姜青青　趙竹明

摘 要：筆者基于企業(yè)資源觀的視角，以企業(yè)所擁有的全部資源為基礎(chǔ)，以人力資源績效最大化為導(dǎo)向，從薪酬、控制權(quán)與聲譽三個方面構(gòu)建了一個人力資源績效管理體系。

關(guān)鍵詞：知識型企業(yè)；人力資源績效；企業(yè)資源觀

一、引言

隨著IT電子技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展，作為現(xiàn)代企業(yè)類型之一的知識型企業(yè)在近年來的發(fā)展速度不容小覷，它在組織形式、資源構(gòu)成等方面都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同。知識企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績效管理問題成為知識型企業(yè)關(guān)注的焦點，如何根據(jù)知識型企業(yè)特點、完善人力資源績效管理機(jī)制、解決這一跨越企業(yè)管理與公司治理的課題，已然成為決定企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。本文將企業(yè)資源觀引入知識型企業(yè)人力資源績效管理這一研究課題，通過建立統(tǒng)一的資源平臺，對人力資源管理行為進(jìn)行了深入分析，在此基礎(chǔ)上提出了知識型企業(yè)的人力資源績效管理的優(yōu)化路徑。

二、知識型企業(yè)的涵義及特征

知識型企業(yè)作為一種新興的企業(yè)類型，與傳統(tǒng)企業(yè)不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機(jī)械、貨幣等實物資產(chǎn)，而是能力與知識，與之對應(yīng)的，它主要的經(jīng)營形式為能力的拓展、知識的開發(fā)、創(chuàng)新與實際運用，它的主要運行模式為組織網(wǎng)絡(luò)化與資源外取，主要產(chǎn)品為新知識、新技術(shù)，并追求持續(xù)創(chuàng)新的新型智力密集型企業(yè)。鑒于人是能力與知識的載體，知識型企業(yè)強(qiáng)調(diào)對人力資源的重視和利用，資源相對稀缺性的變化是促進(jìn)知識型企業(yè)的興起的根本原因。上世紀(jì)七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風(fēng)暴成為當(dāng)時西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主題，在這場風(fēng)暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場日益完善，企業(yè)的融資渠道得以全面拓寬；與此同時，一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越依賴于知識發(fā)展與科技創(chuàng)新，而“人”作為知識的所有者與創(chuàng)新的實現(xiàn)者，人力資源的地位由此而大大提高，知識開始開始吸引資本，最終導(dǎo)致了知識型企業(yè)的產(chǎn)生。

隨著競爭的加劇，企業(yè)為在市場環(huán)境中謀求生存與發(fā)展就必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新，同時，如果盡在某一方面實現(xiàn)了創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，企業(yè)必須對企業(yè)內(nèi)部與外部的各種資源進(jìn)行有機(jī)融合與高校利用，實現(xiàn)一種“協(xié)作創(chuàng)新”。知識型企業(yè)正是適應(yīng)“單一創(chuàng)新”到“協(xié)作創(chuàng)新”變化的產(chǎn)物，它具有以下幾點突出的特征：

首先，知識資本是知識型企業(yè)最重要的投資資本。知識型企業(yè)的資源配置過程、組織模式都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別，在知識型企業(yè)的資源配置體系中，知識資本、技術(shù)資源都成為獨立的生產(chǎn)要素在，即成為知識型企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)中的內(nèi)生變量，它們不但直接決定著企業(yè)的產(chǎn)出，而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)生著重要的影響。

其次，組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是知識型企業(yè)的另一重要特征。知識型企業(yè)為降低市場交易成本，往往會采取網(wǎng)絡(luò)化組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式，這些組織形式模糊了知識型企業(yè)的組織邊界，由此導(dǎo)致新的公司治理問題的產(chǎn)生。

再次，知識型企業(yè)具有資源外取性的特點。所謂資源外取，就是企業(yè)為聚集其生存、發(fā)展所必需的資源，形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須積極與外部環(huán)境進(jìn)行互動與交流，實現(xiàn)資源的交易、融合與共享。

此外，知識型企業(yè)還具有其他的一些與傳統(tǒng)企業(yè)的運行方式完全不同的特征，如內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化，對知識、時間與創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào)，引導(dǎo)客戶需求、與PE、VC的緊密結(jié)合等。

