方豐，李慧萍

新加坡高校人力資源管理特色舉措及啟示——以南洋理工大學(xué)為例

方豐，李慧萍

據(jù)2016年QS世界大學(xué)綜合排名，南洋理工大學(xué)（簡稱南大）列第13位，與2015年持平；在頂尖年輕大學(xué)排名中，南大則繼續(xù)領(lǐng)跑全球，列第1位。作為世界級的知名高校，其創(chuàng)辦不過60余年時間，取得的輝煌成就令人矚目。這既與新加坡的“小國辦大教育”的教育政策導(dǎo)向有關(guān)，也與南大自身改革創(chuàng)新、奮發(fā)圖強、戰(zhàn)略定位等有關(guān)，更與南大推行的一系列有特色的人力資源管理舉措有關(guān)，如清晰的人力資源戰(zhàn)略、健全的人力資源管理平臺、公平的人力資源雇傭策略、科學(xué)的人員分類管理、規(guī)范的績效考核體系等。反觀我國，高校在人力資源管理方面還有較大的改進和提升空間。

教育政策；人力資源；高校管理

南洋理工大學(xué)（Nangyang Techonolgy University，NTU）的前身是1955年成立的南洋大學(xué)，是中國之外的第1所華文大學(xué)，成立之初是為解決新加坡華人子女上大學(xué)的問題。經(jīng)過60余年的砥礪前行，南大已經(jīng)發(fā)展成為世界知名學(xué)府。據(jù)2016年QS世界綜合大學(xué)排名，南大列第13位。取得這么驕人的成績，既與新加坡的“小國辦大教育”的教育政策導(dǎo)向有關(guān)，也與南大自身改革創(chuàng)新、奮發(fā)圖強、戰(zhàn)略定位等有關(guān)，更與南大推行的一系列有特色的人力資源管理舉措有關(guān)。我們于2016年2月至5月受國家留學(xué)基金委資助，在南大做了為期3個月的訪問學(xué)者，經(jīng)過實地考察和調(diào)研，對南大的發(fā)展戰(zhàn)略、教學(xué)管理、科研管理、人力資源管理、就業(yè)工作、學(xué)生自治、圖書管理、后勤保障等進行了深入了解。這些方面所取得的成績支撐了南大走向世界前列，特別是其人力資源管理舉措對我國高校有著較強的借鑒作用。

一、新加坡的教育政策與南大的發(fā)展

梳理新加坡幾十年的教育政策不難發(fā)現(xiàn)其對各級教育層次及教育機構(gòu)的影響是顯著的。新加坡的教育發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個階段。

第1階段：以生存為導(dǎo)向（1959—1978年），構(gòu)建國家教育體系、普及大眾教育、開發(fā)技術(shù)教育、實施雙語教育政策（英語為第一語文，華語為第二語文），目的在于為新加坡早期獨立和工業(yè)化提供訓(xùn)練有素的員工。這一階段，南大為適應(yīng)新加坡的經(jīng)濟社會發(fā)展需求的同時為滿足華人社會對高等教育的需求，大力培養(yǎng)符合新加坡需要的華人。

第2階段：以效率為導(dǎo)向（1979—1996年），實施按能力分流制度、擴展大專教育、強調(diào)卓越教育、建立自主學(xué)校和自治學(xué)校。目的在于一方面解決外語教學(xué)給部分學(xué)生帶來的學(xué)習(xí)困難，另一方面解決經(jīng)濟全球化對新加坡人才需求提出的更高要求。這一階段，南大從新加坡國立大學(xué)獨立出來，成立南洋理工學(xué)院，設(shè)立3所工程學(xué)院，以英語授課，重點培養(yǎng)實踐性工程技術(shù)專門人才。1991年，南大合并國立教育學(xué)院，更名為南洋理工大學(xué)，轉(zhuǎn)向培養(yǎng)專業(yè)人才，以符合新加坡轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

第3階段：以能力為導(dǎo)向（1997—2011年），強調(diào)學(xué)生是學(xué)習(xí)的中心，開發(fā)學(xué)生創(chuàng)造力和思考能力、提出“少教多學(xué)”，實施終身學(xué)習(xí)計劃，發(fā)展多元化教育，發(fā)展高水平大學(xué)教育等。其目的在于挖掘每一位學(xué)生的才華與潛力，使教育更加多元化，學(xué)生有更多選擇權(quán)，學(xué)校有更多自主權(quán)，增添更多創(chuàng)意性。這一階段，南大逐漸發(fā)展成為高素質(zhì)大學(xué)，開始倡導(dǎo)研究與教學(xué)并重，全面提升教學(xué)質(zhì)量，實施國際化辦學(xué)，建設(shè)綜合性大學(xué)，鼓勵跨學(xué)科研究與學(xué)習(xí)。2006年，南大開始正式成為自主大學(xué)，全球招聘常務(wù)副校長，大力改革校內(nèi)體制機制，更新教授團隊，教育部的直接干預(yù)大大減少，未來5大巔峰（可持續(xù)發(fā)展、新絲綢之路、新創(chuàng)意媒體、保健醫(yī)療體制科技、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)模式）已具雛形。

