鄭曉濤， 鄭興山， 孫　銳

(1. 上海師范大學(xué) 商學(xué)院， 上海 200234；2. 上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 上海 200030；

3. 中國人事科學(xué)研究院， 北京 100101)

?

管理者負(fù)面反饋不充分的概念、結(jié)構(gòu)和心理機(jī)制

鄭曉濤1， 鄭興山2， 孫銳3

(1. 上海師范大學(xué) 商學(xué)院， 上海 200234；2. 上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 上海 200030；

3. 中國人事科學(xué)研究院， 北京 100101)

摘要:當(dāng)管理者向員工實(shí)施負(fù)面反饋時(shí)，常常為了避免人際沖突而選擇逃避反饋、拖延反饋或歪曲反饋。文章將此行為或現(xiàn)象稱為管理者負(fù)面反饋不充分，并總結(jié)了負(fù)面反饋不充分的可能維度和影響此行為的心理機(jī)制。管理者負(fù)面反饋不充分應(yīng)包括四個(gè)維度：忽略、溫和、含蓄和寬大。另外，管理者的隨和性、責(zé)任感和專業(yè)知識(shí)應(yīng)為產(chǎn)生負(fù)面反饋不充分的管理者特征變量。而員工個(gè)人層面上的自尊、崗位重要性、員工對(duì)管理者的信任應(yīng)為影響管理者負(fù)面反饋不充分的重要調(diào)節(jié)變量。

關(guān)鍵詞:管理者；負(fù)面反饋；不充分；維度；心理機(jī)制

一、 背景

工作績效一直是管理學(xué)研究關(guān)注的重點(diǎn)，但是針對(duì)工作績效結(jié)果進(jìn)行反饋的研究卻相對(duì)較少?？冃Х答伒幕竞x是組織向員工提供關(guān)于任務(wù)績效信息的過程[1]350?？冃Х答伿墙M織中鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后、激發(fā)員工潛能的重要管理手段，是提高員工績效和部門績效的重要管理措施[2]。給予反饋和接受反饋在組織中都是普遍存在的，設(shè)計(jì)和改進(jìn)反饋系統(tǒng)對(duì)于個(gè)人和組織都是十分必要的。特別是商業(yè)競爭越來越復(fù)雜和激烈的今天，員工需要組織反饋的信息降低環(huán)境的不確定[3]，從而改善或提高工作績效。

員工績效的反饋源有很多，包括組織、管理者、同事、任務(wù)本身、員工自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)等[4]，其中，管理者由于其專業(yè)知識(shí)和獎(jiǎng)罰權(quán)力，被員工認(rèn)為是指導(dǎo)價(jià)值最大的反饋源[5]，也是員工反饋尋找行為的主要信息資源[6]。管理者反饋可以分為正面反饋和負(fù)面反饋。正面反饋是指管理者對(duì)員工行為和績效超出期望時(shí)所給予一定程度上的肯定和贊賞，正面反饋有利于員工接受或設(shè)定更高的目標(biāo)；而負(fù)面反饋是管理者對(duì)員工行為和績效未達(dá)到期望時(shí)所給予員工的指示、否定和批評(píng)，負(fù)面反饋有利于員工意識(shí)到績效差距，并激勵(lì)員工努力工作或改變行為策略以縮小績效偏差[7]。

但也有研究發(fā)現(xiàn)，管理者有時(shí)并非高質(zhì)量的反饋源，特別是當(dāng)給下屬負(fù)面反饋時(shí)，管理者常常不愿意及時(shí)和準(zhǔn)確的傳遞反饋[8]533。作者將此類現(xiàn)象或行為稱為管理者負(fù)面反饋不充分(Inadequate Negative Feedback, INF)。而當(dāng)管理者向員工進(jìn)行不充分負(fù)面反饋時(shí)，員工也就很難得到其任務(wù)完成和能力發(fā)展?fàn)顩r的全部信息，并很難對(duì)工作中存在問題進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，也就無法合理調(diào)整其努力程度以及工作思路和方法[9]。不僅如此，管理者INF還會(huì)使員工質(zhì)疑組織的薪酬和績效管理系統(tǒng)的公平性，甚至在終結(jié)員工合同時(shí)帶來潛在的法律糾紛[10]232。

