薛麗憑

摘 要：近幾年，我國開始了對全面預算管理的研究和實踐。不少企業(yè)推行了預算管理制度，取得了一定的成效，但是實施效果不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預算管理時還存在很多問題。本文僅以伊利集團和中材集團為基礎，結(jié)合兩者目前預算管理的現(xiàn)狀，來淺析全面預算過程中的難點及相應的解決方案。全文重點分析了集團企業(yè)在預算管理中的七大難點，并提出了相應的解決方案。

關鍵詞：伊利集團；中材集團；預算管理；解決方案

1 預算體系設計困難的問題及相應解決方案

1.1 預算體系構建缺乏戰(zhàn)略導向性

全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算不能脫節(jié)或者連接關系不清晰，否則會使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預算效果。中材集團由于是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理的中央企業(yè)，其長期目標規(guī)劃首先會滿足國家定制目標（例如今年的預算編制遵循“十二五”規(guī)劃目標），其次進行目標分解，分解至年度、季度、月度。

顯然，針對預算體系構建缺乏戰(zhàn)略導向性的問題，中材集團給出的是長期短期相結(jié)合的合理方案，既沒有忽略長期目標，又沒有過度重視短期行為；在這一點上，伊利集團由于是私營企業(yè)，所以目標規(guī)劃并沒有如中材集團一樣明確的“十二五”規(guī)劃做戰(zhàn)略性指導，所以針對此問題，私營集團企業(yè)明顯不如央企集團企業(yè)有優(yōu)勢。

因此，針對戰(zhàn)略性導向問題，企業(yè)應當制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的對接，更好地為企業(yè)管理決策服務。企業(yè)管理者要明確責任，切實做好分工，協(xié)調(diào)各部門工作，調(diào)動職工的積極性保證全面預算順利有效實施。

1.2 預算業(yè)務邏輯體系不夠嚴密完整

完整的預算體系應全面、系統(tǒng)和科學；至少包含戰(zhàn)略預算、業(yè)務預算、資本預算、財務預算在內(nèi)。中材集團制造板塊在編制經(jīng)營預算過程中，制定的方案有兩套，一套根據(jù)銷量單價計算收入，通過定額計算生產(chǎn)成本，毛利率=（收入-生產(chǎn)成本）/收入，另一套則是根據(jù)銷量單價計算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此時計算而出的成本與生產(chǎn)成本一定是存在差額的；目前兩套方案在系統(tǒng)中并行，這樣雖然滿足集團企業(yè)對于預算編制本身的需求，但就預算邏輯以及預算的控制角度來講，留下兩個口徑計算成本是不嚴密的。針對此問題，解決方案是咨詢顧問需要在調(diào)研企業(yè)的時候，在了解企業(yè)預算水平及企業(yè)預算要求的基礎上，為企業(yè)的預算編制做出合理的預算方案。

1.3 預算邏輯體系與實際業(yè)務脫離

中材集團投資預算由投資發(fā)展部負責，而投資部所做預算只對各個投資項目做到年度上的支出與收益；而預算方案中除了必做的投發(fā)部需要的投資計劃以外，仍需要做詳細的資本基礎表單（這些基礎表單數(shù)據(jù)除了表示對計劃的大概分解之外，沒有實際的預算意義，也就是沒有精確度的計劃分解），而報表中長期股權投資收益，構建固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)支出等科目均為按月份取自于沒有精確度的基礎表，這樣就容易導致報表的不精確性。

這個問題主要是集團的管理的模式問題，管理層需要明確預算編制是為管理服務的，而不是為了做出來好看的，重實質(zhì)而不是重形式；必須確保預算編制之后，能順利地執(zhí)行下去，而不是預算做出來之后，只看一遍數(shù)字后便束之高閣。

1.4 預算編制體系自下而上，預算指標有效性低

自下而上的預算體系，僅指的是伊利集團和中材集團，在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制和預算執(zhí)行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇問題。

這種問題在各個集團企業(yè)的預算編制中普遍存在。針對這個問題，集團企業(yè)應該做的是加深對全面預算的認識，強調(diào)全員參與。全面預算具有全員性，預算的具體編制應當采用自上而下、自下而上反復結(jié)合的形式。

2 預算調(diào)整困難或者不規(guī)范的問題及相應解決方案

預算的調(diào)整原因一般有兩種：一是被動變化，指的是資本變化、企業(yè)組織機構變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、行業(yè)市場的變化或者政策的變動；二是主動變化，指的是經(jīng)過差異分析等原因需要對于后期的預算數(shù)據(jù)進行調(diào)整或追加，更合理地調(diào)配企業(yè)資源，為實現(xiàn)企業(yè)目標服務。

