海爾：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段的四次發(fā)展戰(zhàn)略變革后，2012年，海爾進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

彼時(shí)，隨著海爾征戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理模式的桎梏，將“人單合一雙贏模式”升級(jí)為“人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”。“人”從員工升級(jí)為攸關(guān)各方，“單”從用戶價(jià)值升級(jí)到用戶資源，“雙贏”升級(jí)為共贏，最終實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。

要成為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，需要顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，需要互聯(lián)互通各種資源，企業(yè)組織架構(gòu)需要轉(zhuǎn)型為生態(tài)系統(tǒng)。

因此，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系。戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

2016年開(kāi)始，海爾將重點(diǎn)聚焦把“一薪一表一架構(gòu)”融入轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素中?！耙恍健奔从脩舾缎剑腔ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力；“一表”為共贏增值表，目的是促進(jìn)邊際效應(yīng)遞增；“一架構(gòu)”是小微對(duì)賭契約，它可以引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三者相互關(guān)聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

由此，數(shù)萬(wàn)人的大企業(yè)拆除傳統(tǒng)工廠的“圍墻”，去掉傳統(tǒng)職能部門的阻隔，形成一個(gè)無(wú)邊界平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

人力變革

為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾開(kāi)始探索按單聚散的組織模式。包括了按單聚散流程，支持小微操作的系統(tǒng)平臺(tái)，以及開(kāi)放的人才吸引體系。

流程是人單合一模式的具體運(yùn)用。人是員工，單就是用戶，合一是把市場(chǎng)和員工連起來(lái)的。首先第一步是亮單，然后是自主申報(bào)，在冊(cè)和在線的員工都可以申報(bào)，第三步是開(kāi)放競(jìng)單，第四步是競(jìng)單上崗，第五步是對(duì)賭契約的簽訂，第六步是動(dòng)態(tài)優(yōu)化。在整個(gè)流程中，最重要的有兩個(gè)，第一個(gè)是三預(yù)PK，包括預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬，要做好三預(yù)PK后才能競(jìng)單。另外一個(gè)非常重要的就是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的機(jī)制，小微和創(chuàng)客做得好，會(huì)繼續(xù)搶更大的單，分享到更多。相反，沒(méi)有做下去會(huì)進(jìn)入優(yōu)化環(huán)節(jié)。

在競(jìng)單上崗，按單聚散動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程中，人力資源靠什么來(lái)支持？海爾有一個(gè)龐大的創(chuàng)業(yè)資源開(kāi)放平臺(tái)。例如海爾的創(chuàng)吧，它是線上線下的開(kāi)放人才吸引平臺(tái)，能夠支持到所有的小微的人才供給，從人才蓄水開(kāi)始到最后的發(fā)展提供全流程的人力資源的服務(wù)。人力在這里面，不再是傳統(tǒng)的到外邊去招人，而是在整個(gè)創(chuàng)吧的平臺(tái)上，把所有的人力資源模塊做成產(chǎn)品，并提供全流程的服務(wù)。到目前，創(chuàng)吧已經(jīng)發(fā)布了9萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，聚集了十幾萬(wàn)創(chuàng)業(yè)資源在上面。而且現(xiàn)在海爾創(chuàng)吧，不光是用在海爾集團(tuán)內(nèi)部，而且已經(jīng)開(kāi)放給了其他企業(yè)，在創(chuàng)吧上聚集資源、聚集人才。

這個(gè)開(kāi)放的人才吸引平臺(tái)，顛覆了傳統(tǒng)的選留育用，提供的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)對(duì)接的平臺(tái)。比如，海爾洗衣機(jī)有一個(gè)社區(qū)小微，北京理工大學(xué)一名學(xué)生，他在社區(qū)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，找到了自己的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，專門為本校大學(xué)生提供洗衣服務(wù)。后來(lái)進(jìn)一步發(fā)展，他把創(chuàng)業(yè)拓展到武漢地區(qū)的大學(xué)，又做了華東科技大學(xué)的社區(qū)洗衣的負(fù)責(zé)人。社區(qū)小微給在校大學(xué)生提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也連接到海爾后臺(tái)更大的創(chuàng)新平臺(tái)——HOPE平臺(tái)。大學(xué)生可以在里面把他們創(chuàng)新的主意拓展到HOPE平臺(tái)上來(lái)，后來(lái)就有了大學(xué)生創(chuàng)意的洗襪子的機(jī)器，洗襪機(jī)小微就誕生了。

自組織

海爾單人酬機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)是同一目標(biāo)，同一薪源，這是在用戶付薪平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)的。

海爾有三類人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。海爾平臺(tái)上有兩類小微組織，一種是創(chuàng)業(yè)孵化小微，另一類是轉(zhuǎn)型小微。

針對(duì)海爾內(nèi)部不同類型的小微有六大類機(jī)制，比如對(duì)賭投入產(chǎn)出的機(jī)制、對(duì)賭跟投的機(jī)制、協(xié)同分享的機(jī)制等。像轉(zhuǎn)型小微，采用虛擬股權(quán)的跟投，跟投對(duì)象不實(shí)際持有小微的股權(quán)，但要拿出一定的對(duì)賭金進(jìn)行對(duì)賭跟投，如果達(dá)成對(duì)賭目標(biāo)，則對(duì)賭金溢價(jià)增值返還給員工，如果達(dá)不成對(duì)賭目標(biāo)，對(duì)賭金進(jìn)行折價(jià)，直至零值退出，這種機(jī)制解決了雖然不真實(shí)持股，但可以與小微進(jìn)行綁定，收益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。創(chuàng)業(yè)孵化小微，采用的是創(chuàng)客出資持股，是真實(shí)的股權(quán)。根據(jù)個(gè)人在小微的貢獻(xiàn)決定每個(gè)人的出資比例，出資持股后成為小微真正的股東，享有股東權(quán)利。另外還有協(xié)同分享的機(jī)制，這都是在用戶付薪的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)的。