以往研究者也提出了管理者INF的一些表現(xiàn)形式，例如避免反饋、延遲反饋和“歪曲”反饋[11]507，但并未對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行準(zhǔn)確界定和理論構(gòu)思的總結(jié)和提煉。另外，以往研究也考察了INF的動(dòng)因，例如Tesser和Rosen認(rèn)為人們總是傾向于避免向他人傳遞令人不快的信息(例如負(fù)面反饋)[12]；Fedor則認(rèn)為，由于自我服務(wù)的偏見，員工常常會(huì)高估自己的工作表現(xiàn)，所以常常認(rèn)為管理者提供的負(fù)面反饋信息是不準(zhǔn)確的[13]401，從而也會(huì)阻礙管理者向員工提供負(fù)面反饋。但這些研究結(jié)果相對(duì)零散，并未從一個(gè)系統(tǒng)的理論框架出發(fā)去探索管理者INF的心理機(jī)制。并且，以往研究也缺乏對(duì)此心理機(jī)制的理論邊界的考察，也即哪些重要的情境變量會(huì)影響這一心理機(jī)制的作用。因此，本文對(duì)于管理者INF的概念界定、理論維度的總結(jié)提煉以及其產(chǎn)生機(jī)制的系統(tǒng)分析應(yīng)具有較高的理論價(jià)值和應(yīng)用價(jià)值。

二、 管理者負(fù)面反饋不充分的概念和理論結(jié)構(gòu)

Ng認(rèn)為管理者實(shí)施反饋時(shí)既要考慮幫助下屬提高又要避免反饋時(shí)產(chǎn)生的人際沖突[14]1034。由于管理者對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)常會(huì)引起員工戒備、不滿、拒絕、焦慮等[15]。于是實(shí)踐中，許多管理者有時(shí)并未充分和準(zhǔn)確發(fā)出負(fù)面反饋，常常傾向于做“老好人”，避免反饋、延遲反饋和“歪曲”反饋[11]507，形成管理者的“沉默效應(yīng)”。作者參考上述分析，將管理者INF定義為：當(dāng)員工任務(wù)完成、能力發(fā)展和總體績效等方面達(dá)不到預(yù)期時(shí)，管理者擔(dān)心傷害員工或引發(fā)人際沖突，而沒有向員工提供任務(wù)操作或過去行為績效的及時(shí)、充分和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)、建議或指導(dǎo)?？紤]到中國文化尤其注重人際和社會(huì)關(guān)系的和諧[16]，因此，管理者INF在中國文化內(nèi)表現(xiàn)應(yīng)更為明顯。

以往針對(duì)INF的研究大多關(guān)注某種表現(xiàn)形式，例如寬大反饋、延遲反饋等，而很少有研究綜合這些表現(xiàn)形式并系統(tǒng)提出管理者INF的多維度理論結(jié)構(gòu)。基于以往的研究文獻(xiàn)，作者認(rèn)為管理者INF可以分為下面四個(gè)維度：

(1)忽略：涉及負(fù)面反饋的頻率和及時(shí)性。Fisher認(rèn)為，當(dāng)管理者及時(shí)給予下屬負(fù)面反饋，則下屬會(huì)有更充分的時(shí)間去修正其工作行為[8]538。但實(shí)踐中當(dāng)下屬行為存在偏差，或績效表現(xiàn)不及預(yù)期時(shí)，管理者有時(shí)并未及時(shí)給予反饋或多次提醒，常常選擇延遲反饋或忽略反饋。例如Yariv在一個(gè)針對(duì)40名小學(xué)校長的調(diào)查研究中就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)教師表現(xiàn)不佳時(shí)，一半的校長會(huì)選擇“視而不見”，當(dāng)問題已經(jīng)不可避免并且?guī)磔^大傷害時(shí)，88%的校長會(huì)和教師討論其績效問題[17]538，說明此時(shí)仍有12%的校長“逃避”反饋。Bond和Anderson以39名大學(xué)生為樣本的實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，給同學(xué)傳達(dá)壞消息的時(shí)間延遲是好消息的兩倍[18]。Larson以64名大學(xué)生為樣本的實(shí)驗(yàn)研究表明，相對(duì)于較好績效者，本應(yīng)給予不斷提醒的績效較差者收到“管理者”的反饋次數(shù)反而相對(duì)較少[19]。

(2)溫和：涉及負(fù)面反饋時(shí)管理者的情緒表達(dá)。是指管理者向員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)，較少表露出負(fù)面情緒，較少使用指責(zé)和批評(píng)的語氣、語調(diào)、表情和手勢(shì)等。例如Yariv針對(duì)小學(xué)校長的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即便最終選擇對(duì)績效差者進(jìn)行反饋，88%的校長也會(huì)采取“溫和”的負(fù)面反饋方式[17]539。溫和或體貼的負(fù)面反饋一方面有利于員工對(duì)于負(fù)面反饋的接受[20]，但另方面有可能會(huì)使員工誤解管理者對(duì)其績效的預(yù)期，而不能作出正確的判斷，從而放松對(duì)自己績效提高的緊迫性。Lee的實(shí)驗(yàn)研究則發(fā)現(xiàn)傳遞壞消息時(shí)采用“友好”(polite)策略對(duì)于所反饋信息的價(jià)值盡管影響方向?yàn)樨?fù)但并不顯著[21]。