三、資源的涵義及范圍

《辭海》中對資源的定義是“資財?shù)膩碓础?，在這里“資財”主要是指自然資源。在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴(kuò)展，既涵蓋了最原始的物力資源、財產(chǎn)資源，也將人力資源、信息資源、知識、技術(shù)甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會中一切具有一定存量的可以用以創(chuàng)造財富的客觀存在。

學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)的資源集不僅應(yīng)該涵蓋傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，還應(yīng)將能力包括其中。有形資產(chǎn)最明顯的特征是具有實物形態(tài)，由固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、機(jī)器等）與流動資產(chǎn)（如貨幣資金、原材料、庫存商品等）構(gòu)成；與有形資產(chǎn)相對應(yīng)的是無形資產(chǎn)，這種物質(zhì)資本最明顯的特征是不具有實物形態(tài)（如專利、商標(biāo)、品牌知名度和美譽度等）；而能力則包括企業(yè)中關(guān)鍵員工、主要領(lǐng)導(dǎo)以及每一個普通員工的個人能力，整個企業(yè)或者企業(yè)中某個部門的群體能力，企業(yè)對資源的組織能力等，都認(rèn)為資源是“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”的來源。企業(yè)資源觀指出：企業(yè)作為一個資源集，其競爭力的差異從根本上是由資源的異質(zhì)性所決定，優(yōu)勢資源的積累和運用是企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，在市場上贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)均是那些有能力獲得有更多的優(yōu)勢資源并加以有效利用的企業(yè)。

四、企業(yè)資源觀視角下人力資源績效管理的機(jī)理分析

現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵是有能力取得更多的優(yōu)勢資源并加以有效利用，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是指在企業(yè)進(jìn)行人才選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎懲過程中，重在通過科學(xué)完善的手段，實現(xiàn)激發(fā)人力資源潛力、完成企業(yè)目標(biāo)的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績效管理可以理解為一種直接推動人力資源績效實現(xiàn)的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎懲是它用以實現(xiàn)目標(biāo)的主要途徑。

這樣，基于企業(yè)資源觀的視角，實現(xiàn)知識型企業(yè)人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標(biāo)上講，人力資源績效管理是委托人（企業(yè)的高層管理者）為最大程度調(diào)動企業(yè)中人力資源的積極性，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，而促使代理人（企業(yè)中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績效管理主要通過對企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度加以規(guī)范與完善，實現(xiàn)對優(yōu)勢人力資源的獲取和維護(hù)，努力實現(xiàn)人力資源績效的最大化，從而保證企業(yè)在穩(wěn)定存續(xù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)發(fā)展。從影響階段上講，人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實現(xiàn)手段上講，人力資源績效管理以人的行為動機(jī)為基礎(chǔ)，重在通過對企業(yè)中每個個體需求的滿足，來激發(fā)員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實現(xiàn)人力資源創(chuàng)造性的最大程度地發(fā)揮。

人力資源績效管理將社會學(xué)、心理學(xué)方法的引入對人的管理，從人的行為動機(jī)出發(fā)，在對企業(yè)每個部門的人力資源績效進(jìn)行考核與評價時強(qiáng)調(diào)科學(xué)手段的運用。知識型企業(yè)人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運用到最終實現(xiàn)績效最大化的過程，因此，針對人力資源績效管理問題的核心——委托—代理問題的解決，可從以下兩個方面入手：一是應(yīng)該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對內(nèi)外部經(jīng)理市場和產(chǎn)品市場加以充分利用，關(guān)注兩大市場中人力資源的聲譽信號，全面搜集有關(guān)人力資源的各類信息，實現(xiàn)對人才（如企業(yè)管理人員與核心技術(shù)人員等）；二是知識型企業(yè)應(yīng)重視對人力資源的評價與獎懲機(jī)制的建設(shè)，協(xié)調(diào)代理人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標(biāo)實現(xiàn)最大范圍內(nèi)的一致是解決委托—代理問題的關(guān)鍵，因此，委托人可以建立一個剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分享機(jī)制來修正代理人的目標(biāo)。對于上述兩個層面，薪酬、控制權(quán)與聲譽貫穿于人力資源績效管理激勵的始終，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)對人力資源績效考核。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“以人為本”的企業(yè)管理思想，對人力資源進(jìn)行再教育，使企業(yè)中的員工實現(xiàn)職業(yè)道德與業(yè)務(wù)水平的全面提升，并加強(qiáng)對高素質(zhì)人才的鼓勵和認(rèn)同，以上措施的實施能對知識型企業(yè)的人力資源績效管理起到明顯的促進(jìn)作用。

