湯小華

法律體系無(wú)法有效懲罰職業(yè)經(jīng)理人的各類敗德行為，法律對(duì)投資者的權(quán)益保護(hù)薄弱，職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)發(fā)育不足和職業(yè)道德欠缺，此時(shí)如果聘用這類經(jīng)理人，過早地實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，實(shí)施完全的契約治理，便有可能“請(qǐng)賊入室”

在我國(guó)，90%以上的民營(yíng)企業(yè)都是由個(gè)人（家庭、家族或者合伙人）所有或控制的家族企業(yè)，作為家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)交叉結(jié)合的一種民營(yíng)經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部實(shí)施關(guān)系治理和契約治理兩種治理手段。目前我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)都具有規(guī)模較小、還處在發(fā)展與成長(zhǎng)的階段、“兩權(quán)” 并沒有出現(xiàn)嚴(yán)格意義上分離、深受社會(huì)文化背景影響的特點(diǎn)。

林語(yǔ)堂先生曾說過這樣一段話：假設(shè)一個(gè)人被警察抓了，作為西方人，第一個(gè)反應(yīng)就是找律師；作為中國(guó)人，第一個(gè)反應(yīng)就是找關(guān)系。很多家族企業(yè)會(huì)選擇非正式的關(guān)系治理模式，即借助尊卑有序、差序格局、家長(zhǎng)權(quán)威等家族倫理協(xié)調(diào)關(guān)系，并完成各種資源配置活動(dòng)，而這是一把“雙刃劍”。

關(guān)系治理

在我國(guó)家族企業(yè)中，由于“合約者”，即家族成員、泛家族成員之間存在著特殊主義的關(guān)系，在責(zé)、權(quán)、利方面并不是依據(jù)第三方來監(jiān)督執(zhí)行，而是通過“身份”、“實(shí)質(zhì)性關(guān)系”進(jìn)行治理，包括構(gòu)建委托代理關(guān)系、分配資源和權(quán)益等。“實(shí)質(zhì)性關(guān)系”包括了情感和義務(wù)關(guān)系、信任和互惠關(guān)系，以及家長(zhǎng)制下的權(quán)威和服從關(guān)系。由此，家庭式治理、泛家族差序式治理以及家長(zhǎng)式的權(quán)威治理構(gòu)成了“關(guān)系治理”的主要類型。

基于情感和義務(wù)的核心家庭式關(guān)系治理。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一無(wú)資金，二無(wú)廠房，三無(wú)社會(huì)資本，起家靠的是家人的共同奮斗。當(dāng)時(shí)的條件無(wú)論多艱苦，家人都不計(jì)報(bào)酬，全心投入，“打虎親兄弟”、“上陣父子兵”在家族企業(yè)中很奏效。因?yàn)椤白约胰恕边@個(gè)關(guān)系共同體中包含了情感和義務(wù)，提供了忠誠(chéng)和內(nèi)聚力，家族企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于“自家人”在資源分配、權(quán)力授予方面也會(huì)采取“偏私化” 行為，支持“自家人”。

基于信任和互惠的泛家族差序式治理。有專家認(rèn)為，華人發(fā)展事業(yè)先是通過家族網(wǎng)絡(luò)，再通過泛家族哥們網(wǎng)絡(luò)，再把交往相對(duì)長(zhǎng)期和重要的人物通過“拉、鉆、套、聯(lián)、襲、認(rèn)”等方式，使之成為自己社會(huì)關(guān)系的一部分。我國(guó)許多家族企對(duì)于非家族成員，常用“家族化”的方法，把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家族式”的成員，與之建立互助、互惠和信任的關(guān)系。費(fèi)孝通曾用“差序格局”來形容中國(guó)鄉(xiāng)土社會(huì)關(guān)系規(guī)則特征，在這個(gè)差序格局的社會(huì)，有無(wú)數(shù)私人關(guān)系搭成的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)像個(gè)蜘蛛網(wǎng)，有一個(gè)中心，便是自己。以“己”為中心，像石子一般投入水（塘）中，和別人聯(lián)系成的社會(huì)關(guān)系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄。即越往外推，關(guān)系的情感強(qiáng)度、緊密程度和信任程度是遞減的。這種差序式關(guān)系是基于信任、互惠的功利性。有研究表明，在我國(guó)現(xiàn)有情境下，通過泛家族化建立一定的信任基礎(chǔ)之后，再將股權(quán)向職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合理配置，是較為理想的途徑。畢竟“信任就是一種控制”，把優(yōu)秀雇員發(fā)展為“自己人”，有利于他們更好地管理企業(yè)。