(3)含蓄：涉及管理者提出負(fù)面反饋的內(nèi)容質(zhì)量，包括兩層含義。一是管理者對(duì)于員工的不佳表現(xiàn)，采取點(diǎn)到為止，選擇性的反饋，例如多傳遞一些中性信息或盡量減少負(fù)面反饋的信息。此含義類似于Fisher提出的“歪曲”反饋[8]533；二是管理者在反饋時(shí)使用含蓄的語言、示意的舉動(dòng)，轉(zhuǎn)彎抹角、旁敲側(cè)擊，使員工自己理解和領(lǐng)會(huì)言外之意。此含義類似于Geddes和Linnehan提出的負(fù)面反饋的模糊維度(指反饋不能被員工直接理解，而有很大空間去解釋和推斷)[22]，以及Kinicki等在反饋豐富環(huán)境中提出的不明確反饋[23]。含蓄反饋在高情境溝通文化的中國應(yīng)較為常見。楊中芳和彭泗清認(rèn)為中國人在特定情境下常傾向于使用一些間接、隱晦的方式把自己的意圖傳達(dá)給對(duì)方[24]。而信息的接收者則需要通過對(duì)環(huán)境和對(duì)方暗碼信息的觀察去分析和體會(huì)，最終領(lǐng)悟信息發(fā)送方的真正意圖[25]。

(4)寬大：涉及負(fù)面反饋時(shí)管理者對(duì)于員工整體績效水平的評(píng)價(jià)。是指盡管下屬表現(xiàn)不及預(yù)期，但在反饋時(shí)，管理者對(duì)其工作成果進(jìn)行刻意拔高或美化，使得員工績效表現(xiàn)沒有那么糟糕。Bretz等認(rèn)為寬大偏差會(huì)占到整體績效評(píng)價(jià)偏差的3/4以上[26]。而Murphy和Cleveland發(fā)現(xiàn)80%-90%的員工居然都被評(píng)價(jià)為高于平均值[27]。Farh等使用9家中國公司的982對(duì)上下級(jí)關(guān)系數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)要高于員工的自評(píng)分?jǐn)?shù)[28]。Hauenstein的實(shí)驗(yàn)研究則發(fā)現(xiàn)，當(dāng)評(píng)價(jià)者知道需要面對(duì)面向被其評(píng)價(jià)的對(duì)象進(jìn)行績效反饋時(shí)，其給出的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)顯著高于其他評(píng)價(jià)者[29]。另外，F(xiàn)isher[8]538以及Benedict和Levine[11]511以學(xué)生樣本的實(shí)驗(yàn)研究也都發(fā)現(xiàn)反饋者會(huì)對(duì)低績效員工進(jìn)行評(píng)分拔高。

三、 管理者負(fù)面反饋不充分的心理機(jī)制

以往也有不少研究分析了管理者選擇INF的原因，例如Baron[30]以及Waung和Highhouse[31]都認(rèn)為避免人際沖突是管理者選擇INF的動(dòng)因，Longnecker等則通過對(duì)60名高級(jí)管理者的訪談證實(shí)6種原因，提高績效獎(jiǎng)金、避免家丑外揚(yáng)、避免給下屬留下不佳記錄、給下屬改過的機(jī)會(huì)、避免和下屬直接沖突、有利于將低績效者轉(zhuǎn)出本部門等[32]。Jeffries和Hornsey則認(rèn)為存在保護(hù)自己和保護(hù)他人兩種動(dòng)機(jī)，而實(shí)驗(yàn)結(jié)果充分支持了自我保護(hù)動(dòng)機(jī)[33]。但這些研究并不能系統(tǒng)的揭示管理者INF的產(chǎn)生機(jī)制。作者認(rèn)為計(jì)劃行為理論(Theory of Planned Behavior, TPB)比較適合探索管理者INF的產(chǎn)生機(jī)制。該理論被認(rèn)為是解釋社會(huì)行為的相對(duì)完整模型[34]，并在組織行為研究中也得到了廣泛使用[35]。

TPB理論共包括三個(gè)因素。第一個(gè)因素為態(tài)度因素，涉及到個(gè)體對(duì)此種行為的積極和消極評(píng)價(jià)，也即個(gè)體喜不喜歡此種行為。作者認(rèn)為與此相關(guān)的變量為管理者的隨和性。高隨和者獲得社會(huì)贊許的愿望較強(qiáng)烈[36]，對(duì)人體貼溫和，富有同情心，容易原諒別人的錯(cuò)誤[37]178，喜歡合作而非競爭性環(huán)境，渴望相互理解并厭惡沖突[38]。當(dāng)下屬表現(xiàn)不佳時(shí)，管理者隨和性越高則原諒下屬錯(cuò)誤的可能性越大，在有可能引發(fā)沖突的情境中做出讓步的可能性也越大，故管理者INF可能性也就越大。以往寬大反饋研究中，Bernardin等使用111個(gè)學(xué)生為樣本的實(shí)驗(yàn)研究也發(fā)現(xiàn)高隨和性的評(píng)價(jià)者更容易給出較高的評(píng)分水平[10]234。

