劉明海 上海鐵路局勞動(dòng)和衛(wèi)生處

構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系的實(shí)踐與思考

劉明海 上海鐵路局勞動(dòng)和衛(wèi)生處

鐵路總公司實(shí)施貨運(yùn)組織改革，鐵路局成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體后，如何調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，成為加快適應(yīng)鐵路改革發(fā)展、創(chuàng)建現(xiàn)代物流企業(yè)步伐的關(guān)鍵因素。對(duì)貨運(yùn)組織架構(gòu)的設(shè)置、組織職責(zé)的分工、分層分類構(gòu)建考核激勵(lì)體系等進(jìn)行了分析，提出了具體考核激勵(lì)措施，以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各類人員經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效的積極性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，擴(kuò)大鐵路貨運(yùn)市場(chǎng)占有率。

貨運(yùn)；考核激勵(lì)；體系；實(shí)踐思考

實(shí)施貨運(yùn)改革是鐵路走向市場(chǎng)邁出的關(guān)鍵一步，對(duì)于加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式、提高經(jīng)濟(jì)效益、更好地服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展具有重要意義。如何構(gòu)建有效的貨運(yùn)考核激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)全局貨運(yùn)人員積極性，全面提升貨運(yùn)服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，既是推進(jìn)貨運(yùn)改革的重要內(nèi)容，又是保障貨運(yùn)改革順利推進(jìn)的重要支撐。本文結(jié)合我局貨運(yùn)改革實(shí)際，就如何構(gòu)建多層次、全員性貨運(yùn)考核激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究和探討。

1 構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系的實(shí)施背景

（1）構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系是順應(yīng)貨運(yùn)改革大局、確保改革取得實(shí)效的需要。貨運(yùn)改革是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，要確保改革期到必成、收到實(shí)效，就需要建立一套程序規(guī)范、導(dǎo)向明確、考核有效、兌現(xiàn)及時(shí)、科學(xué)合理的貨運(yùn)考核激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使之成為推動(dòng)貨運(yùn)改革的強(qiáng)大助力。為真正實(shí)現(xiàn)方便快捷、貨暢其流的目標(biāo)，必須實(shí)施精神、物質(zhì)雙驅(qū)動(dòng)模式的激勵(lì)機(jī)制，既要堅(jiān)持以正確的理想、信念為主題，形成全體干部職工思想凝聚、目標(biāo)同向、勇挑重?fù)?dān)、開拓市場(chǎng)的強(qiáng)大合力，更要采取物質(zhì)刺激的手段，對(duì)相關(guān)部門和人員實(shí)施經(jīng)濟(jì)掛鉤獎(jiǎng)懲，通過(guò)健全考核激勵(lì)機(jī)制，真正體現(xiàn)多勞動(dòng)多得、多創(chuàng)效多得、多服務(wù)多得，激發(fā)職工工作潛能，更好地提升貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系是充分傳遞經(jīng)營(yíng)壓力、更好激發(fā)營(yíng)銷活力的需要。2013年6月份，路局根據(jù)鐵路總公司的貨運(yùn)改革部署，將原分散在車務(wù)站段、裝卸企業(yè)、物流企業(yè)中的“門到門”運(yùn)輸相關(guān)業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)進(jìn)行整合，組建了9個(gè)貨運(yùn)中心，承擔(dān)貨運(yùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。由于貨運(yùn)中心是新組建單位，成立之初出于穩(wěn)定隊(duì)伍的考慮，收入分配基本沿用傳統(tǒng)模式，存在著明顯的“大鍋飯”現(xiàn)象。如經(jīng)營(yíng)部對(duì)貨運(yùn)站、貨運(yùn)站對(duì)職工的分配簡(jiǎn)單地套用原先車務(wù)站崗位系數(shù)分配辦法，對(duì)工作實(shí)績(jī)的分配體現(xiàn)不明顯，同崗位、同職級(jí)但不同貢獻(xiàn)人員的收入未拉開差距；對(duì)經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人的收入分配固定部分比重大、考核部分比重小，沒有很好地導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)效益；貨運(yùn)中心對(duì)經(jīng)營(yíng)部的工效掛鉤考核存在著指標(biāo)權(quán)重“一刀切”、動(dòng)態(tài)調(diào)整不及時(shí)、清算單價(jià)不科學(xué)、導(dǎo)向作用不明顯等問題。上述問題歸結(jié)為一點(diǎn)，就是在分配上經(jīng)營(yíng)壓力傳遞不夠、營(yíng)銷績(jī)效體現(xiàn)不明顯，影響了職工積極性，制約了貨運(yùn)中心走向市場(chǎng)，迫切需要對(duì)分配體系進(jìn)行重構(gòu)，建立健全強(qiáng)有力的貨運(yùn)考核激勵(lì)機(jī)制。