五、知識型企業(yè)中人力資源績效管理機(jī)制的有機(jī)整合

基于企業(yè)資源觀的視角，結(jié)合知識型企業(yè)人力資源的特點，為對知識型企業(yè)進(jìn)行有效的人力資源績效管理，筆者建議從以下三個方面出發(fā)，即：薪酬、控制權(quán)與聲譽，并對這三個方面進(jìn)行有機(jī)整合，實現(xiàn)所謂的“整合管理”。

1.薪酬方面的有機(jī)整合

對于人力資源的考核、評價和獎懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對知識型企業(yè)人力資源績效進(jìn)行“整合管理”的思路出發(fā)，在薪酬方面應(yīng)從制度層面與技術(shù)層面兩個層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內(nèi)容包括：理順代理人與委托人之間的利益關(guān)系，對企業(yè)的剩余索取權(quán)在代理人與委托人間進(jìn)行合理配置，在此基礎(chǔ)上建立既強(qiáng)調(diào)效率、又相對公平的薪酬制度；技術(shù)層面的主要內(nèi)容包括：在進(jìn)行人力資源績效管理過程中引入心理學(xué)、組織行為學(xué)等現(xiàn)代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調(diào)動人力資源的主動性和積極性。

由以上分析可知，知識型企業(yè)進(jìn)行人力資源進(jìn)行管理的過程即是一個根據(jù)人力資源特點進(jìn)行人力資源績效管理機(jī)制設(shè)計的過程。首先，是薪酬制度的設(shè)計，而科學(xué)、公平、公開、公正的業(yè)績考核機(jī)制是進(jìn)行薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ)；其次，應(yīng)加大風(fēng)險收入、業(yè)績收入在薪酬整體中的比重，大力強(qiáng)調(diào)知識和技能在薪酬分配中的基準(zhǔn)作用，同時還應(yīng)對期望、公平因素加以考慮；再次，應(yīng)通過剩余分享的方式使激勵因素內(nèi)在化，積極運用股權(quán)激勵的手段保留并吸引優(yōu)勢人力資源，可以通過職工持股、技術(shù)入股、股票期權(quán)以及虛擬股份的方式來實現(xiàn)；最后，企業(yè)還應(yīng)對知識型人力資源所獨具的心理需求加以重視，為增強(qiáng)優(yōu)勢人力資源的歸屬感，可以對充分體現(xiàn)“人文關(guān)懷”的福利制度加以靈活運，以達(dá)到事半功倍的效果。

2.控制權(quán)方面、聲譽方面的有機(jī)整合

美國猶太裔人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個層級，并指出，薪酬僅屬于最基礎(chǔ)層次的物質(zhì)需求，它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點在實務(wù)界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國，但日本公司的業(yè)績卻并不比美國差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對控制權(quán)等其他激勵因素的作用更為注重。因此，知識型企業(yè)為進(jìn)行有效的人力資源績效管理，不僅應(yīng)在薪酬方面加以整合，對于控制權(quán)、聲譽等方面也不可忽略。

人力資源績效管理在企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部兩個方面都受到控制權(quán)的影響。具體來講，關(guān)于企業(yè)外部，主要是指來自股票市場上的潛在壓力（包括控制權(quán)轉(zhuǎn)移、收購接管等）迫使企業(yè)管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業(yè)績和促進(jìn)股票價格的提高；關(guān)于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)通過人才的選拔聘用制度、職業(yè)培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃實現(xiàn)控制權(quán)的變遷。

在知識型企業(yè)進(jìn)行人力資源績效管理的過程中，聲譽機(jī)制發(fā)揮著不可忽視的作用，它主要通過市場競爭形成的聲譽信號實現(xiàn)對人力資源行為的約束。聲譽機(jī)制主要作用于對管理人員、核心技術(shù)人員的鑒別和篩選。為對聲譽機(jī)制進(jìn)行整合完善，也應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部兩個方面做出努力：對于企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)加強(qiáng)對塑造核心價值觀的重視，促使企業(yè)形成一種積極創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、立足誠信的文化氛圍；對于企業(yè)外部，作為市場參與者的各個企業(yè)與作為市場監(jiān)督者的政府部門應(yīng)共同努力，推進(jìn)外部人才市場、經(jīng)理市場的建立和完善，以保障企業(yè)能夠及時、準(zhǔn)確地獲得關(guān)于核心技術(shù)人員、高級管理人員的能力、素質(zhì)等聲譽信息，從而為加強(qiáng)人力資本的流動效率提供條件。

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