海爾進(jìn)行了創(chuàng)客孵化加速方面的探索。以前海爾大學(xué)是企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)，培養(yǎng)員工的能力?，F(xiàn)在海爾大學(xué)不僅行使這個(gè)功能，而且成為一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)客加速平臺(tái)，加速創(chuàng)客的孵化，為創(chuàng)客成長(zhǎng)提供工具和資源的平臺(tái)，海爾大學(xué)會(huì)經(jīng)常舉行公開(kāi)課、訓(xùn)練營(yíng)、創(chuàng)客大賽等活動(dòng)，通過(guò)吸引政府、高校、企業(yè)等資源為創(chuàng)業(yè)者加速。在海爾的人力資源體系里面有九大流程，都是用信息化的系統(tǒng)來(lái)支持的。這樣的流程驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織轉(zhuǎn)型，人從執(zhí)行者變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。

海爾現(xiàn)在是自組織，也叫還權(quán)小微，小微有自己的用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)。不是簡(jiǎn)單把人力資源部撤了，而是人力資源的功能已經(jīng)融入到了小微里面。人力資源集團(tuán)和各個(gè)平臺(tái)的人力資源做什么？搭建平臺(tái)。做人力資源的解決方案和產(chǎn)品提供給小微。

比如，海爾的小微是根據(jù)用戶的需求，自然冒出來(lái)的小微。小微自組織過(guò)程中，海爾有一個(gè)平臺(tái)支持他注冊(cè)，注冊(cè)的平臺(tái)給這個(gè)小微組織提供一個(gè)平臺(tái)，使他能夠注冊(cè)。這個(gè)小微一旦注冊(cè)以后，他的戰(zhàn)略方向，他的預(yù)算預(yù)案都清楚了。一旦注冊(cè)有一個(gè)編號(hào)，會(huì)自動(dòng)的申請(qǐng)到“三表”，這個(gè)“三表”就是共贏共享的增值表，幫助小微實(shí)現(xiàn)預(yù)贏和共贏。

創(chuàng)新所在

海爾在組織與人力資源的創(chuàng)新上，主要有幾個(gè)方面。

第一，觀念上、理論上顛覆式創(chuàng)新。海爾所創(chuàng)立的人單合一，按單聚散模式，首先從理念上突破了以生產(chǎn)者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。什么叫單？單來(lái)自于客戶，來(lái)自于市場(chǎng)。這就使得整個(gè)組織思維的導(dǎo)向，從生產(chǎn)者真正轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。企業(yè)價(jià)值由單來(lái)定，每個(gè)人在組織中創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，由單來(lái)定，由市場(chǎng)來(lái)定。

通過(guò)企業(yè)平臺(tái)化、小微化，員工的創(chuàng)客化，海爾完全顛覆了過(guò)去的科層制。這個(gè)海爾對(duì)組織理論的一個(gè)顛覆，也是一個(gè)很大的創(chuàng)新。

第二，實(shí)踐創(chuàng)新方面，海爾改變了組織者和人之間的關(guān)系。這是海爾變革實(shí)踐最核心的部分。在海爾，組織跟人的關(guān)系，不再是被動(dòng)工作的關(guān)系，而是一個(gè)自組織，是創(chuàng)新的、自主經(jīng)營(yíng)的。過(guò)去是組織雇傭員工，現(xiàn)在是相互雇傭，是一種合作伙伴關(guān)系。整個(gè)組織內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制是一種共創(chuàng)、共治、共享，共創(chuàng)就是共同創(chuàng)造價(jià)值，共治就是整個(gè)組織的治理，由過(guò)去的科層制組織轉(zhuǎn)向自主自發(fā)的治理，最后有了利益，尤其有了超值價(jià)值創(chuàng)造大家共享。

第三，海爾人力資源管理的創(chuàng)新，最終是機(jī)制與制度創(chuàng)新，是動(dòng)力機(jī)制的創(chuàng)新。過(guò)去整個(gè)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力是自上而下的目標(biāo)牽引，海爾的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于市場(chǎng)，來(lái)自于客戶，由市場(chǎng)帶動(dòng)整個(gè)組織有效運(yùn)營(yíng)，由客戶價(jià)值取引領(lǐng)所有員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。過(guò)去組織員工叫“腦袋對(duì)著老板，屁股對(duì)著客戶”，海爾倒了過(guò)來(lái)，“腦袋要對(duì)著客戶”，所有的思維方式、所有的價(jià)值取向圍繞著客戶進(jìn)行。

可以說(shuō)，海爾的創(chuàng)新，在動(dòng)力機(jī)制上是組織的驅(qū)動(dòng)力由單一的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)向了多元的、共治共創(chuàng)的機(jī)制。這也是對(duì)傳統(tǒng)組織管控方式的顛覆。

（本刊記者孫玉敏根據(jù)相關(guān)資料整理）