自戀人格的CEO都是“大冒險家”。他們貪得無厭地渴求公眾的贊頌，于是總會采取鋌而走險的行動來吸引眼球，而這些行動最終往往帶來極端的績效結果。雖然自戀型CEO的大膽舉動能夠引得大眾關注，但是股東們可能并不欣賞“大起大落”的結果，他們更希望減少CEO舉措不當導致業(yè)績下滑的風險。理論上，這一任務主要落在董事會肩上：選擇一批謹言慎行的董事，與自戀人格的CEO“唱唱反調(diào)”。那么，董事會應該怎么做？

其一，避免錯選自戀人格的董事會成員。CEO在選擇董事的時候，常會代入自我意識，希望挑選那些更容易支持他們決策、與他們有更多相似點的人——不僅僅是人口統(tǒng)計學方面的相似，如種族、學術背景與性別，也包括性格。性格很難辨別，但研究發(fā)現(xiàn)，物以類聚，人以群分。不妨看看候選董事簡歷中過往的共事經(jīng)歷，如果他曾經(jīng)為其他自戀人格CEO服務，那么這個人很可能也是一名“好大喜功”的自戀狂。

其二，限制CEO的權力。有些公司的CEO職權凌駕于董事會之上，會在很大程度上左右董事選舉。CEO在董事會中的權限越大，選出來的董事越傾向于支持CEO的決策。

近些年董事們越來越多參與到戰(zhàn)略決策，如果董事會成員們也都過于自戀，高估公司與管理層的能力，勢必導致風險頻發(fā)。更令人擔憂的是，就算只有一小部分董事感覺自己高人一籌，他們也會以第三方的立場勸解持懷疑態(tài)度的其他董事，最終讓一個風險很大的決策得到通過。

2008年金融危機以來的研究發(fā)現(xiàn)，董事會成員配置在危機防控、避免風險決策等方面扮演重要角色。很多研究者與公司都把目光放在了人口統(tǒng)計學意義上的差異化，卻忽視了性格在CEO-董事會關系中的重要性，須予以關注、引以為戒。