2 構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系的主要內(nèi)容

2.1 貨運(yùn)組織架構(gòu)和職責(zé)分工分析

對(duì)于貨運(yùn)工作來(lái)說(shuō)，職責(zé)分工與考核激勵(lì)如車之兩輪、鳥之兩翼，兩者必須互相匹配、互為支撐，才能形成推動(dòng)貨運(yùn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的整體合力。為了科學(xué)構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)機(jī)制，首先需要對(duì)整個(gè)貨運(yùn)組織架構(gòu)、各層面職責(zé)分工進(jìn)行分析。目前，全局共有徐州、蚌埠、合肥、淮南、南京、蕪湖、上海、杭州、金華9個(gè)貨運(yùn)中心，作為貨運(yùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“前店”，實(shí)行“貨運(yùn)中心——經(jīng)營(yíng)部——貨運(yùn)站”三級(jí)管理模式。

——貨運(yùn)中心。主要負(fù)責(zé)區(qū)域貨運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷，客戶需求受理及相關(guān)業(yè)務(wù)管理，貨運(yùn)、裝卸作業(yè)組織和安全管理，“門到站、站到門”接取送達(dá)服務(wù)等工作，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和安全責(zé)任。內(nèi)設(shè)8個(gè)職能科室，其中營(yíng)銷工作主要由市場(chǎng)營(yíng)銷科負(fù)責(zé)。

——經(jīng)營(yíng)部。各貨運(yùn)中心按“貨裝合一”原則下設(shè)經(jīng)營(yíng)部，按車間管理。主要負(fù)責(zé)管內(nèi)各貨運(yùn)站貨物運(yùn)輸、裝卸作業(yè)、煤炭抑塵、接取送達(dá)、運(yùn)輸代理、延伸服務(wù)的組織實(shí)施工作，同時(shí)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理等工作。

——貨運(yùn)站。經(jīng)營(yíng)部下設(shè)貨運(yùn)站，具體負(fù)責(zé)貨運(yùn)業(yè)務(wù)受理和裝卸等工作，按班組管理。

從貨運(yùn)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)崗位性質(zhì)來(lái)看，可以分為三類：

——專職營(yíng)銷人員。主要負(fù)責(zé)按區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊收集市場(chǎng)信息，提出貨運(yùn)產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)以及市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷工作建議，按照批準(zhǔn)的方案實(shí)施開展貨運(yùn)營(yíng)銷活動(dòng)，并承擔(dān)營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)接維護(hù)客戶關(guān)系。

——貨運(yùn)受理、核算等內(nèi)勤人員。主要負(fù)責(zé)在貨運(yùn)營(yíng)業(yè)廳內(nèi)為客戶辦理貨運(yùn)受理、費(fèi)用核算和收取、單據(jù)審核交付、貨損理賠等工作。

——貨運(yùn)接取送達(dá)、裝卸等外勤人員。主要負(fù)責(zé)“門到站”、“站到門”的接貨送貨、汽車短駁以及站內(nèi)貨物裝卸車等工作。

此外，全局還有25個(gè)車務(wù)站段，作為貨運(yùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“后廠”，主要承擔(dān)貨車取送、運(yùn)輸組織等工作，其工作效率情況直接影響貨物運(yùn)到時(shí)限。

2.2 分層設(shè)計(jì)貨運(yùn)考核激勵(lì)體系

根據(jù)“貨運(yùn)中心是以經(jīng)營(yíng)為主的物流企業(yè)”的功能定位，按照“突出績(jī)效、聯(lián)掛聯(lián)考、分類考核”的思路，對(duì)貨運(yùn)中心收入分配機(jī)制進(jìn)行重建和優(yōu)化，為全局貨運(yùn)改革發(fā)展提供機(jī)制保障。