第二個(gè)因素為規(guī)范因素，涉及到社會(huì)壓力對(duì)個(gè)體實(shí)施此種行為的影響，也即個(gè)體有沒有義務(wù)去從事此行為。作者認(rèn)為與此相關(guān)的變量為責(zé)任感。一般意義上的責(zé)任感是指個(gè)體是負(fù)責(zé)任的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的[37]178。管理者的責(zé)任感則尤其強(qiáng)調(diào)管理者具備服務(wù)他人的理念，能夠意識(shí)到自己對(duì)員工的責(zé)任，了解為實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)所需的承諾水平[39]。而管理者幫助下屬獲得成長和提高是其重要責(zé)任和義務(wù)之一[14]1034，且與下屬對(duì)其的角色期待相一致[40]。因此，高責(zé)任感管理者會(huì)更關(guān)注下屬的成就和成長需求，一方面會(huì)給下屬設(shè)定較高的績效標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，會(huì)充分和準(zhǔn)確的告訴員工其工作成就和不足，即便對(duì)下屬的消極評(píng)價(jià)會(huì)給自身帶來負(fù)面影響也會(huì)毫無保留反饋給下屬。以往研究中，Bernardin等使用126名學(xué)生做樣本的實(shí)驗(yàn)研究也發(fā)現(xiàn)，評(píng)估者的責(zé)任感水平越高，則給出寬大分?jǐn)?shù)的可能性越小[41]。

第三個(gè)因素是控制因素，涉及到個(gè)體知覺實(shí)施此種行為的難易程度，也即個(gè)體容易不容易完成此行為。作者認(rèn)為此相關(guān)的變量為專業(yè)知識(shí)。專業(yè)知識(shí)是管理者掌握的與本部門相關(guān)的知識(shí)和技能。反饋是關(guān)于個(gè)體過去行為表現(xiàn)的信息[1]352，負(fù)面反饋常會(huì)被個(gè)體認(rèn)為準(zhǔn)確性不高而不愿意被接受[13]401。管理者專業(yè)知識(shí)水平越高，則對(duì)員工過去行為績效的解釋、判斷和評(píng)價(jià)也就越準(zhǔn)確，因此即便是負(fù)面反饋，員工的抵觸相對(duì)較低而接受度較高。專業(yè)知識(shí)也被認(rèn)為是影響反饋接受的最主要因素[1]356。Fedor等通過對(duì)來自不同組織的116名員工的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，管理者專家權(quán)力與員工接受負(fù)面反饋后的績效努力正相關(guān)[42]87。因此，管理者專業(yè)知識(shí)水平越高，此時(shí)管理者顧慮員工不認(rèn)可的可能性也就越低，而發(fā)出INF的可能性也越低。

四、 員工層面變量對(duì)于管理者負(fù)面反饋不充分的調(diào)節(jié)作用

管理者INF一方面受管理者自身變量的影響，另方面也受被反饋員工的個(gè)人層面變量的影響，主要涉及到員工性格、工作性質(zhì)和人際關(guān)系3個(gè)方面。作者認(rèn)為與此相關(guān)的主要變量為：員工自尊、崗位重要性和員工對(duì)管理者的信任。

個(gè)體并非只是被動(dòng)接受反饋，他們常常也會(huì)主動(dòng)管理反饋環(huán)境[43]，因此，許多研究都考察了個(gè)體的不同差異對(duì)于反饋響應(yīng)的影響，而自尊被認(rèn)為是其中最一致的發(fā)現(xiàn)[42]82。自尊是個(gè)體在社會(huì)實(shí)踐過程中所獲得的對(duì)自我的積極情感體驗(yàn)[44]，也被認(rèn)為是一種不良情緒(如焦慮) 緩沖器。例如恐懼管理理論(Terror Management Theory, TMT)就認(rèn)為，自尊是個(gè)體適應(yīng)社會(huì)文化環(huán)境的心理機(jī)制，可以緩解和減少由生活中的毀滅、破壞、失敗、被拒絕、被遺忘等具有“死亡”意義的因素引起的焦慮[45]。因此，面臨管理者負(fù)面反饋時(shí)，高自尊員工產(chǎn)生的負(fù)面情緒相對(duì)較少，而低自尊的員工則更容易降低自我評(píng)價(jià)，并降低自我效能[46]，導(dǎo)致工作績效下降。以往研究中，Brown使用學(xué)生樣本的實(shí)驗(yàn)研究表明，相比較低自尊者，高自尊者在面臨負(fù)面反饋時(shí)會(huì)經(jīng)歷更少的情感痛苦。因此，管理者面對(duì)低自尊者時(shí)選擇放棄充分負(fù)面反饋的可能性更大[47]。