第4階段：以價值為導(dǎo)向（2011年以后），以學(xué)生為本，強調(diào)價值觀教育，發(fā)展全人教育；重新界定“好學(xué)?！钡亩x為“照顧不同需求的學(xué)?！薄Ｄ洗笈囵B(yǎng)學(xué)生的愛國之心，鼓勵他們?yōu)閲页隽Α＿@一時期的南大繼續(xù)領(lǐng)跑全球高等教育，成立全球科技大學(xué)聯(lián)盟（Global Tech），加入亞洲頂尖科技大學(xué)聯(lián)盟（ASPIRE），成立李光前醫(yī)學(xué)院，推行2015戰(zhàn)略計劃，實施南大博雅英才工程，致力于構(gòu)建世界級研究型大學(xué)。

二、南大人力資源管理特色舉措

通過分析新加坡的教育政策和南大的發(fā)展歷程得出啟示：一是一國的教育政策導(dǎo)向?qū)υ搰母叩冉逃龝a(chǎn)生極大的影響；二是無論這個大學(xué)有多么宏偉的戰(zhàn)略計劃，必須有高水平的人力資源作支撐。南大的人力資源管理舉措有如下特點。

（一）清晰的人力資源戰(zhàn)略

南大的人力資源戰(zhàn)略（Strategy of HR）概括起來有3個方面。一是獲取合適的人力資源以維持南大的高速發(fā)展。實行全球搜尋和招聘人才，確定招聘渠道和社會媒體平臺，設(shè)計一整套合適的人力資源招聘框架和程序，提供有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。二是改進員工契約以便留住員工，鼓勵員工提有價值的建議和主張，鼓勵員工參與創(chuàng)新與合作，通過開放合作的團隊建立良好的信任關(guān)系。三是創(chuàng)造和維持一個積極的有活力的員工隊伍，為員工確定和開發(fā)學(xué)習(xí)工具，獎賞工作優(yōu)秀的員工，創(chuàng)造一個舒適和諧的工作環(huán)境，幫助員工建立專業(yè)的成長道路。

（二）健全的人力資源管理平臺

在與南大首席人力資源官林建國先生交流的過程中，他特別說明這幾年南大的人力資源管理得益于他及團隊開發(fā)的人力資源信息化管理平臺。傳統(tǒng)的人力資源管理是重點做好招聘、績效和培訓(xùn)，但隨著社會的進步和人力資源管理自身的發(fā)展，管理的重點走向合規(guī)、外包和信息化（ERP），因此南大在人力資源管理信息化平臺開發(fā)方面狠下功夫。其管理平臺包括人員招聘與甄選、績效管理、人才管理、員工契約、學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工關(guān)系管理、薪酬薪金管理、生涯管理和人事數(shù)據(jù)分析等方方面面。所有員工都能利用自己的賬號和密碼使用這9大信息管理模塊，解決與人事工作相關(guān)的一切事情，功能非常強大、流程非常合理、使用非常方便、管理非常完善。

（三）公平的人力資源雇傭策略

南大引以為豪的雇傭管理被稱之為“公平雇傭策略”。他們在員工雇傭中注重以下幾個方面：一是對南大價值的認同是員工招聘、甄選和雇傭的前提和基礎(chǔ)；二是給予應(yīng)聘者足夠的尊重和尊敬；三是給所有員工提供相等的培訓(xùn)和發(fā)展機會；四是將員工獎勵建立在能力、績效、貢獻和經(jīng)歷基礎(chǔ)之上；五是遵守勞動法律和市場慣例。

（四）科學(xué)的人員分類管理

南大根據(jù)其承擔(dān)的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)等任務(wù)，將全體教職工分為教師（Faculty）、研究人員（Research Staff）、管理人員（Management Staff）和服務(wù)保障人員（Support Staff）［1］。南大現(xiàn)有教職員工總計7 307人（截止到2015年）。專任教師1 660人，占總?cè)藬?shù)的23%，分為教授、副教授、助理教授、高級講師、講師。其中，教授占11%（176人）、副教授占35%（579人）、助理教授占28%（463人）、其余的占24%（402人）。研究人員2 887人，占總?cè)藬?shù)的40%。管理人員1 120人，占總?cè)藬?shù)的15%。服務(wù)保障人員1 640人，占總?cè)藬?shù)的22%。每一類人員的工作任務(wù)、工作內(nèi)容、工作目標等均不相同，但都是學(xué)校發(fā)展所必需的。南大沒有固定各類人員比例，都是按照學(xué)校的事業(yè)發(fā)展決定各類人員的數(shù)量和比例，同時設(shè)計每類人員的招聘、晉升、考核、工資、獎勵（花紅）內(nèi)容和程序。

