杜金泉

摘要：績效考核是增強企業(yè)員工活力和提高企業(yè)競爭力的管理手段之一。推行實用、科學(xué)的績效考核方法，對于實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展具有重要的導(dǎo)向作用。本文旨在分析探討績效考核方法在企業(yè)管理中的導(dǎo)向作用，以期對改進(jìn)企業(yè)管理有所裨益。

關(guān)鍵詞：績效考核 管理 導(dǎo)向作用 不足 措施

正如現(xiàn)代管理制度起源于西方一樣，績效考核也源自于西方資本主義國家?？冃Э己俗畛跗鹪从谟?，最初英國的（文官）公務(wù)員制度也是人浮于事，干多干少與待遇并不掛鉤，而且，也不像現(xiàn)在這么廉潔高效。善于制度建設(shè)的英國人意識到了這一點，于1854-1870年，在英國推行文官制度改革，開始建立業(yè)績考核制度，具體就是按照文官年度工作量逐人逐項進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，確定是否獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭?，充分調(diào)動了英國文官的積極性，增強了政府的廉潔與效能，結(jié)果非常好，大大提高了政府施政能力。英國文官制度考核實踐的成功，吸引文官考核制度逐步在西方主要資本主義國家推行。

當(dāng)時世界上管理意識超前的著名企業(yè)家意識到了這種文官考核制度的成功實施，開始在企業(yè)管理中借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部對主要崗位的職工實行績效考核，進(jìn)而推廣到全員考核，通過對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行實事求是的考核評價，并作為升遷、獎懲的依據(jù)。

績效考核通常也稱為績效考評，平常所說的業(yè)績考核主要指在企業(yè)管理中的業(yè)績考核。是運用相關(guān)的定性和定量的分析方法考核每個職工是否完成了預(yù)先規(guī)定的該崗位的職責(zé)和工作量，進(jìn)而對職工工作的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，作為升遷、獎懲的依據(jù)。因為職工績效的量化和財務(wù)密切相關(guān)，所以它既是企業(yè)人力資源管理的工具，也是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。

一、績效考核的構(gòu)建

績效考核作為強化企業(yè)管理的一項重要制度，必須以引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標(biāo)，這是績效考核的構(gòu)建原則。

（一）績效考核機制的建立

必須構(gòu)建以企業(yè)實際情況為依據(jù)，以行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)的平均工作效率為參考，制定既切實可行又略微超前考核標(biāo)準(zhǔn)。以提高職工工作效率和加速企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而提高企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核機制。在執(zhí)行過程中通過反饋機制，不斷健全完善考核制度，逐步建立起從公司高層至基層上下貫通的通道，建立與績效考核掛鉤的職工薪酬分配制度，不斷完善職工激勵約束機制，這也是引導(dǎo)企業(yè)完善和發(fā)展企業(yè)管理的橋梁。

（二）以增強績效考核對企業(yè)管理的導(dǎo)向作用為目的之一

市場經(jīng)濟中，企業(yè)總會碰到各種風(fēng)險。系統(tǒng)性風(fēng)險企業(yè)可能無法回避掉，但是，對于非系統(tǒng)性風(fēng)險企業(yè)可以通過苦練內(nèi)功，增強抗風(fēng)險的能力，從而規(guī)避掉非系統(tǒng)性風(fēng)險。企業(yè)通過推行績效考核，堅持把效率、效益作為資源配置和利益分配的出發(fā)點，通過考核指標(biāo)的層層設(shè)置和層層落實，把工作的著力點放到提高企業(yè)管理水平上來。通過對考核指標(biāo)的動態(tài)設(shè)置與動態(tài)調(diào)整，不斷未雨綢繆，把可能發(fā)生風(fēng)險“苗頭”的“火”給滅掉。

企業(yè)在業(yè)績考核的日常經(jīng)營管理工作中，通過反饋機制不斷發(fā)現(xiàn)管理漏洞，進(jìn)而通過管理彌補這些漏洞和短板，而且，還可以通過考核發(fā)現(xiàn)某些崗位的管理亮點，進(jìn)而全公司推廣實施，這樣通過效績考核就可以正反兩方面引導(dǎo)企業(yè)管理的良性發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理更上一層樓，引導(dǎo)企業(yè)逐步實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）以對職工的激勵、約束為目的

績效考核結(jié)果作為企業(yè)各部門職工評先樹優(yōu)、獎懲、調(diào)整或使用的唯一依據(jù)，發(fā)揮指揮棒式的引導(dǎo)作用。以績效考核為引導(dǎo)，通過考核，激勵先進(jìn)、鞭策落后，引導(dǎo)企業(yè)職工積極主動地參與到企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)在管理上阻力就會更少，更加趨于規(guī)范化、科學(xué)化，從而助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核工作中存在的不足及其原因分析

（一）管理上不能與時俱進(jìn)，思想上存在“新瓶裝舊酒”現(xiàn)象

績效考核的目的是提高每一個職工的主觀能動性，對考核目的必須有這個認(rèn)識高度。不能僅僅認(rèn)為是對工作表現(xiàn)打分。打分只是手段，而績效考核是通過考核，獎先懲后，以提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。要通關(guān)廣泛的宣傳、學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓職工認(rèn)識到，業(yè)績考核是為了每個職工的利益而進(jìn)行的，業(yè)績考核對企業(yè)的益處與對職工的益處是一致的。這樣就排除了在績效考核的執(zhí)行過程中可能存在的績效考核的執(zhí)行者與職工發(fā)生矛盾與對立的可能性。試想如果業(yè)績考核受職工誤解，成為大家最頭痛的事情，成為了額外的工作負(fù)擔(dān)，那么最終影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，考核不能標(biāo)準(zhǔn)化操作