崗位重要性是指員工工作崗位對(duì)管理者或部門的重要程度或是員工績效和部門績效的緊密聯(lián)系程度。崗位重要性越高，管理者對(duì)員工績效依賴性越高，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，則管理者顧慮部門業(yè)績表現(xiàn)，更傾向于放棄人際和諧的考慮，而選擇對(duì)該員工進(jìn)行充分和準(zhǔn)確的負(fù)面反饋，以便于立即糾正下屬行為或績效。類似研究中，Moss和Martinko通過對(duì)80名大學(xué)生的實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者對(duì)員工績效依賴較高，并且管理者對(duì)員工績效歸因?yàn)槠渑Σ蛔銜r(shí)，管理者會(huì)對(duì)業(yè)績較差的員工提供更多次數(shù)和更多懲罰性的反饋，而且反饋的延遲更少[48]。

信任是當(dāng)個(gè)體收益依賴他人并且此收益存在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，個(gè)體對(duì)他人予己收益影響的預(yù)期和假設(shè)[49]，員工對(duì)管理者信任程度越高則會(huì)認(rèn)為管理者能夠站在自己的立場上考慮問題，而不可能損害自己的利益。此時(shí)，員工往往會(huì)將管理者作為幫助者而非評(píng)價(jià)者[50]，因此對(duì)負(fù)面反饋的抵觸較低，接受度較高，管理者進(jìn)行充分負(fù)面反饋的可能性也就越大。Lee和Akhtar的研究也發(fā)現(xiàn)，對(duì)上級(jí)的信任會(huì)正向影響員工對(duì)于反饋的公平和準(zhǔn)確的認(rèn)知，并進(jìn)而正向影響員工對(duì)反饋的使用[51]。Chen等使用238對(duì)上下級(jí)配對(duì)關(guān)系的數(shù)據(jù)研究也表明，LMX越高，下屬非但不會(huì)拒絕上級(jí)的負(fù)面反饋，反而會(huì)實(shí)施更多的負(fù)面反饋尋找行為，并帶來更好的角色內(nèi)績效[52]。

五、 結(jié)論與展望

(一) 結(jié)論

以往負(fù)面反饋研究大多站在反饋接收者角度，假設(shè)負(fù)面反饋會(huì)被管理者充分和準(zhǔn)確發(fā)出，重點(diǎn)考察員工對(duì)負(fù)面反饋的認(rèn)知和響應(yīng)以及其他相關(guān)變量在其中的作用。但很少站在反饋發(fā)出者角度，考察負(fù)面反饋是否被其充分和準(zhǔn)確發(fā)出？如果負(fù)面反饋沒有充分發(fā)出，那么管理者不充分負(fù)面反饋的表現(xiàn)形式有哪些？產(chǎn)生此行為的管理者的心理機(jī)制和特征變量是什么？會(huì)有哪些情境變量會(huì)對(duì)此行為的產(chǎn)生施加影響？對(duì)于上述問題，本文基于以往文獻(xiàn)總結(jié)提出了管理者INF概念和多維度的理論構(gòu)念，以及管理者INF的產(chǎn)生機(jī)制和重要情境變量對(duì)此機(jī)制的影響。本文的主要結(jié)論以及理論意義如下：

首先，以往研究發(fā)現(xiàn)了管理者存在寬大反饋、歪曲反饋、拖延反饋等現(xiàn)象[11]507，而這些反饋形式都具有相似的動(dòng)因。作者參考以往相關(guān)研究，將這些現(xiàn)象總結(jié)為管理者負(fù)面反饋不充分，并將之定義為當(dāng)員工任務(wù)完成、能力發(fā)展和總體績效等方面達(dá)不到預(yù)期時(shí)，管理者擔(dān)心傷害員工或引發(fā)人際沖突，而沒有向員工提供任務(wù)操作或過去行為績效的及時(shí)、充分和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)、建議或指導(dǎo)。

其次，在明確界定管理者INF基礎(chǔ)上，作者參考以往相關(guān)研究總結(jié)和提煉了管理者INF的多維度構(gòu)思。作者認(rèn)為管理者INF應(yīng)包括四個(gè)維度，分別涉及反饋的時(shí)點(diǎn)或頻率、反饋的情緒、反饋的內(nèi)容質(zhì)量和反饋時(shí)對(duì)員工的總體評(píng)價(jià)水平。作者分別將四個(gè)維度命名為：忽略、溫和、含蓄和寬大。

第三，以往研究并未從一個(gè)系統(tǒng)的理論框架出發(fā)去探索管理者INF的心理機(jī)制，作者在本文中根據(jù)TPB理論框架，分別從態(tài)度、規(guī)范和控制三個(gè)因素出發(fā)，提出管理者的隨和性、責(zé)任感和專業(yè)知識(shí)應(yīng)為影響管理者負(fù)面反饋不充分的主要管理者特征變量。

最后，參考以往相關(guān)研究，作者認(rèn)為員工自尊、崗位重要性、員工對(duì)管理者的信任應(yīng)為影響管理者負(fù)面反饋不充分的重要調(diào)節(jié)變量，從而進(jìn)一步描繪出管理者INF心理機(jī)制的理論邊界。