家長(zhǎng)式的權(quán)威治理。家族企業(yè)創(chuàng)始人通過股權(quán)、創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部樹立了權(quán)威。權(quán)威有助于降低代理成本，提高家族企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。有學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)大多逃脫不了一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰敗的規(guī)律，其主要原因還在于權(quán)威的喪失，無(wú)權(quán)威則家族難存，企業(yè)也自然無(wú)法存續(xù)。而且，中國(guó)商業(yè)文明呈現(xiàn)典型“關(guān)系治理”和“面子文化”特征，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)則和制度約束不健全時(shí)，凸顯家族權(quán)威和創(chuàng)始人光環(huán)能夠帶來諸多現(xiàn)實(shí)好處。因此，家長(zhǎng)式的權(quán)威治理成為社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期我國(guó)家族企業(yè)的理性選擇。

弊端與風(fēng)險(xiǎn)

英國(guó)學(xué)者戈登·雷丁認(rèn)為華人公司是關(guān)系網(wǎng)中的一部分，通過關(guān)鍵人物個(gè)人與個(gè)人之間的信用紐帶進(jìn)行協(xié)調(diào)，表現(xiàn)出少有的靈活性與可靠性的結(jié)合。家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理存在很多好處，像有利于形成以創(chuàng)始人為核心的強(qiáng)凝聚力團(tuán)隊(duì)，使家族經(jīng)理人、泛家族經(jīng)理人群體總體上扮演“好管家”角色，對(duì)業(yè)主保持較高的忠誠(chéng)度和信任，有效抑制代理人的背叛、敲竹杠行為，降低管理和交易成本；或者通過內(nèi)部關(guān)系治理的非正式契約能降低彼此間的信息不對(duì)稱，順暢的溝通不僅有利于隱性知識(shí)在家族成員間傳遞，也有助于家族企業(yè)決策優(yōu)化。不僅如此，受利他主義和基本道義驅(qū)動(dòng)，具有特殊關(guān)系的家族、泛家族成員很自然地團(tuán)結(jié)在一起，他們價(jià)值觀基本相同，促使其對(duì)家族和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)作出承諾，愿意為共同的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益調(diào)整自身的偏好和承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

但是，家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理也有弊端和風(fēng)險(xiǎn)，水能載舟亦能覆舟。例如，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)中充斥著家族成員，弱化了家族企業(yè)對(duì)外部網(wǎng)絡(luò)資源、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及其他社會(huì)資本的融合能力，并抑制組織創(chuàng)新；決策通常沒有一定的成規(guī)可循；權(quán)力不但不會(huì)與下屬分享，也不容易授權(quán)。

奧康皮鞋公司的老板王振滔認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸主要是由于內(nèi)部家族成員不當(dāng)行為及其盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系造成的。“要把企業(yè)做強(qiáng)做大，就必須脫離家族，因?yàn)榧易鍥]有那么多的能人，也沒有規(guī)范的治理。必須脫離家族之后把外面的人融進(jìn)去，企業(yè)才有新的起點(diǎn)。不然的話，企業(yè)就永遠(yuǎn)停留在小規(guī)模，就做不大”。

慧聰公司創(chuàng)始人郭凡生也認(rèn)為：“在企業(yè)從制度親情化（小企業(yè)）向親情制度化（大企業(yè)）過渡時(shí)，你自己要準(zhǔn)備一筆足夠的錢，一方面作為過渡時(shí)期的潤(rùn)滑劑，另外一方面用于新的開始對(duì)過去的‘還債’——還親情債、人情債、制度變革的債”。

對(duì)此，方太集團(tuán)的茅理翔深有同感。他認(rèn)為，家族企業(yè)做大之后，沾親帶故的人多了，一部分家族成員的心態(tài)變了，艱苦創(chuàng)業(yè)的精神也隨之消失，而是想享受、分享成果，于是彼此討價(jià)還價(jià)、相互攀比、爭(zhēng)權(quán)奪利，使家族企業(yè)喪失創(chuàng)業(yè)初期的合力與雄風(fēng)；有的家族成員會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感，認(rèn)為是“自家人”就應(yīng)該享受特權(quán)，使得企業(yè)很難推進(jìn)現(xiàn)代管理制度改革，人情、裙帶規(guī)則有嚴(yán)重的偏私化，內(nèi)部的關(guān)系治理往往會(huì)破壞理性的制度規(guī)則；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，但是“自家人”握權(quán)不放。有些企業(yè)越是近親，職位越高，在這種情況下，很難吸引外面的優(yōu)秀人才。即使引進(jìn)了也留不住，制約企業(yè)的發(fā)展。

量體裁衣

現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)會(huì)權(quán)衡選擇關(guān)系治理和契約治理，在關(guān)系治理的實(shí)施程度和方式上也有所區(qū)別。一般而言，家族企業(yè)在下述情況中會(huì)較多采用關(guān)系治理。