一些企業(yè)設(shè)計的績效考核體系存在局限性，考核指標(biāo)設(shè)計不盡科學(xué)，評價指標(biāo)不太合理、評價標(biāo)準(zhǔn)不太明確的問題，考核不能標(biāo)準(zhǔn)化操作，加大了考核的難度，影響了考核結(jié)果的公平性。最終導(dǎo)致績效考核中各部門的考核結(jié)果摻雜了太多的主觀因素，因而不具有可比性，進(jìn)而影響績效考核下一步進(jìn)展，績效考核對管理的引導(dǎo)作用也就無從談起。

（三）績效考核信息反饋滯后，溝通不暢，影響完善措施的跟進(jìn)

一些企業(yè)雖然績效考核指標(biāo)設(shè)計及操作不存在上述情況，但是由于企業(yè)過大或者是上下溝通不暢等內(nèi)部體制甚至受企業(yè)文化的影響，部門管理者與普通職工之間，部門管理者與高層之間缺乏暢通溝通的渠道，導(dǎo)致不合理的考核指標(biāo)得不到及時修改，不完善的考核指標(biāo)達(dá)不到及時修訂完善，最終績效考核沒有起到應(yīng)有的作用，導(dǎo)致績效考核流于形式，白白浪費了大量人財物力。

三、加強績效考核對企業(yè)管理的導(dǎo)向作用應(yīng)采取的措施

（一）加強考察、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提高考核隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)

任何工作即使再規(guī)范化、自動化，也需要最終由人來完成。所以，推行任何革新都需要大批成熟的人才來完成?？冃Э己斯ぷ鲗I(yè)性、技術(shù)性都很強，必須武裝一個“團隊”來應(yīng)對，所以培育一支高素質(zhì)的績效考核隊伍是當(dāng)務(wù)之急，這也是高水平地做好考核工作的人才保證。主要思路就是采取高層考察，中層學(xué)習(xí)，基層培訓(xùn)這個模式。高層必須先換思路，通過去先進(jìn)企業(yè)或者地區(qū)考察或者大專院校學(xué)習(xí)，然后整個中層再換腦筋，最后基層換腦筋，不換腦筋就換人。廣泛學(xué)習(xí)先進(jìn)的績效考核理念可以提高考核工作的預(yù)見性、超前性和有效性，提高整體協(xié)同工作水平。

（二）建立和完善科學(xué)的考核體系，有效發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用

首先，必須建立和完善科學(xué)的考核體系，該體系由一把手牽頭，組織一個由領(lǐng)導(dǎo)掛職的已經(jīng)換了腦筋的優(yōu)秀團隊來操作這個事情，這個團隊?wèi)?yīng)包括本企業(yè)高層、中層負(fù)責(zé)人、甚至外聘專家顧問等成員組成，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)所在的地域、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行分析，這是從宏觀上把握考核體系建立的大思路，主要包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)融資能力、企業(yè)抗風(fēng)險能力等以及企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點等方面，這是前期準(zhǔn)備工作。然后再從微觀上進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，對公司內(nèi)部各職能崗位職責(zé)、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，結(jié)合單位薪資標(biāo)準(zhǔn)，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位特點進(jìn)行客觀有效的分析。其次，考核目標(biāo)必須準(zhǔn)確，可以量化或者可以定性分析，當(dāng)然職工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)不能抵觸。第三，要善于運用平衡計分卡、作業(yè)成本法、360度考核等先進(jìn)科學(xué)的考核方法。

（三）強化考核組織建設(shè)，保障績效考核的有效實施

第一，考核要推行，制度建設(shè)是保障，要建立決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織三權(quán)分立、相互制衡的考核制度。第二，要建立全員參與的績效考核制度，建立起人人有任務(wù)、人人扛指標(biāo)的考核機制。

（四）建立有效溝通、反饋渠道，提高考核系統(tǒng)的自我修復(fù)能力

溝通有利于解決問題，對人如此，對事也然。在實施績效管理的過程中，通過信息反饋，信息分析，形成分析結(jié)果，進(jìn)而影響績效考核的具體目標(biāo)，甚至是設(shè)計階段，這是個不斷自我修復(fù)的過程，通過修復(fù)逐步完善績效考核系統(tǒng)。在這個自我修復(fù)過程中，信息反饋、溝通渠道必須暢通，既要保證反饋信息的客觀真實，也要保證信息分析結(jié)果客觀真實，并設(shè)置監(jiān)督機構(gòu)，對反饋信息和信息分析結(jié)果予以存檔，以利查詢。

總之，企業(yè)要堅持重點工作跟蹤考、常規(guī)工作日?？?、專項工作單獨考，切實把企業(yè)各部門的績效考核和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合起來。績效考核的生命力在于結(jié)果的有效運用，不斷促進(jìn)考核結(jié)果與表彰獎勵、部門調(diào)整和職工升遷使用掛鉤的制度化建設(shè)，充分發(fā)揮考核的激勵約束作用，充分發(fā)揮績效考核對企業(yè)管理的導(dǎo)向作用，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)開展。

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