及經(jīng)營狀況進(jìn)行資金的分配預(yù)算；另一方面也根據(jù)市場的變化和企業(yè)對(duì)子公司經(jīng)營任務(wù)的分配進(jìn)行資金分配。另外總部也可以根據(jù)子公司的經(jīng)營情況給予適當(dāng)?shù)馁Y金獎(jiǎng)勵(lì)，方便子公司資金的周轉(zhuǎn)和對(duì)公司員工的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)子公司的經(jīng)營和提升員工的工作積極性。

（二）資金集中監(jiān)控模式

資金集中監(jiān)控是指集團(tuán)總部對(duì)子公司的收支情況進(jìn)行全面的監(jiān)控，每一筆賬目的收支都要進(jìn)行了解。這種模式的前提是集團(tuán)總部對(duì)于子公司的資金流向只進(jìn)行監(jiān)督而不進(jìn)行干涉，在子公司對(duì)經(jīng)營管理有著絕對(duì)的支配權(quán)的情況下，根據(jù)子公司資金的使用情況給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。這種方式可以讓總部最大限度的了解子公司的資金使用情況，方便根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理方針。

（三）資金方向控制模式

資金方向控制就是集團(tuán)總部每個(gè)季度或是年度給子公司制定一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，讓子公司在接下來的時(shí)間里進(jìn)行目標(biāo)的達(dá)成。這種方式一般集團(tuán)總部先派出相關(guān)的審計(jì)部門進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營和資金使用的雙重評(píng)估，然后將評(píng)估結(jié)果反饋給集團(tuán)總部，總部根據(jù)評(píng)估情況下達(dá)相關(guān)的任務(wù)和資金使用方向給子公司。之后總部會(huì)根據(jù)這個(gè)方向?qū)ψ庸镜馁Y金使用情況進(jìn)行一定的控制，但是不會(huì)加以干涉，具體的決策還是由子公司自行進(jìn)行決定。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的發(fā)展方向

（一）向最優(yōu)模式的方向發(fā)展

集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的集中控制模式要根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營情況決定，不能一概而論。企業(yè)由于經(jīng)營的行業(yè)不同、方式不同等，在資金的使用過程中管理方式也不盡相同，因此集團(tuán)總部應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的具體經(jīng)營情況在管控模式中選取適合自身企業(yè)的模式，以便于規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）向信息透明的方向發(fā)展

實(shí)行資金集中控制的方式企業(yè)應(yīng)該盡可能將資金流向透明化，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，例如預(yù)算、審批都要有規(guī)范化的程序，子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)嚴(yán)格按照程序進(jìn)行運(yùn)作，可以有效避免子公司在財(cái)務(wù)運(yùn)作方面出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。這樣的操作方式可以很大程度上保證企業(yè)資金的安全，防止子公司賬實(shí)不符的情況以及財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)工作中出現(xiàn)誤差。

（三）向科學(xué)管理的方向發(fā)展

集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面可以嘗試更加科學(xué)合理的模式，對(duì)管理進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)，尋找更加能促進(jìn)資金有效利用的方法。例如集團(tuán)總部可以將整個(gè)集團(tuán)當(dāng)做一個(gè)銀行進(jìn)行管理，而每一個(gè)子公司相當(dāng)于一個(gè)賬戶，總部設(shè)立結(jié)算中心，定期對(duì)子公司的資金收支情況進(jìn)行核算，然后根據(jù)核算結(jié)果確定下一個(gè)階段的資金發(fā)放情況和子公司的經(jīng)營任務(wù)布置等。這樣可以有效進(jìn)行資金的管理，在子公司之間形成競爭模式，從而提升集團(tuán)整體的競爭力。

五、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)由于其子公司數(shù)目多，行業(yè)涉及范圍較廣，管理模式多樣，因此在實(shí)施內(nèi)部管理過程中極其困難。特別是企業(yè)的資金管理，集團(tuán)企業(yè)涉及到資金量通常比較大，同時(shí)對(duì)子公司的資金收支情況很難做到及時(shí)了解，因此資金管理難度比較大。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采取適合自身企業(yè)發(fā)展的資金集中管控模式，對(duì)子公司資金運(yùn)營進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，防止子公司在資金使用中出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益受到影響。

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［3］劉軍.淺談集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金集中管理模式［J］.中小企業(yè)管理與科技，2012，（06）：112.

（作者單位：大連金石灘旅游集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部）