處于創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)。家族、泛家族成員的高度信任和精誠(chéng)合作是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期的重要條件。慧聰公司創(chuàng)始人郭凡生曾說過，“小公司是制度的親情化，大公司則是親情的制度化。親情的制度化使企業(yè)能夠做大做強(qiáng)”；萬(wàn)通的董事長(zhǎng)馮侖認(rèn)為企業(yè)發(fā)展壯大之后，“靠山就是火山”。

外部環(huán)境不成熟時(shí)。例如，法律體系無(wú)法有效懲罰職業(yè)經(jīng)理人的各類敗德行為，法律對(duì)投資者的權(quán)益保護(hù)薄弱，職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)發(fā)育不足和職業(yè)道德欠缺，此時(shí)如果聘用這類經(jīng)理人，過早地實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，實(shí)施完全的契約治理，便有可能“請(qǐng)賊入室”。尤其當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人掌握有關(guān)企業(yè)投資、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系等內(nèi)部核心信息后，背叛概率會(huì)大幅增加，并伴隨對(duì)家族企業(yè)主的敲竹杠行為，導(dǎo)致企業(yè)的委托代理成本急劇上升。

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀中，家族利益高于企業(yè)利益時(shí)，企業(yè)治理模式會(huì)更多考慮一些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，選擇關(guān)系治理的可能性較大，而對(duì)更傾向追求經(jīng)濟(jì)利益的契約治理模式運(yùn)用得較少。

企業(yè)內(nèi)部有大量隱性知識(shí)時(shí)。由于信息不對(duì)稱和契約的不完備性，正式的管理協(xié)調(diào)和契約治理難以在一切方面奏效，特別是在家族企業(yè)存在大量隱性知識(shí)和機(jī)密信息的領(lǐng)域，通過與身份、權(quán)威相關(guān)的關(guān)系治理來協(xié)調(diào)和控制的成本更低，效率更高?，F(xiàn)實(shí)中可以發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)把“自家人”安排在重要的關(guān)鍵崗位。

“我們大于我”

經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者道格拉斯·諾斯認(rèn)為，從人格化的交換到非人格化交換的轉(zhuǎn)換已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性的制約因素。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，企業(yè)內(nèi)部治理要注意突破狹隘的親情裙帶關(guān)系治理的局限性，尤其要克服非理性的偏私化行為。關(guān)系治理在企業(yè)不同成長(zhǎng)階段會(huì)發(fā)揮不同效應(yīng)， 有必要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部治理模式。

建議家族企業(yè)在使用關(guān)系治理“雙刃劍”時(shí)要注意幾個(gè)方面。

關(guān)系和諧是企業(yè)健康發(fā)展的首要標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)的特點(diǎn)在于它是由復(fù)雜的家族關(guān)系網(wǎng)構(gòu)成，其成員之間的關(guān)系具有歷史淵源。家不和，企業(yè)想和也難，例如真功夫企業(yè)由于家族關(guān)系破裂，家人背叛、反目成仇，家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)權(quán)力紛爭(zhēng)，嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。

加強(qiáng)家族治理。要非常注重向家族成員灌輸家族價(jià)值觀，注重家族情感的聯(lián)絡(luò)，注重“自家人”對(duì)家族及其企業(yè)的認(rèn)同，股權(quán)更多地應(yīng)該被看作是企業(yè)所有權(quán)人在管理上的一種責(zé)任而不是一種特權(quán)。家族價(jià)值觀和家族規(guī)則要用來有效協(xié)調(diào)家族成員的角色行為和利益關(guān)系，例如，李錦記公司在家族內(nèi)部不斷倡導(dǎo)“我們大于我”的理念，并用家族委員會(huì)來防止局部家族成員的利益本位化和整個(gè)家族意圖的淡化。

分工清晰，規(guī)定明確，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展構(gòu)建權(quán)力結(jié)構(gòu)和契約基礎(chǔ)。例如，對(duì)在企業(yè)中工作的親友要有明確的職權(quán)、薪酬規(guī)定，并有明確的股權(quán)制度安排。萬(wàn)通的董事長(zhǎng)馮侖按照“以江湖規(guī)則進(jìn)入、以商業(yè)規(guī)則退出”的方式有效解決了當(dāng)時(shí)六個(gè)泛家族兄弟共同創(chuàng)業(yè)而又難以持續(xù)發(fā)展的難題。

家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理也有一個(gè)逐步演變和與正式制度的契約治理融合的過程。在用人方面一般會(huì)經(jīng)歷從任人唯親到親情能力并重，再到適當(dāng)接納、唯賢是舉，再到以人本主義的文化為主導(dǎo)。專家曾通過實(shí)證研究表明，為了取得好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，企業(yè)應(yīng)該采用強(qiáng)關(guān)系治理強(qiáng)契約治理的“雙強(qiáng)”治理模式。

作者系北京交通大學(xué)副教授