破局

對1919來說，如何在“對”與“錯”之間尋求平衡，運(yùn)用試錯機(jī)會，做到企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的標(biāo)桿，是做平臺必須上的一課。

雖然成功的企業(yè)都離不開有幾分運(yùn)氣，但是企業(yè)的成功是因?yàn)橹雷约涸谑裁磿r候，做對了什么，并且讓這種“對”在今后不斷復(fù)制、重復(fù)，最后抵達(dá)成功。誤打誤撞踩上時代機(jī)遇的企業(yè)不在少數(shù)，翻翻中國企業(yè)近十年的名錄，可以抖落出數(shù)不清的名字，他們依靠一時的機(jī)遇和運(yùn)氣，一朝成名最終功敗垂成。

“對”和“錯”對企業(yè)來說，都是一樣重要。在不斷試錯中，知道自己做對了什么；接著試錯，然后找到“對”，嘗試“錯”，復(fù)制“對”，就是企業(yè)不停重復(fù)的事情。

如何革自己的命

用超市的理念開酒水門店，是1919在2010年前做得“對”的事情。如果止于此，1919應(yīng)該可以過著安逸的日子，就像成都這座城市一樣。楊陵江或許也能輕松上幾年，開店、賣酒，如法炮制，看著簡簡單單。如果是這樣，也不會在四年后掛牌新三板，成為第一家掛牌新三板的酒類流通企業(yè)。如果是這樣，可能就是1919做的一件“錯”事，因?yàn)?919停止了復(fù)制“對”。

楊陵江常說自己“看到的是三年后”，在他心中1919遠(yuǎn)不止于此。國美在家電行業(yè)做過的事情，1919也要做。國美、蘇寧雖然規(guī)模比1919大很多，但做的就是零售的事情。1919做的也是零售，雖然這個市場被同行忽視了許多年，但是楊陵江相信這才是行業(yè)本來該立足的市場。既然絕大部分門店都在盈利，1919就有“現(xiàn)金?！保胖@么大頭“現(xiàn)金?！辈挥?，只是安于四川，實(shí)在有點(diǎn)浪費(fèi)。

2010年，楊陵江萌生了要向全國擴(kuò)張的想法，就像國美、蘇寧那樣，讓1919門店開得到處都是。楊陵江這是要讓1919規(guī)?；屢?guī)模推著1919往前走。要規(guī)模化，1919必須要能快速復(fù)制、快速落地，就像是搭積木、玩拼圖一樣按部就班。

1919必須離開四川，往外走，去占領(lǐng)全國。規(guī)?；瑢?919來說，最簡單就是多開店，快速開店，趕在別人消滅自己之前，能夠快速崛起。因?yàn)榘l(fā)展速度落后，而被打倒的例子不勝枚舉。在以速度見長的互聯(lián)網(wǎng)世界里，行業(yè)先行的易到用車落后給了快速擴(kuò)張的滴滴快的；搶先一步上市的優(yōu)酷網(wǎng)，轉(zhuǎn)身收購了與自己如一個模子刻出來的土豆網(wǎng)。

1919要在全國鋪開，要規(guī)?；?，就不能慢，這就需要1919的模式要能夠快速復(fù)制，像蓋章一樣在各個城市“蓋”出門店。商品、服務(wù)、門店都既要保證速度，又要保證維持相同的水平。

但是，多開店，快速開店只是最簡單的表象，靠什么來讓1919模式“印章式”復(fù)制？零售本質(zhì)上是金融，經(jīng)脈是供應(yīng)鏈，脊柱是信息化，面子上是服務(wù)和商品。1919有了面子上的功夫，需要經(jīng)脈和脊柱支撐，才能奔跑起來。這不是件輕松的事情，這意味著1919不能像過去一樣，只把自己當(dāng)作一個酒水連鎖超市，像小公司一樣經(jīng)營。這意味著，在未來幾年里，1919要搭出自己的骨架。楊陵江意識到，必須讓公司規(guī)范化，才能規(guī)模化，是時候必須下決心革自己的命。

低價絕殺之踵

促使楊陵江咬牙下決心的，不僅僅是他眼中所看到的“三年后的”1919，還有來自上游和同行的壓力。盡管與郎酒決裂的事情發(fā)生在2013年，但是從2010年開始，1919已經(jīng)感覺到來自酒企和同行的種種不滿。1919的“低價“，惹到了很多人，他就是那個狂歡中最掃興的人，所有人都在享受暴利帶來的興奮時，1919偏偏要冷眼旁觀，做“低價”。如果做低價不賺錢，1919倒也最多被人嘲笑蠢，問題恰恰在于消費(fèi)者喜歡1919的低價，1919的門店在賺錢。1919的“低價”中有帶著幾分“對”的意思。這種“對”讓同行看著扎眼，1919被看做破壞行業(yè)的叛逆分子，1919破壞了酒企一手在握的價格體系，讓經(jīng)銷商生意做著尷尬。

這就是1919所處的中國酒水渠道，大大小小的經(jīng)銷商，大大小小的酒企通過自抬身價，讓消費(fèi)者可望不可及，用沒有理智的價格賣酒?！百I不起就走開”，這幾乎是當(dāng)時大街小巷的名煙名酒店刻在腦門上的一句話，就差沒當(dāng)門匾掛起來。

