國網(wǎng)蘭州供電公司 蘇正茂

基于集約化管理的大型企業(yè)資金管理研究
——以省級電網(wǎng)為例

國網(wǎng)蘭州供電公司 蘇正茂

作為資金密集型企業(yè)，省級電網(wǎng)企業(yè)年度營運(yùn)資金、電網(wǎng)投資收支金額龐大，資金管理無疑是該類企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重中之重。本文以國網(wǎng) 甘肅公司為例，著眼于央企保投資、穩(wěn)增長的社會責(zé)任目標(biāo)，從該公司當(dāng)前所處的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境入手，基于財(cái)務(wù)集約化管理視角，提出了包括對所屬各單位銀行存款日均存量進(jìn)行考核在內(nèi)的多項(xiàng)資金管理措施，并探討加強(qiáng)省級電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理的途徑與新思路。

電網(wǎng)企業(yè) 財(cái)務(wù)集約化 資金管理 資金成本

1 省級電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與資金管理現(xiàn)狀分析

1.1 內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)增長“三期疊加”，供給側(cè)改革是今后經(jīng)濟(jì)社會改革的一個(gè)重要任務(wù)。2015年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，2016年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要是抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)。

2016年7月，習(xí)近平總書記在中國國有企業(yè)改革座談會上強(qiáng)調(diào)，國有企業(yè)是壯大國家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。以此為背景，電網(wǎng)企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，進(jìn)一步改革創(chuàng)新完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)能源可持續(xù)供給。

1.1.1 外部經(jīng)營環(huán)境

甘肅省工業(yè)結(jié)構(gòu)以重冶煉化工為主，高耗能企業(yè)不具備競爭優(yōu)勢，國家實(shí)施去產(chǎn)能政策以來，省內(nèi)高耗能企業(yè)大面積停產(chǎn)、減產(chǎn)，省內(nèi)用電市場持續(xù)低迷，電量下滑影響甘肅公司利潤同比減少。直屬水電廠發(fā)電量近年來受來水偏枯影響快速回落，預(yù)計(jì)2016年全年發(fā)電量為近十年來最低，影響利潤同比減少。效益提升難度明顯加大，在大量剛性投資影響下財(cái)務(wù)狀況逐步惡化，經(jīng)營調(diào)控日漸困難[1]。

1.1.2 內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境

作為央企在甘單位，甘肅公司恪守國網(wǎng)公司“四個(gè)服務(wù)”企業(yè)發(fā)展宗旨，全面履行企業(yè)社會責(zé)任，全力落實(shí)國家促投資、穩(wěn)增長的部署和要求。而一段時(shí)期以來高速投資增長給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來的巨大困難已成為不容回避的事實(shí)[2]。

一方面，“十二五”以來，甘肅電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)入高峰期，大規(guī)模投資使得貸款余額較“十一五”末大幅增長，帶動(dòng)甘肅公司融資和折舊費(fèi)用持續(xù)走高，給公司經(jīng)營發(fā)展帶來了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。按照國網(wǎng)公司投資能力分析模型測算，甘肅公司已基本不具備投資能力[3]。

另一方面，甘肅電網(wǎng)運(yùn)維范圍廣，自然環(huán)境復(fù)雜，各種災(zāi)害頻發(fā)，費(fèi)用投入需求較高。“十二五”期間，在資產(chǎn)大規(guī)模增長的情況下，甘肅公司持續(xù)壓降可控費(fèi)用，期間若無國網(wǎng)“東西幫扶”資金支持，成本安排將更加困難。目前甘肅公司每萬元電網(wǎng)資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)成本較“十一五”末低13元/萬元，比省網(wǎng)公司平均水平低147元/萬元。持續(xù)較低的成本投入水平與不斷增長的費(fèi)用需求之間的矛盾日益突出，也影響到輸配電價(jià)改革中準(zhǔn)許成本的核定，難以進(jìn)一步壓縮成本以求增加利潤[4]。