2.2.1 優(yōu)化路局對(duì)貨運(yùn)中心、車務(wù)站段的考核激勵(lì)

建立健全以工效掛鉤考核激勵(lì)為主、專項(xiàng)考核激勵(lì)為輔的考核機(jī)制，同時(shí)按照抓“關(guān)鍵少數(shù)”的原則，將貨運(yùn)中心、車務(wù)站段領(lǐng)導(dǎo)班子成員的收入上移由路局直接考核分配。

（1）優(yōu)化工效掛鉤考核辦法，加強(qiáng)對(duì)單位整體工作的考核激勵(lì)。按照效益優(yōu)先、按勞分配的原則，制定貨運(yùn)中心工效掛鉤辦法，修訂完善車務(wù)站段工效掛鉤辦法。一是制訂貨運(yùn)中心工效掛鉤辦法。將貨運(yùn)中心的工資總額與“門到門”運(yùn)輸總收入、裝卸車數(shù)、其他業(yè)務(wù)收入和財(cái)務(wù)收支結(jié)果進(jìn)行掛鉤考核，根據(jù)各貨運(yùn)中心的主營(yíng)業(yè)務(wù)、工作內(nèi)容和承擔(dān)的主要職責(zé)的不同，區(qū)別設(shè)置掛鉤指標(biāo)、權(quán)重和考核基數(shù)。其中，重點(diǎn)加大工資總額與運(yùn)輸收入、財(cái)務(wù)收支結(jié)果等效益指標(biāo)完成情況的掛鉤考核力度，促進(jìn)貨運(yùn)中心全面完成路局下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)，不斷提高經(jīng)營(yíng)效益。二是修訂車務(wù)站段工效掛鉤辦法。將貨運(yùn)中心貨運(yùn)總收入與對(duì)應(yīng)的車務(wù)站段聯(lián)掛聯(lián)考，體現(xiàn)“前店”與“后廠”責(zé)任共擔(dān)、效益共享，促進(jìn)車務(wù)站段和貨運(yùn)中心加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合、形成工作合力。三是加大正向激勵(lì)力度。對(duì)掛鉤考核指標(biāo)超額完成幅度較大的，增加提取效益工資的比例，鼓勵(lì)多做多得、多創(chuàng)效益，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各單位增收創(chuàng)效的積極性和主動(dòng)性。

（2）制訂專項(xiàng)激勵(lì)辦法，加強(qiáng)對(duì)單位重點(diǎn)工作的考核激勵(lì)。在實(shí)施工效掛鉤、強(qiáng)化對(duì)單位全面工作考核的同時(shí)，選取影響貨運(yùn)的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)單位重點(diǎn)工作的考核，增強(qiáng)考核有效性和針對(duì)性。一是制訂挖潛提效考核辦法。將運(yùn)用車、卸空車、停留時(shí)間等效率指標(biāo)與貨運(yùn)中心、車務(wù)站段進(jìn)行聯(lián)掛聯(lián)考，強(qiáng)化貨運(yùn)中心與車務(wù)站段的聯(lián)勞協(xié)作，加快貨車周轉(zhuǎn)，提高運(yùn)輸效率和貨物運(yùn)到時(shí)限。二是制訂運(yùn)輸總收入考核辦法。對(duì)貨運(yùn)中心按照運(yùn)輸總收入大小，在完成月度貨運(yùn)收入計(jì)劃時(shí)分檔給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，另對(duì)各單位的“零散白貨”發(fā)送量、接取送達(dá)收入完成情況加大正向激勵(lì)，鼓勵(lì)各貨運(yùn)中心在穩(wěn)定大宗貨物運(yùn)量的同時(shí)，積極拓展零散白貨等社會(huì)化物流市場(chǎng)，做大接取送達(dá)等全程物流服務(wù)業(yè)務(wù)。