這一點以伊利集團為例：伊利集團屬于調(diào)整預算流程不規(guī)范，各個事業(yè)部因為業(yè)務不同，難以統(tǒng)一，但同一事業(yè)部各個部門調(diào)整預算流程也不統(tǒng)一，而且存在預算調(diào)整頻繁的問題；中材集團屬于預算調(diào)整困難，每年只有一次調(diào)整預算的機會，這樣直接導致結(jié)果就是企業(yè)實際銷售和計劃銷售的脫節(jié)，不能進行適當?shù)念A算調(diào)整以節(jié)約費用開支。

針對此問題，建議的解決方案是在預算編制初期便做好總體規(guī)劃，盡量避免以后因人工原因引起的預算調(diào)整，同時做出剛性預算調(diào)整次數(shù)限制并規(guī)劃化預算調(diào)整的審批流程，例如每年預算調(diào)整不得超過2次，調(diào)整的流程要規(guī)范，比如規(guī)定流程為：應各部門領導提出，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，提交集團某領導審批，此審批終結(jié)。

3 業(yè)務多元化，標準多樣化導致總體預算管控困難的問題及相應解決方案

企業(yè)業(yè)務多元化或各子企業(yè)的業(yè)務實際情況差異較大，無法通過簡單的方法實現(xiàn)指標的統(tǒng)一配置，導致總體預算難于分解、管控，也增大了總部對各級子企業(yè)資金使用的預算控制難度。伊利集團和中材集團共同存在的問題是集團對分子的公司的管控力度不夠，導致即使有預算指標下達，也無法保證預算目標的分解和執(zhí)行。

這個企業(yè)業(yè)務多元化或各子企業(yè)的業(yè)務實際情況差異較大的問題，牽扯較廣，在全面預算管理上，需要做的是尊重企業(yè)的業(yè)務多元化，尊重各地區(qū)的標準多樣化；這樣與各地區(qū)的消費水平以及各企業(yè)業(yè)務的特殊性相關聯(lián)的預算編制也會相對準確。

4 預算編制考核制度不明確，預算管控不到位的問題及相應解決方案

企業(yè)缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。以伊利集團為例：伊利集團對于預算執(zhí)行配套有獎懲措施，但沒明文規(guī)定預算編制準確度的獎懲措施；例如冷飲事業(yè)部在執(zhí)行預算的過程中， 5月份管理費用預算為5萬，實際花了5.5萬，財務部會申請調(diào)整預算，將原本5萬的預算調(diào)整至5.5萬乃至略高。

為了克服此問題，保障全面預算管理落實到位，建立與之適應的控制與考核機制是很有必要的。首先，在預算執(zhí)行完畢后企業(yè)應該對實施的效果作系統(tǒng)的分析，對生產(chǎn)經(jīng)營中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問題提出改進措施，避免這些不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高預算資料的準確性，為管理決策提供有力的支持。其次，合理的預算考核體系能夠有效地發(fā)揮預算的約束和激勵作用，增強員工積極參與的信心。

5 預算工具在功能上不滿足或不便利的問題及相應解決方案

企業(yè)具有良好的管理思想，但是在實施中由于輔助工具上的缺陷給預算管理的提升帶來了限制。中材集團下屬企業(yè)祁連山子公司的全面預算管理水平明顯高于中材集團，其預算編制，預算實施，預算執(zhí)行，預算分析均領先于集團本身，但鑒于集團本身的統(tǒng)一性，需要照顧其他預算落后的分子公司，所以在為中材集團出預算軟件實施方案的時候，并不能完全滿足祁連山的預算要求，而祁連山在受到集團預算系統(tǒng)實施啟發(fā)之后，有打算自己獨立應用一套預算系統(tǒng)，而不是遷就集團。

那么首先，針對預算工具在功能上不滿足的問題，解決方案就是使用現(xiàn)金的預算編制軟件，比如Oracle Hyperion Planning預算軟件，或者元年的E7-Planning軟件。如果對于那些預算編制要求較高，而Hyperion Planning難以滿足其預算功能的集團企業(yè)，我們建議其使用元年的E7-Planning，因為E7最大的優(yōu)勢在于其的可開發(fā)性，可進步性。

其次，針對子公司的預算編制水平高于總公司的預算編制水平的問題，目前中材集團給出的解決方案是統(tǒng)一化，即祁連山子公司按照集團企業(yè)設定的統(tǒng)一預算編制模板中編制預算，但這樣無形之中降低了祁連山的預算編制水平，故祁連山本身仍會按照自身的預算水平用excel編制出一套更為詳細的預算方案。這樣做的結(jié)果很明顯：滿足了集團統(tǒng)一預算標準的要求，但是增加了祁連山的預算編制工作量。對于母子公司預算水平不統(tǒng)一的問題，關鍵在于確定軟件實施的預算編制主體。

總之，全面預算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式，其成功運作需要多角度認識和多方面的配合。一個企業(yè)如果能具備以上保證全面預算管理有效實施的條件，并采取合理措施對企業(yè)的預算管理環(huán)節(jié)進行改進，必能提高企業(yè)的管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。