1.2 資金管理現(xiàn)狀分析

作為資金密集型企業(yè)，省級電網(wǎng)企業(yè)年度資金活動(dòng)規(guī)模巨大，有巨額的營運(yùn)資金以及電網(wǎng)投資資金流入和流出。2010年以來，甘肅公司按照國網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，建成了“一中心、六統(tǒng)一、五集中、三加強(qiáng)、三保障”[5]的財(cái)務(wù)集約化管理體系框架。資金管理方面，通過落實(shí)賬戶管控標(biāo)準(zhǔn)，加快集團(tuán)賬戶體系建設(shè)，優(yōu)化資金歸集路徑，實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，推行集中支付，拓寬融資渠道，加強(qiáng)資金安全管理，實(shí)現(xiàn)了資金的全面集中、實(shí)時(shí)查詢、統(tǒng)一管控，資金集中管理取得顯著成效。

面對外部環(huán)境整體不可控的局面，針對貸款余額增長、融資和折舊費(fèi)用走高、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重的現(xiàn)狀，為維持電網(wǎng)發(fā)展需求決定的較高的投融資規(guī)模，甘肅公司需要立足內(nèi)部挖潛增效，繼續(xù)著眼于優(yōu)化資金管理方式方法，壓降資金存量、優(yōu)化融資方案及資金支付時(shí)序，盡可能降低企業(yè)資金成本，以保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，完成效益增長目標(biāo)[6]。

2 省級電網(wǎng)企業(yè)資金管理優(yōu)化策略

2016年，甘肅公司的效益空間受電量增速下滑、發(fā)展投入加大“兩頭擠壓”，提高經(jīng)營效益存在較大困難，加之公司的借款急劇增加，財(cái)務(wù)費(fèi)用持續(xù)增長，資金籌集和融資安排面臨較大壓力。公司上下必須緊密圍繞資金集約化管理這條主線，主動(dòng)作為，立足內(nèi)部挖潛增效，通過實(shí)行銀行存款日均存量考核、采取長短期貸款置換、充分發(fā)揮票據(jù)的融資特性，采取自開銀行承兌匯票的方式減少對公司營運(yùn)資金的占用和需求等措施，為公司盤活資金贏得時(shí)間，以進(jìn)一步降低資金成本，提高經(jīng)營效益。

2.1 實(shí)行銀行存款日均存量考核

一是對納入公司銀行存款日均存量考核的單位，通過嚴(yán)格管控所屬各單位銀行存款日均存量，進(jìn)一步提高資金使用效率，減少資金沉淀。其中，銀行賬戶日均存量是指各單位基本賬戶的日均余額，即該賬戶的銀行實(shí)際余額。

二是不再考評原月末貨幣資金存量指標(biāo)，改為將各單位銀行存款日均存量納入公司財(cái)務(wù)集約化考評。且要求各單位盡量壓降月末資金存量，銀行存款月末余額至少應(yīng)控制在日均存量考核限額之內(nèi)。嚴(yán)格按照各單位銀行賬戶實(shí)際日均余額進(jìn)行考核，不再考慮各單位的特殊事項(xiàng)。

三是對各單位月度資金申請不再進(jìn)行限制，由各單位在月度現(xiàn)金流量預(yù)算限額內(nèi)根據(jù)實(shí)際需要申請資金，并統(tǒng)籌考慮日均存量的控制。同時(shí)嚴(yán)禁各單位將資金在本單位各銀行賬戶之間進(jìn)行調(diào)劑。

通過實(shí)行日均存量考核，公司資金存量得到進(jìn)一步壓降。預(yù)計(jì)2016年公司資金日均存量較2015年可同比降低44.18% ，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出0.22億 元。

2.2 采取長短期貸款置換等融資措施

一是與各家金融機(jī)構(gòu)積極溝通，合理安排資金收支時(shí)序，通過提前歸還貸款、長短期貸款置換、項(xiàng)目貸款置換等措施進(jìn)一步優(yōu)化公司的融資結(jié)構(gòu)，壓降資金成本。

二是利用貨幣政策趨向?qū)捤傻挠欣麜r(shí)機(jī)，與各家銀行積極溝通并及時(shí)變更銀團(tuán)貸款等長期貸款的利率調(diào)整方式，將按原合同約定一年定期調(diào)整利率的方式改為貸款利率實(shí)行當(dāng)日隨調(diào)，即自中國人民銀行貸款基準(zhǔn)利率調(diào)整之日起調(diào)整。

三是積極爭取法人賬戶透支及循環(huán)貸款業(yè)務(wù)，努力爭取將法人賬戶透支及循環(huán)貸款的利率較國家基準(zhǔn)貸款利率下浮，以增強(qiáng)公司的資金保障能力，防范資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。