基于以上的理論貢獻(xiàn)，作者認(rèn)為本文針對(duì)管理者INF的系統(tǒng)研究可以成為負(fù)面反饋理論的重要補(bǔ)充。另外，通過對(duì)中國背景下管理者INF的系統(tǒng)研究，可以更好地了解影響中國管理者INF的潛在機(jī)制和推動(dòng)力量是什么？從而有利于更好地提升組織管理特別是其中的績效管理水平，提升管理效率，更好地激勵(lì)員工并最終有助于提升組織的長期績效。

(二) 未來的研究方向

本文提出了管理者INF的理論結(jié)構(gòu)和產(chǎn)生機(jī)制，后續(xù)仍有可以關(guān)注的研究方向。

首先，Locke等認(rèn)為反饋通過兩個(gè)基本的中介機(jī)制影響員工績效——指示和激勵(lì)[53]；Kluger和Denisi[54]以及Waldersee和Luthans[55]則認(rèn)為反饋影響員工績效是通過情緒、角色、自我效能以及激勵(lì)和目標(biāo)調(diào)整等四個(gè)中介機(jī)制。因此，后續(xù)研究可考察管理者INF如何通過這些中介機(jī)制影響員工績效，以及這些影響是積極的還是消極的。

其次，本文在構(gòu)建管理者INF心理機(jī)制的理論邊界時(shí)，只是分析了員工個(gè)人層面變量(員工自尊、崗位重要性和員工對(duì)管理者的信任)的影響，后續(xù)研究應(yīng)考慮組織層面變量對(duì)管理者INF產(chǎn)生機(jī)制的緩沖作用。例如，集體主義文化的組織更強(qiáng)調(diào)行事基于集體規(guī)范，更關(guān)注集體目標(biāo)，更愿意保持集體的和諧[56]，因此，集體主義文化的組織中，管理者更有可能為了避免和員工沖突而放棄發(fā)出充分負(fù)面反饋。

最后，本文只是提出了管理者INF的理論構(gòu)思和產(chǎn)生機(jī)制的理論模型，后續(xù)研究應(yīng)在這些理論邏輯之上通過實(shí)證研究(例如問卷調(diào)查和實(shí)驗(yàn)研究)進(jìn)一步加以考察和驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn):

[1]ILGEN D,FISHER C,TAYLOR M.Consequence of Individual Feedback on Behavior in Organization[J].Journal of Applied Psychology,1979,64(4):349-371.

[2]PODSAKOFF P,FARH J.Effects of Feedback Sign and Credibility on Goal Setting and Task Performance[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,44(1):45-67.

[3]AUDIA P,LOCKE E.Benefiting from Negative Feedback[J].Human Resource Management Review,2003,13(4):631-646.

[4]GRELLER M,HEROLD P.Sources of Feedback:A Preliminary Investigation[J].Organizational Behavior and Human Performance,1975,13(2):244-256.

[5]ASHFORD S.The Feedback Environment:An Exploratory Study of Cue Use[J].Journal of Organizational Behavior,1993,14(3):201-224.

[6]FEDOR D.Recipient Responses to Performance Feedback:A Proposed Model and Its Implications[J].Research in Personnel and Human Resources Management,1991(9):73-120.

[7]TOLLI A,SCHMIDT A.The Role of Feedback,Causal Attributions and Self-efficacy in Goal Revision[J].Journal of Applied Psychology,2008,93(3):692-701.

[8]FISHER C.Transmission of Positive and Negative Feedback to Subordinates:A Laboratory Investigation[J].Journal of Applied Psychology,1979,64(5):533-540.

[9]NORTHCRAFT G,SCHMIDT A,ASHFORD S.Feedback and the Rationing of Time and Effort Among Competing Tasks[J].Journal of Applied Psychology,2011,96(5):1076-1086.

[10]BERNARDIN H,COOKE D,VILLANOVA P.Conscientiousness and Agreeableness as Predictors of Rating Leniency[J].Journal of Applied Psychology,2000,85(2):232-236.

[11]BENEDICT M,LEVINE E.Delay and Distortion:Tacit Influences on Performance Appraisal Effectiveness[J].Journal of Applied Psychology,1988,73(3):507-514.

[12]TESSER A,ROSEN S,TESSER M.On the Reluctance to Communicate Undesirable Messages:A Field Study[J].Psychological Reports,1971,29(2):651-654.

[13]FEDOR D,EDER R,BUCKLEY M.The Contributory Effects of Supervisor Intentions on Subordinate Feedback Responses[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,44(3):396-414.

[14]NG KOK-YEE,KOH C,ANG SOON,et al.Rating Leniency and Halo in Multisource Feedback Ratings:Testing Cultural Assumptions of Power Distance and Individualism-Collectivism[J].Journal of Applied Psychology,2011,96(5):1033-1044.