1919開始考慮改成有限公司，但是有限公司的話，以前一些不規(guī)范的做法就不能繼續(xù)。楊陵江想，干脆規(guī)范化。

一方面是來自行業(yè)的敵意，一方面是經(jīng)營商遇到越來愈多瑣碎的問題，楊陵江心想與其花精力到處找發(fā)票，與其擔(dān)心會不會有人來找1919麻煩，不如讓公司規(guī)范起來，堂堂正正地做生意。更何況，1919要爭取話語權(quán)，也該做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備了。

成為“物流入口”

所謂物流入口，其表現(xiàn)形式為“最后一公里”的優(yōu)勢。但這背后卻是對整個線下門店的成本重構(gòu)。

1919的門店將零售、倉儲、配送打包在一起，節(jié)省掉了大量產(chǎn)生于這三個環(huán)節(jié)之間的時間成本，也就是商流成本。這種理念成立的前提是企業(yè)可以自行搭建一個強(qiáng)大的信息流系統(tǒng)。

海爾自1999年開始進(jìn)行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運(yùn)動。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

事實(shí)上，1919的“物流入口”和海爾的“一流三網(wǎng)”理念非常接近。對酒類行業(yè)來說，酒是高危險品，有大量的二次包裝，包裝的成本很高。用戶拿了5瓶酒，如果還想喝第6瓶，在以前，線上下單要三天才送到。而現(xiàn)在，用戶是想要即可得，馬上下單，如果10～20分鐘可以送到用戶身邊，用戶體驗(yàn)就會大不相同。所以，O2O從線上到線下，線上沒有實(shí)體商品，賣的是消息和服務(wù)，而線下做的是把線上信息轉(zhuǎn)化為訂單。

很多人都誤以為，O2O和傳統(tǒng)意義上的電商一樣，首先要成為流量入口。在互聯(lián)網(wǎng)格局已定的今天，任何撬動BAT版圖的舉動都會費(fèi)力不討好。1919聰明地選擇了繞開這條路。

從1998年開第一家門店至今，到2016年，1919會有2 000多家門店，三年之后門店數(shù)量接近1萬家，以此掌握大量線下資源，線上就成了賣訂單；而線下除了零售之外，還幫線上做訂單配送和物流配送。所以，1919的定位是“不爭線上流量入口”，這一點(diǎn)恰恰和競爭對手形成了鮮明對比。

然而，不爭不代表不做。1919的線上平臺包括自建，依托于天貓和京東。而線下也有對應(yīng)的開放，比如直管店，即投資人作為老板，1919作為掌柜。

1919整個O2O平臺由五大塊構(gòu)成，包括了供應(yīng)鏈—從廠家到終端（門店），電子商務(wù)管理公司—從終端（門店）到消費(fèi)者。電子商務(wù)管理公司包括了門店經(jīng)營以及電商業(yè)務(wù)，即終端到消費(fèi)者，怎么樣把貨品交到消費(fèi)者手里。還有互聯(lián)網(wǎng)平臺推廣公司，從廠家到供應(yīng)商就是上游和下游的例子。

舉個例子，在貴州一家酒廠開發(fā)出來一種酒，要在全國31個城市鋪出去，那么通過招商需要一年半載，而通過1919的體系，幾天內(nèi)便可以在全國上架。

以上這些后面的支撐體系就是信息技術(shù)。單純靠人是沒有辦法玩的，需要系統(tǒng)，一定是系統(tǒng)制定規(guī)則去運(yùn)行，靠信息流去做O2O的建設(shè)和服務(wù)。在這個過程中還有后勤公司。通過這五家公司管理信息流、供應(yīng)鏈、商品流、物流和執(zhí)行流。

激勵收獲的生態(tài)價值

從傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型做O2O，首先要面臨的問題就是和上游酒廠的關(guān)系重塑。楊陵江是個性情中人，一雙銅鈴眼，說起話來語速很快，表達(dá)直接。在我們問他，為什么想到轉(zhuǎn)型時，他直言，這個行業(yè)的灰色地帶太多了，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)恰恰可以扭轉(zhuǎn)這種不健康的客戶關(guān)系局面。

冰凍三尺非一日之寒。傳統(tǒng)線下渠道的積習(xí)很難在一時改變。有媒體在形容1919和酒商之間的關(guān)系時，認(rèn)為1919在根子上觸動了酒商的既得利益。楊陵江也被稱為“破壞者”。

楊陵江卻認(rèn)為，當(dāng)傳統(tǒng)渠道和新生渠道沖突時，幾乎所有的廠商都會維護(hù)傳統(tǒng)渠道的利益，然而這并不意味著1919就是被打壓的一方。1919并沒有力量去要求上游如何做，他們能改變的只有自己。通過高效的出貨方式，倒逼上游，讓上游接受平臺上的零售價格。1919也在改變自己，把可見的產(chǎn)品零售價格調(diào)整到符合廠家的要求，而把實(shí)際成交價格改為僅會員本人可見。

當(dāng)把酒超越線上和線下，本身成為流量入口的時候，1919的平臺效應(yīng)就會威力巨大。一邊是酒水廠商，一邊是門店、餐廳以及其他終端和海量的用戶，上下游之間可以自由地進(jìn)行供需對接、定制生產(chǎn)，不再需要1919作為中間點(diǎn)一個個地去連接白酒廠商、直管店、餐廳終端。1919要做的，只是建設(shè)平臺保障功能，做好供應(yīng)鏈服務(wù)。

楊陵江說，“1919要跟廠家合作，是不按照他們的路徑保證他們價值的，因?yàn)樗麄冞x擇本身就是錯誤的，而我們按照認(rèn)為對的社會原則讓廠家妥協(xié)，其實(shí)是對他們負(fù)責(zé)任的”。