通過采取長短期貸款置換等融資措施，公司資金成本得到進(jìn)一步壓降。預(yù)計(jì)通過以上措施可以減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出超過0.3億 元。

2.3 發(fā)揮票據(jù)的融資特性

充分發(fā)揮票據(jù)的融資特性，采取自開銀行承兌匯票的方式減少對公司營運(yùn)資金的占用和需求，以進(jìn)一步降低資金成本。努力拓寬承兌匯票消納渠道，銀行承兌匯票的消納途徑由三種主要方式(向發(fā)電廠支付購電費(fèi)、向物資供應(yīng)商支付集中采購物資款、向電網(wǎng)工程施工方支付工程進(jìn)度款)拓展至六種方式，增加的方式包括承兌匯票到期兌付、基層單位自行消納、票據(jù)貼現(xiàn)，多管齊下及時(shí)消納公司收取的銀行承兌匯票。

通過自開銀行承兌匯票，同時(shí)拓寬匯票消納途徑，預(yù)計(jì)2016年公司可節(jié)約資金成本超過0.6億 元。

2.4 應(yīng)用資金可視化監(jiān)控平臺

一是通過對現(xiàn)有的資金管理業(yè)務(wù)流程和內(nèi)容的梳理，分析目前資金管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)際應(yīng)用中存在的問題，對資金管理可視化分析系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容作完整規(guī)劃，為企業(yè)量身定做面向公司決策管理層的資金綜合分析平臺。

二是加強(qiáng)賬戶動(dòng)態(tài)管控，將銀行賬戶管控標(biāo)準(zhǔn)和賬戶動(dòng)態(tài)管理理念植入資金監(jiān)控分析平臺，通過系統(tǒng)監(jiān)控賬戶管理的合規(guī)性，動(dòng)態(tài)分析賬戶的使用效率，形成“按需開立、密切監(jiān)控、低效撤銷、確保合規(guī)”的動(dòng)態(tài)賬戶管理模式，實(shí)現(xiàn)賬戶開立、監(jiān)控、變更、注銷全過程的動(dòng)態(tài)管理。

三是通過資金管理駕駛艙、賬戶管理分析、資金監(jiān)控分析、現(xiàn)金預(yù)算分析及資金分析報(bào)告等主題，對企業(yè)資金數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度、多模式的查詢、分析、挖掘、監(jiān)控和預(yù)測，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的可視化精確管理，幫助管理者及時(shí)掌握公司賬戶開立情況、資金運(yùn)行狀況、現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行情況，從而實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策，提高管理效率。

3 關(guān)于省級電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化資金集中管理的思考

通過實(shí)施壓低貨幣資金存量、長短期貸款置換壓降籌資費(fèi)用、發(fā)揮票據(jù)融資特性等一系列降低資金成本的措施，甘肅公司資金集中管理水平得到進(jìn)一步提升，管理成效顯著。另外，通過內(nèi)部挖潛增效，壓降財(cái)務(wù)費(fèi)用為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供了有力的正向效益支撐。

可以預(yù)見的是，隨著國家以“三去一降一補(bǔ)”為代表的供給側(cè)改革不斷深化，“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)”的宏觀經(jīng)濟(jì)態(tài)勢將在一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)下去。省級電網(wǎng)企業(yè)也將在這期間內(nèi)更多地承擔(dān)起支撐經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的社會責(zé)任。資金的集中管理，必將是財(cái)務(wù)人員創(chuàng)新管理、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)體系進(jìn)程中始終面臨的課題。

[1] 張劍雄.淺談如何加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)資金管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2013 (7).

[2] 劉琳.電網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理模式研究[D].華北電力大學(xué),2013.

[3] 張年松.論當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)資金管理存在的問題和改進(jìn)措施[J].中外企業(yè)家,2014(18).

[4] 張忠凱.淺析以信息化手段加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)資金管理[J].財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2015(21).

[5] 國家電網(wǎng)公司編.國家電網(wǎng)公司“三集五大”管理變革探索與實(shí)踐[M].北京:中國電力出版社,2015.

[6] 陳明.論電網(wǎng)企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].中國總會計(jì)師,2015(9).

F275.1

A

2096-0298(2016)09(c)-056-02