（五）規(guī)范的績效考核體系

南大的績效考核體系規(guī)范、任務(wù)明確、類別清晰，都是按照大學(xué)的基本功能進行考核內(nèi)容劃分。關(guān)于人才培養(yǎng)、科學(xué)研究與社會服務(wù)的考核，對于教學(xué)與科研并重的教授、副教授、助理教授系列是按照5∶5∶2的權(quán)重進行考核，對于高級講師、講師系列是按照8∶2∶2的權(quán)重進行考核，對于研究人員是按照項目的任務(wù)進行考核，對于管理服務(wù)人員是按照服務(wù)對象的評價進行考核。每類都有詳細的1級和2級指標體系，非常完善。同時，建立績效反饋評價系統(tǒng)，對于個別或部分績效進展緩慢或問題突出的教師，人力資源部門會與其溝通和交流，找出問題所在，及時調(diào)整任務(wù)和方向，以達到績效考核目標?？冃Э己私Y(jié)果是工資和花紅（發(fā)放額度約為1～3個月工資）發(fā)放的依據(jù)。

三、對我國高校人力資源管理的啟示

我國高校的人力資源管理受制于國家的人事管理政策，在政府宏觀層面存在管理過死、政策過嚴、不愿放權(quán)的問題；在學(xué)校微觀層面存在過分依賴、不敢靈活決擇的問題。經(jīng)常出現(xiàn)一放就亂、一收就死的局面。高等學(xué)校的人力資源管理出現(xiàn)了政府頭疼、專家詬病、學(xué)校埋怨、教職工不滿的問題。問題到底出在什么地方？對比南大的人力資源管理策略和效果，管中窺豹可見一斑［2］。

（一）徹底落實去行政化

高等學(xué)校只有采取市場配置方式才能招募到適合自身發(fā)展的人力資源，而大學(xué)自主是基礎(chǔ)。南大于2006年正式成為自主大學(xué)，自此以后南大步入發(fā)展快車道。安博迪教授（Bertil Andersson）上任后，在全球招聘副校長（學(xué)術(shù)長）；大力改革校內(nèi)體制與機制，更新教授團隊、新聘高水平年輕教授并給他們更大的發(fā)揮空間；重新評估終身教授，重金招聘國際知名教授；重點培養(yǎng)團隊；爭取科研資金；重視教學(xué)與科研；開展通識教育等等。經(jīng)過一系列改革，教育部的直接干預(yù)大大減少，理事會改為董事會并加入新董事，未來5大巔峰已具雛形，基本建立起“創(chuàng)新高科技，奠定全球性卓越大學(xué)，全方位教育，培養(yǎng)跨學(xué)科博雅人才”的愿景與使命。學(xué)校的國際名聲日益顯赫，成為新加坡的品牌。

由此可見，國內(nèi)大學(xué)要取得較快發(fā)展，去行政化是必由之路。目前我國大學(xué)發(fā)展受上級行政部門的條條框框束縛太多，從人力資源管理來看主要表現(xiàn)在如下方面：在教師招聘方面需要人力資源和社會保障部門審批和備案；在工資發(fā)放方面采用國家統(tǒng)一的基本工資體系，績效工資由上級部門核準發(fā)放；在編制方面政府依然定編核編進編報編；在職稱評審方面由人力社保局統(tǒng)一安排評審，行業(yè)部門分別評審，高校只有部分評審權(quán)（不同省份、不同高校有一定差別）等等。這些束縛會嚴重阻礙高等學(xué)校的發(fā)展。

（二）切實推行崗位管理

我國高校的崗位設(shè)置與分類管理始于2006年，10年過去了，雖然取得了一些成績，但有些問題改變很小，有些問題依然存在，從身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的目的始終沒有達到。這既有政策設(shè)計的制度缺陷，也與各個省份貫徹落實不徹底有關(guān)，還有些高校為了保護單位人員利益不受損失采取上有政策下有對策的應(yīng)付措施，使得崗位設(shè)置與管理的效果大打折扣。借鑒南大的分類管理經(jīng)驗，必須下大力氣、堅持問題導(dǎo)向，將崗位管理中的問題凸顯出來，不回避問題、不躲避矛盾、不繞道行走，對準焦距、找準問題、制定措施，切實將身份管理變?yōu)閸徫还芾?，實行按需設(shè)崗、崗變薪變。