[15]NEASE A,MUDGETT B,QUINONSE M.Relationships among Feedback Sign,Self-efficacy,and Acceptance of Performance Feedback[J].Journal of Applied Psychology,1999,84(5):806-814.

[16]楊國樞.中國人與自然、他人、自我的關(guān)系[M]// 文崇一,蕭新煌.中國人:觀念與行為.南京:江蘇教育出版社,2006:6-7.

[17]YARIV E.“Mum effect”:Principals’ Reluctance to Submit Negative Feedback[J].Journal of Managerial Psychology,2006,21(6):533-546.

[18]BOND C,ANDERSON E.The Reluctance to Transmit Bad News:Private Discomfort or Public Display[J].Journal of Experimental Social Psychology,1987,23(2):176-187.

[19]LARSON J.Supervisors’ Performance Feedback to Subordinates:The Impact of Subordinate Performance Valence and Outcome Dependence[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1986,37(3):391-408.

[20]STEELMAN L,RUTKOWSKI K.Moderators of Employee Reactions to Negative Feedback[J].Journal of Managerial Psychology,2004,19(1):6-18.

[21]LEE F.Being Polite and Keeping MUM:How Bad News is Communicated in Organizational Hierarchies[J].Journal of Applied Social Psychology,1993,23(14):1124-1149.

[22]GEDDES D,LINNEHAN F.Exploring the Dimensionality of Positive and Negative Performance Feedback[J].Communication Quarterly,1996,44(3):326-344.

[23]KINICKI A,PRUSSIA G,WU Bin,et al.A Covariance Structure Analysis of Employees’ Response to Performance Feedback[J].Journal of Applied Psychology,2004,89(6):1057-1069.

[24]楊中芳,彭泗清.人際交往中的人情與關(guān)系:構(gòu)念化與研究方向[M]// 楊國樞,黃光國,楊中芳.華人本土心理學(xué).重慶:重慶大學(xué)出版社,2008:481.

[25]胡超.高語境與低語境交際的文化淵源[J].寧波大學(xué)學(xué)報(bào)：人文科學(xué)版,2009,22(4):51-55.

[26]BRETZ R,MILKOVICH G,READ W.The Current State of Performance Appraisal Research and Practice:Concerns,Directions,and Implications[J].Journal of Management,1992,18(2):321-352.

[27]MURPHY K,CLEVELAND J.Understanding Performance Appraisal:Social,Organizational,and Goal-based Perspectives[M].Thousand Oaks,CA:Sage,1995:347.

[28]FARH JING-LI,DOBBINS G,CHENG BOR-SHIUNA.Cultural Relativity in Action:A Comparison of Self-ratings Made by Chinese and U.S.Workers[J].Personnel Psychology,1991,44(1):129-147.

[29]HAUENSTEIN N.An Information-processing Approach to Leniency in Performance Judgments[J].Journal of Applied Psychology,1992,77(4):485-493.

[30]BARON R.Negative Effects of Destructive Criticism:Impact on Conflict,Self-efficacy,and Task Performance[J].Journal of Applied Psychology,1988,73(2):199-207.

[31]WAUNG M,HIGHHOUSE S.Fear of Conflict and Empathic Buffering:Two Explanations for the Inflation of Performance Feedback[J].Organizational Behavior and Human Decision Progress,1997,71(1):37-54.

[32]LONGNECKER C,SIMS H,GIOIA D.Behind the Mask:The Politics of Employee Appraisal[J].Academy of Management Executive,1987,1(3):183-193.

[33]JEFFRIES C,HORNSEY M.Withholding Negative Feedback:Is It about Protecting the Self or Protecting Others[J].British Journal of Social Psychology,2012,51(4):772-780.

[34]AJZEN I.The Theory of Planned Behavior[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1991,50(2):179-211.

[35]ARMITAGE C,CONNER M.Efficacy of the Theory of Planned Behavior:A Meta-analytic Review[J].British Journal of Social Psychology,2001,40(4):471-499.

[36]MEIER B,ROBINSON M,WILKOWSKI B.Turning the Other Cheek:Agreeableness and the Regulation of Aggression-related Primes[J].Psychological Science,2006,17(2):136-142.

[37]MCCRAE R,JOHN O.An Introduction to the Five-factor Model and its Applications[J].Journal of Personality,1992,60(2):175-215.

[38]JENSEN-CAMPBELLl L,KNACK J,WALDRIP A,et al.Do Big Five Personality Traits Associated with Self-Control Influence the Regulation of Anger and Aggression?[J]Journal of Research in Personality,2007,41(2):403-424.

[39]CLARK K,CLARK M.Choosing to Lead[M].Greensboro,NC:Center for Creative Leadership,1996:27-34.

[40]PFEFFER J,SALANCIK G.Determinants of Supervisory Behaviors:A Role Set Analysis[J].Human Relations,1975,28(2):139-154.

[41]BERNARDIN H,TYLER C,VILLANOVA P.Rating Level and Accuracy as a Function of Rater Personality[J].International Journal of Selection and Assessment,2009,17(3):300-310.