（3）優(yōu)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，加強(qiáng)對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核激勵(lì)。單位領(lǐng)導(dǎo)班子特別是黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的工作狀態(tài)，直接決定了單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。為充分調(diào)動(dòng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子積極性，統(tǒng)一分配模式，同時(shí)避免發(fā)生因自行管理所帶來(lái)的問題，路局對(duì)貨運(yùn)中心領(lǐng)導(dǎo)班子工資收入進(jìn)行直接管理，實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。一是考核指標(biāo)和權(quán)重的選擇上，主要考核其運(yùn)輸收入、貨物發(fā)送量、白貨發(fā)送量、接取送達(dá)收入，根據(jù)上述指標(biāo)在貨運(yùn)中所占份量和鐵路總公司政策導(dǎo)向，建議考核權(quán)重分別為30%、30%、30%、10%。二是在考核力度上，將經(jīng)營(yíng)者工資收入與經(jīng)營(yíng)績(jī)效加倍掛鉤考核，強(qiáng)化效益導(dǎo)向，實(shí)行“上不封頂、下不保底”，以此激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)抓營(yíng)銷、抓創(chuàng)效。同時(shí)，將貨運(yùn)中心的貨運(yùn)總收入完成情況與對(duì)應(yīng)的車務(wù)站段領(lǐng)導(dǎo)班子收入進(jìn)行聯(lián)掛聯(lián)考，充分調(diào)動(dòng)“后廠”保障“前店”的積極性和主動(dòng)性。

2.2.2 優(yōu)化貨運(yùn)中心內(nèi)部的考核激勵(lì)

（1）科學(xué)設(shè)計(jì)貨運(yùn)中心對(duì)經(jīng)營(yíng)部的分配模式。按照層層傳遞經(jīng)營(yíng)壓力的要求，細(xì)化對(duì)各經(jīng)營(yíng)部的工效掛鉤考核。一是優(yōu)化工效掛鉤指標(biāo)?？傮w上可分兩大類，一類是正激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，由貨運(yùn)收入、貨物發(fā)送量、白貨發(fā)送量、卸車數(shù)、裝車數(shù)、接取送達(dá)、集裝箱發(fā)送箱等指標(biāo)構(gòu)成，體現(xiàn)多干多得、多創(chuàng)效多得；另一類是負(fù)激勵(lì)的懲罰指標(biāo)，由貨車停時(shí)、貨運(yùn)理賠、服務(wù)質(zhì)量等，體現(xiàn)必須做好，做不好要處罰。二是合理確定指標(biāo)權(quán)重和清算單價(jià)。根據(jù)各經(jīng)營(yíng)部具體工作內(nèi)容和生產(chǎn)特點(diǎn)，分類細(xì)化考核項(xiàng)目，以貨運(yùn)收入為主指標(biāo)，合理確定各項(xiàng)掛鉤指標(biāo)的所占權(quán)重和清算單價(jià)，同時(shí)針對(duì)外部影響、企業(yè)關(guān)停、營(yíng)銷重點(diǎn)等變化，在工效掛鉤的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正。如：有的經(jīng)營(yíng)部位于港口，以裝車為主，則裝車數(shù)所占權(quán)重應(yīng)相對(duì)較大；有的經(jīng)營(yíng)部管內(nèi)電廠多，以到達(dá)卸車為主，則卸車數(shù)和停時(shí)指標(biāo)所占權(quán)重應(yīng)相對(duì)較大，通過(guò)這種政策導(dǎo)向，促進(jìn)各經(jīng)營(yíng)部努力完成其擔(dān)負(fù)的主要工作。三是加大工效掛鉤捆綁和考核力度。為保證工效掛鉤考核獎(jiǎng)勵(lì)的投入，應(yīng)大力壓縮其他單項(xiàng)和一次性獎(jiǎng)勵(lì)，把錢用在刀刃上；同時(shí)，打破職工崗位工資旱澇保收的現(xiàn)狀，將崗位工資中的大部分納入工效掛鉤捆掛考核，進(jìn)一步降低“死工資”比例，加大對(duì)經(jīng)營(yíng)部的獎(jiǎng)罰力度，切實(shí)拉開收入差距。