（三）嚴格執(zhí)行績效考核

無論何種人力資源管理制度、管理理念、目標任務(wù)，如果績效考核不逗硬、不認真、不落實，高效、科學(xué)、規(guī)范有序的人力資源管理目標是難以達到的。目前我國高校的績效考核有如下幾個方面。一是年終考核。這是一個常規(guī)工作，其目的不是考核員工取得了多少成績，完成了多少任務(wù)，而是借鑒政府部門從“德、能、勤、績”4個方面履行一個考核程序，這更像一種述職行為而不是考核。二是期中考核。按照3年1個聘期，一般在1年半至2年的時候進行考核，與其說是考核不如說是工作檢查，人事部門和二級單位更多地是從例行公事角度催一催工作、提一提任務(wù)，沒有實質(zhì)內(nèi)容。三是聘期考核。嚴格來說聘期考核才是高校績效考核最為關(guān)鍵的考核，因為它涉及到給教師3年來的工作所做的結(jié)論以及下一輪定崗［3］。但是，大多數(shù)高校采用了一些變通的辦法，比如科研經(jīng)費可以分攤、教學(xué)與科研可以互抵、管理服務(wù)可以沖抵一部分教學(xué)科研任務(wù)等等，最后的考核結(jié)果是99%都合格。這樣的考核費時費力，無效無用，毫無意義。借鑒南大的考核，采取設(shè)定聘期目標、簽訂聘任合同、設(shè)計考核程序、認定教師成果、鑒定考核結(jié)果、執(zhí)行考核規(guī)定、完不成任務(wù)走人等嚴格的績效考核方法，才能使考核達到真正的目的。

（四）深入推進“以人為本”的教師管理理念

百年大計教育為本、教育大計教師為本。南大這方面做得非常到位。以教師入職為例，教師報到的第1天，人事部門安排專職人員負責(zé)教師的“衣食住行”，答惑解疑；帶領(lǐng)新教師辦理各種手續(xù)、聯(lián)系校外租房、雇傭傭人、處理鄰里關(guān)系等。校內(nèi)500多套租金低廉的教師公寓最大限度地解決了老師們的后顧之憂。優(yōu)厚的工資待遇、靈活的福利措施以及高額子女教育資助吸引著眾多國外高端優(yōu)秀人才前來南大從事教學(xué)和研究。這些措施處處體現(xiàn)著以人為本、以教師為中心的理念。

在管理體制上，南大沿用國外“教授治校”的理念，許多重大事務(wù)都需經(jīng)過教授咨詢委員會、常務(wù)委員會和教授委員會討論通過。全體教授都是教授委員會的成員，大約有1 000名，每年開會1次，會議議題以票決方式通過。在提交教授委員會之前，均要先經(jīng)過咨詢委員會和常務(wù)委員會討論通過。咨詢委員會成員為來自各個院系的教授代表，約50人。他們主要對教授們提出的有關(guān)教學(xué)、管理或科研等方面的建議進行初期論證，論證之后再提交校常務(wù)委員會進行討論。校級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門正職全部由教授擔(dān)任。在工作條件方面，教授都有各自獨立的工作室和實驗室，還可根據(jù)學(xué)校下達的財政預(yù)算額度自主聘用科研人員。這些都充分體現(xiàn)了教師在南大的主人翁地位。

總之，從南大的人力資源管理舉措可以看出我國高校的人力資源管理還有很多方面需要改革，當(dāng)然國情不同與高校發(fā)展的階段不同需要不同的人力資源管理措施與之適應(yīng)，全盤照抄不行、閉門造車也不對。我們應(yīng)本著消化吸收的原則，積極借鑒有益的管理經(jīng)驗為我所用，應(yīng)擯棄不適應(yīng)高等教育發(fā)展要求的做法，最終使我國從高等教育大國發(fā)展成為高等教育強國，這才是改革的初衷和目的。

［1］賴傳珍.我國高校人力資源管理存在的問題及對策研究［J］.湖北社會科學(xué)，2008（10）.

［2］李晨輝，劉雯華，高媛，張丹英，馮偉.南洋理工大學(xué)教師隊伍建設(shè)經(jīng)驗及啟示［J］.中醫(yī)教育，2013（1）.

［3］郝文斌.南洋理工大學(xué)教師績效考核及啟示［J］.黑龍江高教研究，2014（11）.

（編輯：唐龍）

F272.92

A

1673-1999（2016）10-0048-03

方豐（1977-），男，碩士，重慶科技學(xué)院（重慶401331）教授，研究方向為人力資源管理、大學(xué)生思想政治教育；李慧萍（1980-），女，碩士，重慶工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院（重慶渝北401121）黨政辦公室主任、講師，研究方向為高等教育管理。

2016-08-21