[42]FEDOR D,DAVIS W,MASLYN J,et al.Performance Improvement Efforts in Response to Negative Feedback:The Roles of Source Power and Recipient Self-esteem[J].Journal of Management,2001,27(1):79-97.

[43]ASHFORD S,CUMMINGS L.Feedback As an Individual Resource:Personal Strategies of Creating Information[J].Organizational Behavior & Human Performance,1983,32(3):370-398.

[44]張靜.自尊問題研究綜述[J].南京航空航天大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版,2002,4(2):82-86.

[45]PYSZCZYNSKI T,GREENBERG J,SOLOMON S.Why Do People Need Self-esteem? A Theoretical and Empirical Review[J].Psychological Bulletin,2004,130(3):435-468.

[46]MCFARLIN D,BLASCOVICH J.Effects of Self-esteem and Performance Feedback on Future Affective Preferences and Cognitive Expectations[J].Journal of Personality and Social Psychology,1981,40(3):521-531.

[47]BROWN J,MANKOWSKI T.Self-esteem,Mood,and Self-evaluation:Changes in Mood and the Way You See You[J].Journal of Personality and Social Psychology,1993,64(3):421-430.

[48]MOSS S,MARTINKO M.The Effects of Performance Attributions and Outcome Dependence on Leader Feedback Behavior Following Poor Subordinate Performance[J].Journal of Organizational Behavior,1998,19(3):259-274.

[49]鄭曉濤,柯江林,石金濤,等.中國背景下員工沉默的測(cè)量以及信任對(duì)其的影響[J].心理學(xué)報(bào),2008,40(2):219-227.

[50]HUSE E.Performance Appraisal:A New Look[J].Personnel Administration,1967,30(2):3-5,16-18.

[51]LEE J,AKHTAR S.Determinants of Employee Willingness to Use Feedback for Performance Improvement:Cultural and Organizational Interpretations[J].The International Journal of Human Resource Management,1996,7(4):878-890.

[52]CHEN ZIGUANG,ZHONG JIANAN,LAM WING.Leader-member Exchange and Member Performance:A New Look at Individual-level Negative Feedback-seeking Behavior and Team-level Empower Climate[J].Journal of Applied Psychology,2007,92(1):202-212.

[53]LOCKE E,CARTLEDGE N,KOEPPEL J.Motivational Effects of Knowledge of Results:A Goal-setting Phenomenon[J].Psychological Bulletin,1968,70(6):474-485.

[54]KLUGER A,DENISI A.The Effects of Feedback Interventions on Performance:Historical Review,A Meta-analysis and A Preliminary Feedback Intervention Theory[J].Psychological Bulletin,1996,119(2):254-284.

[55]WALDERSEE R,LUTHANS F.The Impact of Positive and Corrective Feedback on Customer Service Performance[J].Journal of Organizational Behavior,1994,15(1):83-95.

[56]MARKUS H,KITAYAMA S.Culture and the Self:Implications for Cognition,Emotion,and Motivation[J].Psychological Review,1991,98(2):224-253.

(責(zé)任編輯束順民)

Managers’ Inadequate Negative Feedback: Concept, Structure and

Psychological Mechanisms

ZHENG Xiao-tao1, ZHENG Xing-shan2, SUN Rui3

(1.BusinessSchool,ShanghaiNormalUniversity,Shanghai200234,China;

2.AntaiEconomicandManagementSchool,ShanghaiJiaotongUniversity,Shanghai200030,China;

3.ChineseAcademyofPersonnelScience,Beijing100101,China)

Abstract:When managers are giving negative feedback to employees, they tends to neglect, delay or distort the negative feedback in order to avoid interpersonal conflict. This paper names this behavior as managers’ inadequate negative feedback (INF), summarizes INF’s possible dimensions and the psychological mechanisms affecting the behavior. INF’s dimensions include avoidance, politeness, implication and leniency. In addition, managers’ agreeableness, conscientiousness and expertise constitutes the characterized variables of managers in INF. On the individual level of employees, variables including employees’ self-esteem, task significance and trust of employees in managers should be the important moderating factors of INF.

Key words:manager; negative feedback; inadequate; dimension; psychological mechanisms

中圖分類號(hào):F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1000-2154(2016)01-0029-07

作者簡介:鄭曉濤，男，博士，副教授，主要從事組織行為與人力資源管理研究；鄭興山，男，博士，副教授，主要從事組織行為與人力資源管理研究；孫銳，男，博士，研究員，主要從事組織行為與人力資源管理研究。

基金項(xiàng)目:國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“新生代員工和人力資源多樣化管理：基于包容性的多層次研究”(71132003)；國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“中國企業(yè)組織情緒能力形成、結(jié)構(gòu)及其對(duì)組織創(chuàng)新的影響研究——戰(zhàn)略人力資源管理視角”(71172109)

收稿日期:2015-03-08