（2）科學(xué)設(shè)計(jì)貨運(yùn)中心內(nèi)部不同崗位的分配模式。結(jié)合貨運(yùn)中心不同崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，分別制定與營(yíng)銷業(yè)績(jī)、辦理業(yè)務(wù)、裝卸車數(shù)等掛鉤考核的分配模式。一是對(duì)工作量能夠準(zhǔn)確計(jì)量、安全質(zhì)量要求明確的貨運(yùn)裝卸等外勤作業(yè)人員，實(shí)行以計(jì)件為主的分配模式，將其工資收入與其完成工作量和安全質(zhì)量情況掛鉤考核。二是對(duì)崗位性較強(qiáng)、以服務(wù)客戶為主要職責(zé)的貨運(yùn)受理、核算等內(nèi)勤人員，實(shí)行以工作標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)質(zhì)量為主要指標(biāo)的綜合考評(píng)分配模式，將其工資收入與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和服務(wù)質(zhì)量完成情況掛鉤考核。三是對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行“底薪+業(yè)績(jī)提成”的分配模式。底薪由各貨運(yùn)中心根據(jù)所在地經(jīng)濟(jì)水平情況和所在地貨運(yùn)市場(chǎng)具體情況確定，業(yè)績(jī)主要根據(jù)不同的營(yíng)銷崗位性質(zhì)設(shè)置不同的掛鉤內(nèi)容。其中營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)主要與貨源增量掛鉤，客戶代表（營(yíng)銷員）的業(yè)績(jī)主要與客戶服務(wù)質(zhì)量掛鉤，區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理的業(yè)績(jī)與區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷員、客戶代表業(yè)績(jī)加成掛鉤。另外，在重點(diǎn)體現(xiàn)增量激勵(lì)的同時(shí)，建立營(yíng)銷人員的綜合業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制，并設(shè)置季度評(píng)比、評(píng)定年度營(yíng)銷模范、營(yíng)銷標(biāo)兵等方式對(duì)營(yíng)銷員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3 構(gòu)建貨運(yùn)考核激勵(lì)體系應(yīng)注意的問題

（1）加大對(duì)職工個(gè)人的考核激勵(lì)是關(guān)鍵。內(nèi)部分配直接到人，是所有激勵(lì)辦法的最終落腳點(diǎn)。單位應(yīng)下功夫抓好內(nèi)部分配，切實(shí)解決對(duì)職工個(gè)人考核激勵(lì)力度小、收入差距拉不開等問題。一是加大對(duì)工作任務(wù)、工作質(zhì)量的掛鉤比例，應(yīng)逐步占到職工考核收入的一半以上；二是加強(qiáng)對(duì)車間、班組內(nèi)部分配的監(jiān)管，規(guī)范對(duì)職工個(gè)人的考核激勵(lì)，做到真考核、真兌現(xiàn)。要讓職工知道干多少活拿多少錢，干好活能多拿多少錢；完不成任務(wù)、作業(yè)不達(dá)標(biāo)甚至造成損失的，要扣多少錢，切實(shí)拉開收入差距，增強(qiáng)收入考核激勵(lì)的效果。

（2）創(chuàng)新以市場(chǎng)為導(dǎo)向的分配模式是重點(diǎn)。一是路局對(duì)貨運(yùn)中心實(shí)行模擬法人核算管理辦法,核定盈虧基數(shù),自負(fù)盈虧,按照增盈(減虧)的一定比例增減工資總額,促進(jìn)貨運(yùn)中心落實(shí)市場(chǎng)主體責(zé)任,拓展市場(chǎng)營(yíng)銷,提升經(jīng)營(yíng)能力,增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益;二是貨運(yùn)中心對(duì)條件具備的經(jīng)營(yíng)部可探索模擬全成本核算，實(shí)行經(jīng)營(yíng)部工資總額與實(shí)現(xiàn)考核利潤(rùn)掛鉤的工資收入分配模式,通過(guò)合理界定經(jīng)營(yíng)部的責(zé)、權(quán)、利，完善財(cái)務(wù)核算體系，劃小核算單元，試行全成本核算，并按實(shí)現(xiàn)考核利潤(rùn)多少計(jì)提掛鉤考核工資，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)部的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和增收創(chuàng)效的內(nèi)在動(dòng)力。三是對(duì)職工個(gè)人，可探索打破目前執(zhí)行的崗位技能工資制，試行崗位績(jī)效工資制，對(duì)原有的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行封存，建立以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位績(jī)效工資制，進(jìn)一步簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，突出效益工資考核，提高職工個(gè)人的工作積極性。

責(zé)任編輯：萬(wàn)寶安

來(lái)稿日期：2016-11-18